如何優化考核
❶ 如何提高績效考核
如何提高績效考核結果的准確可靠性一、利用績效考核結果的統計分布曲線，看是否符合正態分布,二、利用信度、效度的數學演算法檢查評價系統的准確性、可靠箼和可信性，並適當進行修正, 不管是哪一類型的企業，實施績效考核已經成為企業一項必不可少工作，甚至部分企業將績效考核作為重要的職能，專門設立為企業的一個職能部門。企業實行、推行績效考核的重要目的之一，就是為了及時發現員工（或部門）平時工作中存在的問題，以便採取相應的措施加以改進，確保組織目標實現和戰略方向；及時了解員工的工作情況，發現員工的優點和優勢，採取針對性的指導，更好地促進員工的個人成長；最後才是為企業人力資源的晉升、獎金、薪酬及培訓等提供客觀依據。其中發現問題、了解員工優點或優勢是最基礎、最必要的。而對於員工來說，在實行一段時間的績效考核後，就會產生「績效考核的結果可靠嗎？」「可信度怎樣？」，等等。其實這就涉及到績效考核准確性與可靠性問題了。所在的企業是一家由建設期轉為營運管理的國有高速公路企業，其營運歷史只有短短的二年時間。從實施績效考核至今，員工雖然在思想和行動上已經能普遍接受，但在對績效考核結果的運用上，還沒有普遍用了人力資源的各模塊，我認為最基本的原因就是對績效考核結果的准確性和可靠性，不管是從理論的角度還是從實證的觀點出發，仍有待完善之處。從績效考核的20多種方法比較來看，產生績效考核結果的誤差可以分二類，一類就是體系設計產生的誤差，一類就是由於考核人的主觀誤差，這種誤差雖然目前沒有更好的辦法消除，但也不是不可減小。通過利用有關數學演算法可以檢驗績效考核是否具有準確性和可靠性。一、利用績效考核結果的統計分布曲線，看是否符合正態分布從理論上講，員工在職的工作表現和績效應該服從於正態分布，即最好和最差的佔少數，中等一般的或正常工作水平的員工佔大多數。在實際中，往往會出現三種不服從正態分布的情況，一是結果呈現負偏太分布，也就是說大多數員工被評為優良及以上。產生這種結果的原因從績效評價體系的方面來看，主要是評價標准過低或評價指標的主觀性很強。這種誤差帶來的結果是容易使用低績效的員工滋生僥幸心理，持有「矇混過關」的心態，不利於組織發展，再加上考核人的個人誤差，就會形成狹隘的內部保護主義，容易使業務優秀的員工受到傷害。二是結果呈現正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格，產生這種現象的系統原因就是評價指標過高。這種現在以銷售業務為主要的企業，可能會有，其他企業尤其是國有企業基本不會出現。三是集中趨勢和中間傾向，也就是結果都集中在某一分數段或所有員工被評為「一般」，沒有真正體現員工之間的個體差異和實際績效差異，造成這種現象的原因集中體現在考核人的平均心理，這種結果往往造成績效管理的扭曲，出現「好人不好，強人不強，弱者不弱」。上述三種分布誤差的克服最佳方法就是實行「強迫分布法」，即或將全體員工的優到劣依次排列，然後按各分數段的理論分布分別確定優秀、優良、一般、不合格人成績標准。二、利用信度、效度的數學演算法檢查評價系統的准確性、可靠箼和可信性，並適當進行修正信度就是指績效考核結果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是對同一個人或一組人，其結果應該是一致的；效度就是指績效考核結果與要考核的內容的相關程度，既考核的結果必須是考核內容的直接結果，那些參雜個人情緒觀念、憑一時的印象和人緣地緣關系來考核，其結果必然是與考核內容不相關的，那效度就低。信度影響效度，如果考核人僅根據某一天員工的情緒來對其打分，也許就不如一段時間內對其打的分數可信，另外這樣測量的就是員工的情緒波動而不是員工的績效，因此測量是無效的。在實踐中，對於信度我們是通過再測手段來進行檢驗的，就是對用同樣的測評方式、測評工具對某一個或某一群測評對象再次進行測評，看看他（們）與前一次結果的變化情況。舉個簡單的例子，在日常生活中，你也許常常到市場上去買東西。如果你買了2.5公斤瘦肉後覺得比上次少了點，沒有那麼重，那麼你最好自己用秤再稱一下，如果也是2.5公斤，那麼你就會覺得瘦肉確實有2.5公斤。因為二次稱得的結果完成一樣，變化（異）度為0.信度的數學演算法，公式1如下： (續致信網上一頁內容) 其中，n指二次測評結果數據的配對總數；x指被分析的測評結果；y指重復測評得到的結果。計算結果的實際含義：計算的值r越接近1，則說明測評的結果（x）越可靠。而效度呢！我們採用關聯效度來進行檢驗的。它是檢驗考核結果與未來的關系程度的。公式2如下： 其中，n指被測評者的總人數；x、y分別為二種測評的結果（分數）。計算得出的值r大於約等於0.7，說明有效程度高；介於0.3～0.7之間，有效程度為中；小於等於0.3，說明有效程度低。
❷ 如何提高績效考核的有效性
考核是引導員工行為組織目標的有效辦法
我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什麼樣的考核項目，就會有什麼樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向於組織目標，那就要設計一套有助於引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什麼;第二，為實現這個目標他應該做什麼。
幫助主管建立員工之間的績效夥伴關系
傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效夥伴關系，所謂績效夥伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效夥伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助於幫助員工去提高能力，改進工作。
提供員工績效改善的建議
一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬於能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不願意干，而是他幹不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。
還有一種原因，並不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能幹而是他不想干，那麼影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題採用解決能力的辦法。
績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據
企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那麼招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?
從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。
簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。
績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。
當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什麼效率，對於企業的發展也沒什麼效率。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什麼補什麼，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。
❸ 績效考核體系的優化有何意見和建議
績效考核中存在的問題與對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保
障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項
經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核
是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作
方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過
考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動
報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及
辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依
據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，
增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人
力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效
考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。
一、績效考核存在的問題
作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已
經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但
仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在
的問題主要表現在以下四個方面：
（一）難以建立科學客觀的考核標准
首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准
應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作
分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相
關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性
的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績
效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。
其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於
科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標
具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣
的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不
同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門
考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影
