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创业公司的产品经理需要做什么?

2016年09月04日65

产品经理

最近在跟一家创业公司接触,公司创始人(老张)希望我能成为第二大股东,同时担任COO的岗位。在与老张聊项目的背景,及接下来的一些列工作过程中,关于核心班子的搭建上,我们产生了一些分歧,具体分歧点就是:“当下我们需不需要一名产品经理”。

2014年末我开始创业,运营出身的我苦于不懂产品,因此在当时CTO加入之后我就把重点放在了寻找合适的产品经理人身上。通过引荐,我招聘了一位产品经理,从“什么是产品经理”到“为什么需要一个产品经理”再到“他们的产品方法论”给我说的头头是道。加入团队一个月后我发现了太多格格不入的地方。从我描述为什么成立项目之处开始,到打算怎么做出第一版产品,以及第一版的核心功能有哪些之后。我们发生太多的争吵,他阐述了诸多大公司的观点。而对于来说活下去是项目当下的唯一目标。在请走了这位产品经理后,我决定自己来做产品经理,直到公司B轮融资完之后,我的团队才有了第一位真正意义上的产品经理。

随着项目被收购,我在复盘之余,对产品经理有了另一个角度的看法,就是作为COO出身的创始人,我需要的是一名什么样的产品经理?

在创业公司我需要什么样的产品经理?

懂得定义产品(要有商业价值);

懂得探索产品的解决方案,并对产品机遇做判断;

会推动项目前进,做好产品管理而非团队管理;

拥有产品战略眼光,并赋予产品路线。

1.定义产品

在我创业时,决定自己当产品经理的那一刻,我做的第一件事情就是重新定义我的产品。

之所以要重新定义要开发的产品,是因为在项目初期,我有自己明确的商业目标:验证创业想法,并评估产品的商业机会。因此我并不要求我的MVP产品视觉效果,我要求的是我自己能否通过深入了解用户需求,整合并从中探索出战略层面上的商业模式、产品架构、目标用户等产品需求,并将MVP产品变成MVBP产品。

在明确我的商业目标和工作目标之后,第一步就是要确定一个合理并符合公司发展要求的产品需求出来。这是一件很考验一个产品经理判断力的时候,因为随着项目的推进,产品的需求来源渠道会越来越多,比如:

我的目标用户;

竞争对手的付费用户;

通过行业分析分析报告及趋势图;

公司投资人给出的意见,如果你不是创始人的话,可能还有公司高层;

市场与销售的同事(如果有);

产品研发团队;

公司的运营团队(还好当时就是我自己);

产品经理自己对于市场与技术的经验直觉。

作为产品经理这个时候最重要的是评估有产品价值和有商业价值的信息,判断哪些信息是当下公司所处环境最适合的产品需求,将其整理出产品需求文档与技术团队共同并开发(关于如何写一份好看的PRD文档,不是我的强项,不过多赘述,大家自己谷歌\百度吧)。

2.产品的解决方案,并对产品机遇做判断

确定合理并符合公司发展要求的产品需求后,产品经理需要在此基础上探索出解决方案。包括基础的产品特征和功能,主要业务逻辑,UI设计,交互体验等等。之后去撰写PRD文档(产品需求文档)再配合低保真产品原型来完成这部分工作。

而我当初的重点放在了对产品机遇的判断上,因为在专业领域里我相信我会请到比我更加专业的产品经理来做产品需求文档撰写,但是在产品机遇的判断上,没有人比我更了解产品最适合当下的机遇是什么。

一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。

1.决定放弃哪些想法

通过需求的梳理,我会得到很多更好的创意,更好的产品机遇。但是在对公司基本面的判断以及对市场所给予的时间成本的条件下,可能会有诸多的现实原因,在这期间一个合格的产品经理需要牢牢记住公司的商业目标是什么。

也许是因为需求规模不足够;或者眼下没有可行的技术能力;或者与你的团队或者公司本身定位不符的;或者任何一个其它的原因。这些诸多现实原因都会影响一个产品经理对于产品的判断。

这时我需要产品经理体现的价值就是防止公司在这个不值得的地方浪费时间和资源,所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么,能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作。

2.将产品价值增加上商业元素

当你你获得一个非常宝贵的产品机遇,而且时机正好,你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案时,作为产品经理的你这里最关键的就是,要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜,同时让管理层或者投资人也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。

小结

产品经理的思维不会被当下可获得的资源和当今市场的环境限制住。他们会描述一些(能造成)破坏性创新的机会,并制定具体计划(考虑)如何去实施它们。

产品经理能够预测一个项目的大致收益,并且可以有效地利用过去的经验和使用具有可比性的基准。一旦项目启动他们也会计算其中能带来的收益,并从中吸取经验用于以后的产品开发流程优化和预测。

产品经理不必是一个设计师,但是能够欣赏「优秀的设计」并且能够从「好的设计」中区分出「优秀的设计」。他们也应该能够清晰地说出设计师同事们之间的(设计作品)的不同,或者至少清晰地说出追求从「好的设计」到「优秀的设计」的努力方向。

一个企业的高层层面来看到产品经理或者产品总监这个岗位需要什么样的角色?

