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运营商的互联网化,可以简单总结为这三步

2016年09月26日48

近几年来,运营商纷纷研究互联网转型的话题,探索如何实现运营商的互联网化。运营商实现互联网化,简而言之,只需要三步;但每一步的后面都有太多故事,太多艰难。

运营商的互联网化

第一步:融合的互联网账号

1、传统的运营商体系是以产品为中心的,有的人将这种现象总结为"只有用户,没有客户。"这是什么意思呢?

无论是固网、宽带,还是移动、IPTV,都是相互独立的运营体系。这种独立最直接表现,就是每个业务都有独立的用户ID:固定用户是本地网号码,移动用户是移动号码,宽带用户也有自己的账号,等等。

运营商的组织也是以独立的产品为运营单位,即使像中国移动这样以移动业务为主导的运营商,最初只有移动这一项业务,内部也分为无线、传输、交换等不同专业,各自为战。

运营商里还有不少增值业务,基于各种各样的业务平台提供了丰富多彩的业务。然而往往这些平台也是相互独立,或者是寄生在某一个网络平台之上,很难实现多业务之间互联互通和共享。

这一现象背后,是运营商各自独立的业务和网络平台。实际上,这些网络、平台、系统的建设,虽然基于各种技术标准实现了互联互通,但在很多场景下,是基于新的需求来打通不同系统之间接口,周期长、复杂程度高,运营难度很大。

2、随着运营商的成长和发展,各自为战的模式越来越不能满足市场竞争的要求,于是为客户聚合产品的模式开始出现,典型的方式是通过IT系统实现面向客户的整合。

一个客户来开通多个业务,是不是要填写多个工单呢?如果对运营商历史比较了解的都知道,以前都是这么干的,甚至只开通单一业务,也要填写好几个单据。后来IT支撑系统发展起来,才实现综合受理:与客户是一个协议,或者可以一次性受理客户多个需求,然后通过IT系统分拆到不同网元分别开通。

通过IT系统实现对客户的"一站式服务",客户的感知好了很多,不用一个个地开通业务。但是由于后台还是不同的系统、不同的业务逻辑和流程、不同的技术标准和规则,因此还存在很多问题。比如开通一个复杂业务,可能先要到网络侧修改用户属性,再到平台侧验证用户身份,再去设置用户状态,最后才能开通。这种靠多次异步流程实现的业务操作,不仅周期长延迟久,而且环节众多易导致数据不一致,失败率高,即使再优化,也仍容易出现问题。

3、互联网的发展给运营商提供了一个新的思路,基于客户重新整合产品平台。

互联网公司的发展往往都是从一个业务开始,然后再通过不断的创新拓展和兼并整合,扩大业务范围和客户规模。因此互联网公司一般形成了以客户为核心的体系设计,客户单一的ID往往是互联网公司最初或者最核心的业务,再向下分解是各个产品和业务。

这两天不少文章在介绍和分析"天翼帐号",中国电信的这个创新就是试图建立这样的模式。通过一个帐号体系,实现手机、邮箱、固网、宽带等多帐号的认证,协助互联网应用判断用户是否是原用户,解决用户换绑时的数据、财产安全问题等。

按照这一发展逻辑,统一账号将成为纽带,连接终端及应用,实现跨界融合,构建面向全网客户和合作伙伴的生态体系。

类似的事情,移动也在做。杭州研发中心做的统一认证体系在进行研发,中移互联网公司在开展试点,相关的流程和规则或快或慢地推进着,外松而内紧。

统一账号这件事,对于互联网公司来说可能是小事,但对运营商来说,绝对是大事。如果这一步成功迈出去了,就意味着要用统一账号整合各个业务平台和产品线,聚合客户接触渠道,从某种程度来说是削藩授权,所以技术问题的背后利益和话语权的争夺,各方诸侯岂肯轻易让步?