響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一
些心理干擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效
的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被
考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一
好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，
因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分
不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這
一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會
得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對
下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員
卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程
度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是
很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴
格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀
和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。
3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員
都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核
得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平
或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中
傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間
或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去
價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進
行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能
為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必
定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者
的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整
個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」
代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核
者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近
因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、
世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定
思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，
在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員
工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」
等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工
的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評
定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評
定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來
屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可
能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去
的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來
有所改進的人可能被評為「較好」。
（三）績效考核溝通與反饋的問題
1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，
首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委
任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果
來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資
源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要
性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進
行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，
沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員
工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的
好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作
任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工
會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會
有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。
2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間
雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅
是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的
優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確
其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核
前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核
者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現
與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結
果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結
果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考
評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久
而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視
為流於形式的一項活動。
（四）考評周期與考評方法的問題
工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的
間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能
否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年
底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有
清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有
的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要
的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內
容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考
核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，
並將它進行明文規定，避免績效考核流產。
在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排
序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每
一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業
在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果
出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，
企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混
不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同
樣會使考評結果失真。
二、針對績效考核中存在的問題採取的對策
如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化
管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績
效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業
就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動
其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。
為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的
正確性，需要採取以下措施：
（一）制定客觀、明確的考核標准
在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明
確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把
員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建
立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以
理服人。
績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由
崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工
作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是
考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，
同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。
二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建
立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一
般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務
完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到
工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同
時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權
重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在
描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。
比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，
並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的
大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，
並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴
的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會
使考核者容易對考評結果進行解釋。
（二）選擇考核人員，進行培訓
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是
使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績
效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主
管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，
由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考
核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財
富排名的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在績
效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度
績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、
同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而
全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案
實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考
核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪
效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首
先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知
水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要
指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標
准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考
核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考
核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判
斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容
易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。
（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通
過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種
進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中
加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建
立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工
作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良
好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解
員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
（四）選擇合理的考評方法和考評周期
考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發
放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在
公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對
員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之
前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定
業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定
業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可
以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因
此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和
專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們
的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應
該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的
員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些
管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響
到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進
行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個
評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員
工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國
惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況
選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的
一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之
後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。
為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業
在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合
理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，
關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工
的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環
境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的
工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非
常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的
工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非
常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求
❹ 如何提高績效考評的實效
