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单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验

2016年10月02日139

今年1月6日,三只松鼠创始人兼CEO章燎原和峰瑞资本创始合伙人李丰对谈时第一次提出实体店的计划:三只松鼠一定会进入线下。“线下渠道本质上是一个体验点,核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下,或者相反,却不解决成本和服务升级的问题。‘全渠道’ 只是一种假的全渠道。”

三只松鼠

时间一晃九个月。当章燎原和团队纠结于如何开店的时候,中国零售业态在这一年中呈现出更为焦灼、迷茫的情绪。一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃。互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散,使得快消品公司擅长的 “消费者洞察” 显出疲态,更难预测消费行为。另一边,互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。不差钱的线下巨头杀入流量争夺战,进一步挤压创业公司的生存空间。

9 月 30 日,三只松鼠第一家实体店在安徽芜湖开幕。我们专门跑到现场,在开幕式结束后逮住松鼠老爹问了他一些问题。

零售业态:仅具备销售功能的线下实体将无需存在

峰小瑞:最近零售是大家特别关心的一件事情。你觉得线下的这个实体商业会往什么方向走呢?

章:我认为线下实体店的销售功能,未来完全可以在线上解决。仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。

线下的环境是很差,但不代表线下没有未来。从需求上,人具有社会性,始终要在线下物理空间当中生存。人们还是需要玩,需要逛。只是玩和逛不再是买东西。

而从供给上,虽然我们看到大部分购物中心趋于同质化,但也要看到一些正在转型的商业体,成为体验、生活中心。它们致力于提升非替代式消费、体验式消费,加上儿童业态、旅游等元素,而且已经取得了一些不错的成绩。

如果这样的供需可以被匹配,线下还是大有作为的。

峰小瑞:徐新女士(今日资本管理合伙人)之前在演讲中说,现在线上、线下的人都有种冲动。线上的人说我要在线下开体验店,因为人流在那儿,天猫流量太贵了。线下的人说不行,顾客数已经下降了,我要到网上去捞。你盯着我碗里,我盯着你碗里。你怎么看待这个观点?

章:现在的线上之战就是商超之战。在线超市,包括天猫超市、京东超市,它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。这场战争打完之后,也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超,不是转型就是完蛋,只剩下便利店这样的设施。当家庭取代个人成为主流消费群体,连酱油都在网上买的时候,线下商店就将终结。

对于我们来说,并不是因为天猫的流量贵了,我们才到线下来——销售都控制了,说明我们的流量是过剩的。我们之所以跑到线下来,是因为很多人并没有玩好线下这块市场,还是停留在卖东西。我没那么傻,如果到线下还在卖东西,这不是退步吗?

大家有一种错觉,90 后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街,而是没有店可以给他逛。线下实体店这种套路,他已经看透了。原有的线下业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通,讲究速度效率,只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播,一边定外卖、买零食,在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店,所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动,吸引你过来,我可以打动他过来。

所以线下获客难就去线上买流量,这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费,比例从 50% 提高到 65%。也就是说,万达不再只有百货、餐厅,做普通的购物中心。它还有做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求,在线下就把流量堵截住。

从这个观点上来看,所谓 “线上流量太贵”,“砍掉中间商是个坑”,都是假的。线上还是先进的,还是便宜的,这些完全是假话。很多人被误导了,天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵,天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜,没有那么多费用。在天猫超市只要扣除 15% 的定价。我到线下超市,要给沃尔玛、家乐福多少?这个数很可怕,要给 32%。在这样的情况下,你说消费者支付多大的高昂的成本?

峰小瑞:所以您觉得现在消费品领域的创业者,应该关注商超之战这个独一无二风口是吗?

章:我和李丰聊过:现在那些做日用品的,比如饮用水、日化,它们不像坚果一样适合单独在网上开一个旗舰店。如果有品牌空档,就应该抓住一个在线超市新一波渠道的崛起机会。

随着时间推移,互联网巨头的理念也出现了革新。原本所有人都认为,在线商超需要解决生鲜冷链。但我觉得生鲜这个东西不需要着急,因为它在线下一直有存在的必要——连锁超市进入中国快 20 年,农贸市场并没有消亡。因此,巨头跳过生鲜,开始玩日用品超市。这些标品才是强项。

峰小瑞:其实有线下体验店的互联网公司挺多的,比如说特斯拉、苹果、华为,包括也有很多食品行业的友商开设了体验店。这类线下体验店的状况和模式给您带来了哪些启发?