第二步,互联网化的客户体系

初期建立统一账号主要是技术问题,难度并不太大;问题解决之后再往前走,就会遇到管理问题。

从目前的技术方案和演进计划来看,运营商建设统一账号的体系多采用"先立后破"的方式,就是先通过统一账号对新的业务进行管理,然后再逐渐收编和接管传统业务。这就意味着:统一账号建立起来的时候,还没有形成完整的客户体系,真正的考验还没有开始。

所谓客户体系,是指与客户有关的各种属性值,以及各种属性之间的关系。比如移动客户的属性中,既有个人基础信息(包括姓名、性别、年龄、教育背景、职业等),也有行为信息(活跃度、位置信息、终端等)、消费信息(账单、价值、新业务黏性等)等扩展属性。

而对于企业客户来说,客户的模型就完全不一样了。统一帐号收敛的只是客户ID,要在建立起一个新的客户编码后,把这些原来千差万别的客户属性梳理组织在一起,那就是一项大工程了。

前面讲过,目前运营商所谓的客户体系,多是以产品为中心各自建立的,虽然在IT支撑领域实现了一定程度的融合,而且单一业务形态下的客户体系已经比较成熟,但对于统一帐号之下的客户体系,在先进性、完整性、适应性等方面,还存在比较大的差距。

中国移动的业务支撑系统号称是运营商IT里最领先最完善的,但是业务的局限性决定了现有客户体系存在致命缺陷:核心的模型都是基于个人客户,因此对于家庭客户、企业客户、互联网客户、综合信息化客户等,缺乏深入研究和系统化支撑。

中国联通的IT系统近年来主攻集中化,虽在纵向一体化方面实现突破,在很多领域做到了全国集中统一;但是在横向整合方面,却进展甚微。尤其在"创新改变世界"的口号驱动下,多点突破却又缺乏统一组织,因此对于统一的客户体系如何设计的问题,未必有答案。

中国电信在IT支撑方面比较低调,一方面为各业务专业部门做好支撑和服务,另一方面围绕技术的先进性进行探索和突破。关注技术的特点也体现在系统整体规划上,由于在业务方面缺乏话语权,因此对于多业务融合的问题,往往跟在业务部门后面走,缺乏主动性。

从历史上看,运营商的创新多是将企业的自身情况和技术结合在一起,而技术突破主要来源于国际标准或者合作伙伴。如今,如何将众多业务和产品进行整合,设计出完整的运营商客户体系,这个问题只能由运营商自己来回答,由自己来实践了。

第三步:互联网化的组织体系

IT是为业务服务的,而业务受制于组织架构和管理体系。关于组织对于管理变革的意义,相信大家都很能理解,但我还是要说:对于运营商来讲,如何平衡集中和属地运营的关系,是互联网转型能否成功的关键。这个问题不解决,即使运营商在技术方面向得再多,也不会走得太远。

如今,全国甚至全球一体化运营是发展趋势,属地各自为战的运营商与集中统一行动的互联网公司作战,在反应速度、服务能力、成本和质量等方面的弊端越来越凸显。

然而在前期一些集中化实验中,也可以看到运营商目前集中运营的很多弊端。

其一,集中之后属地公司的权力和资源都被削弱,而总部对一线的支撑能力、响应速度不足,导致属地公司难以应对区域内的竞争;

其二,属地仍是完成KPI的主体,过快过度地集中,对考核指标的完成和市场拓展有一定负面影响,也给互联网转型、集中化运营的实施蒙上一层阴影;

其三,部分业务纵向集中,而其他业务仍维持属地运营;甚至部分流程集中,端到端流程依旧有很强的属地特征。"伪集中"的模式带来更多的问题,导致对集中化缺乏信心。

那为什么互联网公司的集中化没有出现这些问题呢?因为互联网公司集中的是整个客户运营体系,为客户集中提供服务,对客户的需求集中响应,集中地为客户解决问题,总而言之,是端到端的集中。

而目前运营商的客户服务体系还是属地为主,属地公司也是完成KPI考核指标的主体,既然一线的责任大,就理当获得更多的资源和支撑。所以运营商希望进一步推进集中化,总部就必须承担起更大的责任,这一点,高调转型的运营商们,能做到么?

专业化分工协作,也是当今的潮流,运营商为了拓展新市场、试水新领域、探索新机制,以集中的方式成立了不少专业化机构,而创新也成为这些专业化机构的主题词。新兴的组织和平台能否与传统体系形成合力,实现分工不分家,对于运营商的互联网转型也非常重要。

做得好,就是处理好了专业化发展和融合统一的关系,发挥了二者各自的优势;如果处理得不好,就会出现这样的尴尬:传统的体系打破了,新体系却运转不畅甚至根本无法运转,徒然增加内耗,不要说转型了,生存都会出问题。

三步之遥,每一步都举步维艰,困难重重。但是无论多么艰难,运营商都必须沿着这条路走下去。