如何提高績效考核結果的准確可靠性一、利用績效考核結果的統計分布曲線，看是否符合正態分布,二、利用信度、效度的數學演算法檢查評價系統的准確性、可靠箼和可信性，並適當進行修正, 不管是哪一類型的企業，實施績效考核已經成為企業一項必不可少工作，甚至部分企業將績效考核作為重要的職能，專門設立為企業的一個職能部門。企業實行、推行績效考核的重要目的之一，就是為了及時發現員工（或部門）平時工作中存在的問題，以便採取相應的措施加以改進，確保組織目標實現和戰略方向；及時了解員工的工作情況，發現員工的優點和優勢，採取針對性的指導，更好地促進員工的個人成長；最後才是為企業人力資源的晉升、獎金、薪酬及培訓等提供客觀依據。其中發現問題、了解員工優點或優勢是最基礎、最必要的。而對於員工來說，在實行一段時間的績效考核後，就會產生「績效考核的結果可靠嗎？」「可信度怎樣？」，等等。其實這就涉及到績效考核准確性與可靠性問題了。所在的企業是一家由建設期轉為營運管理的國有高速公路企業，其營運歷史只有短短的二年時間。從實施績效考核至今，員工雖然在思想和行動上已經能普遍接受，但在對績效考核結果的運用上，還沒有普遍用了人力資源的各模塊，我認為最基本的原因就是對績效考核結果的准確性和可靠性，不管是從理論的角度還是從實證的觀點出發，仍有待完善之處。從績效考核的20多種方法比較來看，產生績效考核結果的誤差可以分二類，一類就是體系設計產生的誤差，一類就是由於考核人的主觀誤差，這種誤差雖然目前沒有更好的辦法消除，但也不是不可減小。通過利用有關數學演算法可以檢驗績效考核是否具有準確性和可靠性。一、利用績效考核結果的統計分布曲線，看是否符合正態分布從理論上講，員工在職的工作表現和績效應該服從於正態分布，即最好和最差的佔少數，中等一般的或正常工作水平的員工佔大多數。在實際中，往往會出現三種不服從正態分布的情況，一是結果呈現負偏太分布，也就是說大多數員工被評為優良及以上。產生這種結果的原因從績效評價體系的方面來看，主要是評價標准過低或評價指標的主觀性很強。這種誤差帶來的結果是容易使用低績效的員工滋生僥幸心理，持有「矇混過關」的心態，不利於組織發展，再加上考核人的個人誤差，就會形成狹隘的內部保護主義，容易使業務優秀的員工受到傷害。二是結果呈現正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格，產生這種現象的系統原因就是評價指標過高。這種現在以銷售業務為主要的企業，可能會有，其他企業尤其是國有企業基本不會出現。三是集中趨勢和中間傾向，也就是結果都集中在某一分數段或所有員工被評為「一般」，沒有真正體現員工之間的個體差異和實際績效差異，造成這種現象的原因集中體現在考核人的平均心理，這種結果往往造成績效管理的扭曲，出現「好人不好，強人不強，弱者不弱」。上述三種分布誤差的克服最佳方法就是實行「強迫分布法」，即或將全體員工的優到劣依次排列，然後按各分數段的理論分布分別確定優秀、優良、一般、不合格人成績標准。二、利用信度、效度的數學演算法檢查評價系統的准確性、可靠箼和可信性，並適當進行修正信度就是指績效考核結果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是對同一個人或一組人，其結果應該是一致的；效度就是指績效考核結果與要考核的內容的相關程度，既考核的結果必須是考核內容的直接結果，那些參雜個人情緒觀念、憑一時的印象和人緣地緣關系來考核，其結果必然是與考核內容不相關的，那效度就低。信度影響效度，如果考核人僅根據某一天員工的情緒來對其打分，也許就不如一段時間內對其打的分數可信，另外這樣測量的就是員工的情緒波動而不是員工的績效，因此測量是無效的。在實踐中，對於信度我們是通過再測手段來進行檢驗的，就是對用同樣的測評方式、測評工具對某一個或某一群測評對象再次進行測評，看看他（們）與前一次結果的變化情況。舉個簡單的例子，在日常生活中，你也許常常到市場上去買東西。如果你買了2.5公斤瘦肉後覺得比上次少了點，沒有那麼重，那麼你最好自己用秤再稱一下，如果也是2.5公斤，那麼你就會覺得瘦肉確實有2.5公斤。因為二次稱得的結果完成一樣，變化（異）度為0.信度的數學演算法，公式1如下： (續致信網上一頁內容) 其中，n指二次測評結果數據的配對總數；x指被分析的測評結果；y指重復測評得到的結果。計算結果的實際含義：計算的值r越接近1，則說明測評的結果（x）越可靠。而效度呢！我們採用關聯效度來進行檢驗的。它是檢驗考核結果與未來的關系程度的。公式2如下： 其中，n指被測評者的總人數；x、y分別為二種測評的結果（分數）。計算得出的值r大於約等於0.7，說明有效程度高；介於0.3～0.7之間，有效程度為中；小於等於0.3，說明有效程度低。
❺ 優化部門怎樣制定一個合理的績效考核標准！
第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工內自信，對自己的評價偏高，容有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候游刃有餘，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。
❻ 如何進一步完善綜合績效考核辦法，提升考核質量
績效考核的分類通常從以下幾個方面來進行：
1、按時間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。
2、按內容劃分。可分工作態度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。
3、按目的劃分。可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。
4、按考核對象劃分。可分為對員工考核、對幹部考核。對幹部考核，又可分為對領導干凈、中層幹部、科技人員的考核。
5、按考核主體劃分。可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。
6、按考核形式劃分。可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。
7、按考核標準的設計方法劃分。可分為絕對標准考核和相對標准考核。
激勵機制對績效考核的作用是多方面的，體現在對考核的目標、考核的組織管理、考核的方法、考核的內容、標准及要求等各個方面，從人的思想、水平、作風、業績、成效上有所表現，現針對基層分局，說幾點作用：
一是激勵基層人員樹立主人翁意識。
二是激勵基層人員履職盡責。
三是激勵基層人員親民務實。
四是激勵基層人員提高效率。
五是激勵基層人員清正廉潔。
六是激勵基層人員爭先創優。
❼ 怎樣優化考核方案體現多勞多得優勝劣汰
是按照有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲的工作思路，緊緊圍繞稅收工作中心和管理中責任難追究、問題難暴露、著重在崗責之間、部門之間、單位之間的橫向互動和相互評價方面進行了大膽探索和實踐，形成環環緊扣、相互制約又相互配合的「鏈條式」管理機制。在績效考核辦法中明確了績效考核工作原則、方式及各崗位職責、系數等。實行「以崗定責、以績定酬」，體現能者多勞、多勞多得和優勝劣汰的競爭機制，解決了「干與不幹一個樣、干多干少一個樣、干好乾壞一個樣」的弊端，適當拉開了收入差距，達到落實各項責任，調動幹部工作積極性的目的。
❽ 如何考核網站的優化效果
網站內容的更新抄
另外襲網站內容應該遵循一個周期，每隔一段時間更新，平均分布更新周期。
網站友情鏈接的添加
友情鏈接也要經常維護，有些網站撤掉了反鏈，那麼就需要我們及時的撤銷。有些網站權重掉了或者被網路K掉，那麼這樣的網站鏈接也要剔除出去。
網站關鍵詞排名，以及關鍵詞排名的數量
關鍵詞和長尾詞排名，這是針對大多數網站優化工作者考核的一個標准。根據seo查詢工具，定期來跟蹤網站關鍵詞的變化，以及趨勢。
❾ 如何對員工的優化進行考核
如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啟發：
1、用人所長。
員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然後又去責怪它爬得不好，因為狗並不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一隻普通的貓去爬樹。
2、加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
3、明確目標。
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。
4、建立績效標准。
清晰的績效標准可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標准，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使「聰明人」鑽空子，考評不公平。
6、及時反饋考評結果。
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7、幫助下屬找到改進績效的方法
當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她「你的績效不夠理想」是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什麼？改進的方法有哪些？
業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。
這時候，做經理的應該主動找到他／她們，同他／她們分析業績不佳的原因，並且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麼服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。
8、給出改進的最後限制
對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多採用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業後也不會因為解僱不善導致詆毀公司等情況發生。另外，對留在企業的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。
有一個朋友是一家軟體公司的老闆，今年3月份准備辭退一名銷售經理，但是覺得不太好談，問我怎麼辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你准備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結果，這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人，並且銷售冠軍的業績一直保持了好幾個月。
9、及時激勵
我們的經理們往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對於員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處於一種自信、興奮的狀態。這樣，才能激發出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。
另外，容易犯的一個錯誤就是經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。