推动项目前进,做好产品管理而非团队管理

探索出具体可行的产品解决方案后,一般情况下会和研发团队进行大量可行性沟通直至需求评审通过,封装需求并进入研发状态。在这个过程中聆听每一个团队伙伴的建议并说服他们接受你的最终方案,在项目推进的过程中你会常常扮演不同的角色,承担多种不可预料的责任,这个时候请做好产品管理的工作。

在当下这个市场环境中产品管理首先对目标负责,产品目标的价值在于识别并把握机遇。从中进行产品管理,产品管理的艺术就在于将你对目标用户需求和期待的深度理解,与研发团队的技术能力相结合,从而定义出一款兼具说服力和可行性的产品并进行项目推进。所以,产品经理是站在各种矛盾交汇点的那个人,也应该是整个团队中最擅长应对信息不对称的那个人。

在我见过的绝大数企业,包括我曾经工作过的团队中,产品经理并不直接管理任何一名真正参与产品打造过程的专业人才。程序员为技术总监工作,设计师为创意总监工作,测试为质控负责人工作,这意味着产品经理几乎不可能依靠行政手段来完成团队的领导。作为产品需求的负责人,可以通过撰写需求来对产品产生许多方面的影响,但也很快就会发现有很多能够影响产品的决策权并不属于产品经理。在这种情况下,产品经理必须懂得如何去做产品管理。当然,做产品是一个不断发现问题并且解决问题的动态过程,所以保持高效沟通推动项目进度前进是贯彻产品始终的工作职责。

产品管理之所以重要是因为当产品经理不得不去说服和推动团队时,这里存在一个非常基本的检验和平衡得失的原则。对于一个创业项目来说,我需要的是产品经理展示出来的客观事实而非行政命令。如果这是一支非常强大的创业团队,产品经理就会通过与技术、运营、测试、研发和市场的同事的思辨获得更多有价值的信息。这个过程可以获得更多不同的专业视角,或者被迫进行更深度的思考然后带着更有力的理由来进行下一步的推动。而在当下这个互联网环境中,互联产品的高风险决定了靠行政命令直接推动是极其危险的行为。因此,产品经理自身传达出来的客观性对于项目成败非常重要,这种客观性只有在合理的机制下才能够得以保证。

拥有产品战略眼光,并赋予产品路线

通常一款互联产品会不停地迭代和成长,所以当我认为“产品”这个词,实际指的是这个产品所有的版本集。产品经理同样需要为在这个随着时间演变的产品过程负责。而这个负责的起点就是从定义一款产品的第零次迭代开始。

第零次迭代

产品经理的天职是让正确的事相继发生,正确的事发生的前提是产品方向的选择上。产品经理脑袋中第一次颠覆和筛选需求称之为第零次迭代。这个前提是你必须足够了解你的产品,了解你的用户才能做出正确的判断。

这涉及到一整套思考方式,影响一个产品最深并决定产品最终形态的决定是往往是团队刚成立之初做出的。作为一名优秀的产品经理你必须时刻从不同的角度思考你接下来要做的工作。在这套思维方式中,最可怕的就是执着于用户体验这件事情,我见过无数用户体验非常优秀的产品无法继续存活下去,我也见过很多用户体验很差的产品紧抓住一个需求不断迭代最终壮大。

还有的产品经理会执着于用户反馈,而不深入的思考用户反馈背后想要真实表达的东西。当用户对产品不满意,但是却无法准确地解释其原因,他们往往将这些不满归结为好多细小琐碎的功能上面,他们会要求添加大量的功能,优化大量的体验,可是这跟产品是否能真正成功解决问题没有半毛钱关系。在运营体系里面有一句话我经常告诉我的小伙伴们:做数据运营不是去研究这些数字所带来的结果,而是要研究数据背后反射的人的行为。

如果抛开推广运营等后产品阶段的工作,在项目成立前期制订产品决策的流程一般是:

公司产品经理

大部分的产品经理把自己的主要工作游离在技术实现和用户体验上,在大公司更是如此,因为战略方向的思考和调整在团队中由更高阶的管理者来决策。但即便没有决策权,从战略角度去思考产品需求的必要性是非常有意义的。这将让你做出更正确的决定,确定待解决的问题,这一点非常重要,因为:

(1)一支产品团队最应该知道的是:下一部该做什么?

比如,当产品的第一个大版本结束之后,接下来怎么发展?或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求?这些信息满足吸引吸引团队的注意力之外,明确产品的战略和版本规划会让团队找到正确的方向感。尤其在创业项目中,我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协,但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中,这会让团队的沉默成本非常的低。

(2)提高研发团队工作效率

当技术团队面对非常丰富的产品决策内容时,产品经理需要帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好,而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。尤其在创业初期这一点会让工作达到事半功倍的效果。

(3)为项目插上尖刀

让销售和市场部门了解产品的走向,帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。在用户运营层面,早起的种子用户总是希望提前获得产品下一步的动向,如果在前期可以将部分的种子用户纳入的产品设计的角色中,这会在之后的市场运营层面降低大量的拉新成本。

一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图,描绘出产品前进的方向,就应该用产品路线图(或版本树)将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容?每个版本对应为市场提供什么价值?同时这些内容的细节都将沿着这个方向,在每个版本的具体的产品需求文档(PRD)中被体现出来。

产品经理不仅要对战略方向负责,也要对这些步骤负责,要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持,并且应该经过公司管理层或者演示给投资人,并获得的评审与核准。

结语

对于一个项目的前期无论是在创业公司,还是在集团下面的事业部。一个产品经理的重要性已显而易见,但是承担产品经理这个角色的人却是这个岗位的魂。因此在跟老张沟通的结尾,我提出自己的意见,这个角色要么老张你来当,如果我加入,这个角色我来当。一份担当意味一份责任,在这个人人都是产品经理的年代,更要宝贵的是人人都要有产品经理的思维,而是否真的人人都能是产品经理,时间会给我们最好的答复。