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以客户为基准线整合跨界资源

2016年04月18日73

随着时间的推移,我们越来越注意到,整个商业环境中,大家殚精竭虑要去做的资源整合,风向已经发生变化了。

传统中,是由产业资源整合向市场拓展方向发展,现在,则是由客户资源整合向再造产业链方向发展。而这个产业链已经不是传统中的产业链,传统中,产业链是围绕着生产资料和产品的前世今生建立起来的,再造后的产业链,则是强调要围绕着客户资源来建立和整合。

整合跨界资源

说到底,时代变了,你有什么产品已经不重要,重要的是,客户需要的,你能否提供?

随着互联网和互联网+的发展,BAT关注的重点已经不再仅仅是自己起家的那一亩三分地,他们的出发点也已经不再是自己的传统产品,而是基于客户资源整合的需要来不断收购兼并和开展战略合作:阿里巴巴战略的起点是交易,落脚点却在客户资源整合,腾讯战略的起点是人际关系,落脚点却在客户资源整合,而百度战略的起点是连接人与服务,落脚点却在客户资源整合。这三大巨头在各自的资源整合过程中,大数据处理必定会起到画龙点睛和升华的关键作用:知道客户需要什么,然后再基于自身战略的定位,推出满足相应需求的产品。

互联网+的持续发展和不断深化,越来越深刻地改变着资源整合这一领域,如果说以上举例的BAT还是局限于互联网公司的话,那么下面要举的事例,则会再一次告诉我们,大方向已经变了,没有谁能置身事外,没有谁能高枕无忧。

出口外贸型企业活得日益艰难,为什么呢?因为订单锐减,因为出口转内销之后,没有市场。这其中,出现了一个定位的致命问题:这是我原来一直在海外卖的产品,特畅销,那么国内市场也肯定会不错。但实际上,基本卖不动。为什么?因为这种定位,是对国内市场和国内客户的无知,却还自我感觉良好。

出口转内销,并不仅仅是让销售员转个弯那么简单,这类企业需要脱胎换骨。这一类企业需要的是从客户资源整合角度出发,知道客户需要什么,然后必须调整产品,才能够真正实现转型。

所以,客户资源整合的实质是,选择客户,懂得客户,满足客户,以客户为基准线,顺藤摸瓜,整合跨界资源。那么,我们就会非常惊讶地看到,围绕着客户资源整合建立起来的新产业链,已经充满了在传统角度看来的跨界资源,传统的行业之分、渠道之分、上下游之分,已经支离破碎,已经被按照新的游戏规则重新整合过了。

也所以,我们才会看到,BAT在收购兼并和战略合作过程中,常有让局外人大吃一惊的运作:原本八竿子打不着的一家公司转眼间就成为BAT中一家的一枚棋子。其中的逻辑是:这一领域的客户资源符合我整体战略发展的需要,那么,顺藤摸瓜,找到这一领域的典型公司和典型产品,收购它,并把它纳入到大数据处理之中,然后再推出新产品,牢牢地黏住客户资源。