章:我觉得需要正确理解 “体验店” 三个字。很多人把体验店理解为体验产品。比如说 Apple Store,它希望用户通过产品来体验苹果的文化,因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为 “体验店”,我觉得有点不靠谱。体验什么呢?它本质上还是一个销售店。

用户进入一家食品品牌的体验店,他应该体验什么?实际上就是体验品牌文化。在品牌 IP 化的时代,就是你只有很强的 IP,用户才能感觉到你的差异性。

峰小瑞:你们在做这个东西的时候,有没有参考过其他店?

章:我们主要学习了两家品牌,迪斯尼和 Line。它们都是极其擅长运营 IP 的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售,IP 本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是,这还帮助品牌提高知名度,赋能品牌下其他业务。

迪斯尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名,去了过后才发现:《冰雪奇缘》中 Elsa 的裙子之所以一年卖出 300 万条正品,除了迪斯尼品牌整体非常强势,从研发、渠道、销售都能牢牢掌握,更重要的是他们知道如何在店里合理展现 IP,甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边,到地上铺的一块砖,质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心,也是努力的目标之一。

而 Line 则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊、兔兔都是取材于动物,和三只松鼠比较接近,所以我们也研究了这家日本公司,如何在中国这个主营业务完全缺失的市场,运营起一个强 IP,以至于没有多少人用过 Line,但还会疯狂地购买周边,光顾 Line 咖啡。

Line 的成功,可能与时下 90 后的审美趋势有关——娱乐化,简单化。因此,它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品,另一方面是这种审美标准目前还是 90 后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度,他们很难欣赏这些作品背后的美感。

此外,Line 和迪斯尼都属于外来文化,在中国缺乏传播渠道:迪斯尼频道和 Line App。这是很致命的问题。除了 80、90 后知道米老鼠,00 后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP 运营理念需要根据 IP 本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式,最后会丧失自己特色。

为此,我们放弃掉店里三分之一的陈列区域,将它辟为提供 “水+轻食” 的餐饮区,旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备,十根长度三米的管道装满坚果,打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中,提升感官刺激。

迪斯尼的另一个启示,是它健全的 IP 变现体系:投了一部电影,把票房给赚回来了,还把授权金也收回来了,搞到乐园里面还能玩几十年,这个买卖太好了。

峰小瑞:我听说您研究了很多关于沃尔玛、星巴克的案例。以沃尔玛为例,您觉得它的成功对今天的中国零售业有什么启示?

章:沃尔玛和星巴克,包括任何一个成功的企业,研究下来只有两个因素可以决定这家企业成败:第一个是这家企业的文化是什么,就是核心的价值观。第二在这个时代环境当中,它是否抓住了机遇。这两者不具备,就不能成就一个伟大的企业。

沃尔玛的企业文化是创始人文化:天天低价,顾客第一。它们做得很好。但目前它在商业零售的没落,很明显是没有抓住新时代环境的变化。

此外,它们的成功还有一个重要的因素,就是在当时的背景下创造了一种全新的商业模式。一个是城镇化的零售企业,一个是将意大利咖啡模式引入到美国,创造出一个所谓的第四空间(The Fourth Place)。但无论模式多么创新,核心体现的企业文化并没有改变。优秀的企业家,优秀的企业,它的企业文化一定很简单。

实体店:虚拟物理空间的连接器

峰小瑞:你今年初在和丰叔的对谈中,第一次向外界提出要开实体店的构想。在这九个月中,你和团队在这个项目上花费精力最多的地方是什么?

章:9 个月前,实体店还是一个构想:是像传统超商一样陈列货品?店面结构如何设计?要不要将部分线上的体验搬到线下?这些都是我们思考的问题。最终我们的思路是,三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元,在这个过程中埋入文化、情感,从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。

我们在实体店中,设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道,我们的客服在沟通中不会介绍自己的工号,而是称自己为小松鼠,把用户都称为 “主人”。这已经成为品牌标识之一。那么在实体店中,我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触,但接受后就会感到我们的特殊之处。

但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验,才能非常立体地展现出三只松鼠的 IP 形象。但它又必须简单,否则购物会像寻宝游戏,妨碍销售目的。

现在用户一进店,入口的地面上有一块玻璃,上面画着四格漫画,作为故事的引子:三只松鼠骑着马车,从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸,撞到一座树桩,马车上的货物也散落各处,无法带回森林。为了解决这个问题,它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。

我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑,让用户更有代入感。为此,我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局,很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计,甚至觉得松鼠的形象特别低幼化,不够高端。

但如果没有松鼠这个 IP 的体现,我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此,我们最后决定直接介入创意阶段,画出草图,让外部设计公司填充细节。在这个过程中,我们逐渐意识到:如果你认真经营一个 IP,把很小的东西做得很精致很美,体验感、氛围感足够强,它也可以很高端。

