1. 星空下的 動漫 少女 圖片

超過限制了。。。本來還有的啊！！！！！！！！！！！！！！！！

2. BAT的人工智慧之戰已經升級，IoT才是真正的下半場

BAT的人工智慧之爭正在日漸升溫，過去三家之間的戰略平衡似乎正在逐漸發生新的傾斜。網路大腦的負責人吳恩達、網路五人車負責人王勁先後離職後，騰訊高調迎來了AI科學家張潼。而阿里則是在深圳舉辦雲棲大會深圳峰會，介紹雲計算和人工智慧技術在醫療、製造領域的應用進展。

BAT三家之間，前者太過激進，後者有些遲疑，而阿里似乎有條不紊，一直走在技術和實用的微妙平衡之間。然而，BAT的人工智慧之戰已經升級，IoT才是真正的下半場。正如阿里雲總裁胡曉明在這次雲棲大會上提到的「萬物智能」概念讓人感到頗為精彩，因為與很多不切實際的浮誇概念不同的是，雲計算和人工智慧技術在醫療、製造領域的應用進展顯然更為值得關注。

這份新報告中分析了全球 16000 多位消費者對汽車行業的看法，尤其是他們個人在未來十年中希望如何使用汽車。隨著消費者與汽車之間關系的不斷變化，「開車」的含義不再僅僅是「駕駛車輛」。未來，汽車可以知道乘坐人員是誰，為他們作出決策，甚至可以成為可信的夥伴。消費者非常渴望汽車成為物聯網 (IoT) 中的另一種智能設備，盡管它是重量以噸計的「大傢伙」。

如果說IBM這份報道還僅僅只是預測的話，那麼阿里雲總裁胡曉明在雲棲大會的這個表述則早已成為現實——他說，2017年將有70萬輛搭載YunOSAuto的互聯網汽車推向市場。而且自去年8月正式上市以來，互聯網汽車在7個月內累計軌跡點超過117億個，這些路線軌跡繪制出的中國地圖定位越來越精準。同時，上路的互聯網汽車還在不斷地收集PM2.5數據和道路情況數據。」

這些數據是非常可怕的，因為當數據在線、當服務連接的時候，重要的是如何發揮數據的價值，並用於提升用戶生活品質、工作效率。當數據沉澱、分析之後，未來還可以用於改善用戶的駕駛習慣、補充道路數據、幫助產品功能改善等，甚至是如果這種數據和相關部門合作之後，很可能會帶來更大的效果——在智慧交通以及城市規劃甚至是用戶衍生需求上會產生更大的作用。

IoT要看大數據更要系統性的連接

IoT中大數據固然重要，當然還需要系統性的連接。所謂系統性的連接，很大一部分原因則在於在晶元、操作系統層面上統一協議。

因為萬物互聯生態系統發展的真正障礙並不在技術，而在於系統的互操作性，實現互操作性的關鍵是實現標准化，尤其是協議的標准化。只有遵循統一的標准協議，不同終端才能彼此發現、連接和對話。消費者真正需要的是不同品牌、不同類型的各種終端之間的無縫連接，大量互相競爭的不同協議對消費者毫無益處。

目前我們所看到的問題恰恰正是如此，網路、阿里、騰訊、華為、小米等一系列企業都像在IoT的概念上有所作為，但我們看到更多的企業僅僅只是在終端上大費周章，但終端恰恰是最不可控的一環。

打一個不恰當的比方，這就好比是安卓系統誕生的前夜，你不斷生產各式各樣的基於自家系統研發的智能手機，但這些手機用著自家封閉的操作系統，與安卓毫無關系，最終只會在生態的緊逼之下陷入閉門造車的困境。當年的諾基亞恰恰是死在這個點上。如今在IoT中沉迷於硬體的廠商很可能也會面臨這個問題。

所以你會看到，不同格局和思路的企業，他們的行為也各不相同。馬雲前段時間宣布啟動「NASA」計劃，其中很大層面的思考便在於面向機器學習、晶元、IoT、操作系統、生物識別這些核心技術上展開突破。

這種突破恰恰是真正底層規則的突破。就像是谷歌在當年推出安卓、高通在當年掏出驍龍一樣，會影響未來的游戲規則。其實去看在雲計算領域，阿里雲自主研發的服務全球的超大規模通用計算操作系統飛天系統，這讓其服務了全球超過70萬的企業客戶；而在物聯網領域，阿里推出的YunOS已經成為國內第三大操作系統，在智能手機、電視、汽車、IoT物聯網領域已得以廣泛的使用。