峰小瑞:所以相比渠道拓展,你更看中实体店的品牌营造功能。

章:是的,品牌塑造更重一点。对于一个成熟的品牌来说,单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。

举个简单的例子,用户在线上购物时会花很长时间看宝贝详情,在觉得自己已经比较了解这个产品了,才会下单购买。而事实上,他们收到的不少商品实物和照片还是会存在差异。线上用户以为他很挑剔,但实际上他对于品质已经比较宽容了。即便有些商家发出的包裹脏了、里面东西乱了,他也能接受。如果像三只松鼠一样可以给予用户很好的体验,比如赠送各种周边,他会开心的不得了。

网上购物更为虚拟:从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食,中间的过程全部是断层的。但线下不一样,如果用户实打实地摸到,尝到,会对产品有更加立体的感知。一旦用户表示愿意购买,我们会尽可能引导他在 App 上完成购买,第二天就能收到,而不是直接在店里购买,这样就避免消耗过多库存,给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化:从逛街变成囤货,不占用现金消费,无形中提高了客单价。

此外,为品牌赋能的 IP 运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边,因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度,等等高感知度的因素。1 米 5、2 米的毛绒玩具,很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照,就会进一步激发购买冲动。

品牌塑造到达一定阶段后,这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道,还有可能是品牌文化的渠道。

峰小瑞:线下店会如何改变松鼠的商业模式?线上线下的 SKU、品类、价格有没有区别?

章:我们有几个特点,一个是同款同价,另一个是一城一店。

坦白来说,一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下,担心这会和线上价格起冲突。后来,我们了解到电子价签技术:门店用 PDA 扫描二维码, 一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。

而关于品类和 SKU 方面,目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上 199 个 SKU 全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品,又不得不回到天猫,那实体店的意义就不大了。

有人会提到仓储、物流的压力。三只松鼠在全国有很多 DC 仓(Distribution Center),城市仓,区域配送中心,这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大,但店面铺开后可以有效降低成本。

关于一城一店。以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开,大约需要 25 家。但如果我只开一家,人员、房租成本是二十五家的三分之一,可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销,品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低,租金、利润、承销,这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营,店长不需要参与定价这种事务,由总部统一控制价格。总部一变,所有门店价格也同时生效。

其次,实体店以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的 “拆袋免费退” 功能,在实体店中也有。我不强调线下销售,因为我希望用户一年来几次就行了,感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App 导流,在网上形成黏性,每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾,那我们的战略从开头就是错误的。

峰小瑞:有没有大规模开店的计划呢?

章:我们会不断调整模式,未来会铺满中国的三四线城市,累计三到五百家这样的规模。近期来看,我们在年底前大概会开三到四家,包括苏州、蚌埠等等。并且计划在 2017 年底达到一百家。

峰小瑞:目前一家零售店覆盖的范围大约是 3.5 公里。“一城一店” 背后并不能完全覆盖城市。这背后还有什么思考吗?

章:这里面有一个重要的概念,未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点,带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市,也可以是一个购物中心。通过对实体店进行 IP 化运营,使全芜湖人都知道这个 “爆款”。

虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌,形成印象。某一天,他如果想要近距离了解一下品牌,或者只是逛街逛到,都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。

通过聚合这两股流量,我可以把开店的成本摊销掉,同时达到比较高的销售,比如这家三百平米的店,年销售额预计会突破一千万,高于星巴克单店平均七百万的销售额。但一千万并不是重点。更重要的是,它能带动线上销售,在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。

峰小瑞:为什么一个食品品牌这么追求 IP 变现?

章:就像我前面说的:衡量这个 IP 强大与否的标准,是消费者愿不愿意接受你跨界的产品,为你驱车几十分钟,到你的店里看一下,为你买单。如果消费者不愿意,那你只是一家店而已。

过去大家心目中的 “爆款”,是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款,有一个让大家都喜爱的 IP,并且自带流量。

峰小瑞:为什么选择在芜湖作为第一家体验店,还有连带的一个问题,针对三四线城市用户的这个消费升级的趋势,你是怎么看待这个问题的?

章:从当前阶段看有两个问题,一个是受制于快递等因素,三四线城市的网购率还不高,购买食品的用户数量只有一、二线城市的五六分之一。因此在当前阶段,三四线城市的确有存在物理店面的必要性。其次,三四线城市容易形成一个城市中心,因为这里的消费者很多需求没有得到满足。

在中国的发展进程中,所有的好东西都先去了一二线城市。三四线还没有被满足、被教育,所以品牌更容易操作,形成商业中心。如果在北京,可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖,一夜之间全芜湖一百多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次,与我们建立品牌联系,日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说,三四线城市可以更好地连接品牌和消费者。