IoT產業鏈中的參與者，可以從四個方向進行自我定位，尋找合適的商業模式：分別是設備提供商、網路提供商、平台提供商、以及應用開發者。但真正構建起這四個參與者的平台的人，恐怕才是最具有生態能力的人。

巨頭們需要長期投入，把IoT真正構建起一套規則的做法。BAT的人工智慧之戰已經升級，萬物互聯恐怕才是真正的下半場。

3. 騰訊有哪些業務

1、企業發展事業群（CDG）：作為公司新業務孵化和專業支撐平台，負責包括金融、支付、廣告等重要領域的拓展，同時為公司各大業務提供戰略、投資與公關市場等專業支持。

2、互動娛樂事業群（IEG）：負責公司互動娛樂業務的運營與發展，打造游戲、文學、動漫、影視等在內的多元化、高品質的互動娛樂內容產品，助力公司在全球互動娛樂領域取得領先地位。

3、技術工程事業群（TEG）：負責為公司內部及各事業群提供技術及運營平台支撐，為用戶提供全線產品的客戶服務，並負責研發管理和數據中心的建設與運營。


4、微信事業群（WXG）：負責微信基礎平台、微信開放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，並包括郵箱、企業微信等產品開發和運營。

5、雲與智慧產業事業群（CSIG）：整合騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。

6、平台與內容事業群（PCG）：將對原社交網路事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網路媒體事業群（OMG）中，與社交平台、流量平台、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行拆分和重組。

4. 蔚來汽車是否可以成為特斯拉第二

本文作者：王強

作者系界面中國報道總監，曾任紐約時報中文網財經評論員、商務周刊編輯部主任。

本文為作者應湛華研究院特邀為《湛華商業評論》原創；請勿商業化使用，如欲轉載，請保留原創聲明。

車雲網的一篇分析文章認為，截止今年，成立於2003年的特斯拉已經發展了14個年頭，雖然在傳統汽車公司中仍算新生兒，但相比成立僅兩年多的蔚來來說，完全算得上是前輩。該文認為，在之前的十餘年裡，特斯拉至少完成了兩個層面的積累：

第一是品牌：已經通過 Roadster 、Model S、Model X三款車型圈定了潛在用戶群，並形成了一定口碑，這點從Model 3預定量超40萬台的數據可見一斑；第二是試錯：特斯拉在發展過程中幾度臨近審判日，包括最初的資金匱乏、變速箱無法通過測試、聯合創始人離職、 Roadster成本大幅超預期等一系列事件，但最終都挺了過來，這些過程中的經驗彌足珍貴，企業從中可總結出包括產品、技術、品控、團隊在內的一系列解決問題的辦法。

確實，以資金為例，特斯拉在初期一直受困於製造費用緊張。當初，特斯拉想靠量少、質優、高價取勝，所以在選擇汽車零部件供應商的時候，特斯拉並沒有選擇面向量產的零部件商，而是選擇了只滿足少量特殊訂單的生產商，這導致了特斯拉最初成本高昂，並進而影響到了資金問題和交貨時間。這令特斯拉不得不推遲交貨時間以及不斷去融資。直到2008年2月，特斯拉才交出第一輛Roadster，外界開始紛紛猜測特斯拉公司是不是已經危機重重。但市場最終還是投了信任票。也是2008年2月，特斯拉成功融資4000萬美元，這已經是特斯拉的第五次融資了。事後，埃隆·馬斯克稱，在通用汽車和克萊斯勒汽車都漸漸走向倒閉的時候，一個新興電動汽車製造商想要籌集資金，「簡直比登天還難。」

蔚來汽車的決策者們能否像埃隆·馬斯克這樣堅韌不拔，甚至以個人財產擔保公司發展，也有待時間的驗證。

友情提示：湛華研究院由北京湛華世紀營銷策劃有限公司投資運營，主要從事「第四次工業革命背景下的公司對標管理和品牌提升戰略」、「公司商業模式與經營決策成功之道」等大型研究項目，最終將研究成果發布在《湛華商業評論》自媒體系列公號，並以湛華「公司對標管理研究文集」叢書形式結集出版。