① 什麼是虛擬架構優化（VIO）

文本Tag： 虛擬化 在我們周圍，我們看到許多企業的存儲管理員正遭遇悄悄的變化。雖然IT人員每天的工作是和無形的數據打交道，但是長期以來IT人員總是可以方便地找到關鍵設備的"實體"和訪問性。當問題發生時，管理員總是可以確定哪些交換機埠需要檢查，哪台伺服器可能是問題的所在，哪個HBA（主機匯流排適配器）需要查看，以及其他需要進一步檢查的物理設備。但是在今天的數據中心中，這種便利性正在消失。 這種情況發生的部分原因是虛擬化。在現在的虛擬化浪潮中，一馬當先的是伺服器虛擬化，其他的變體還包括應用程序虛擬化，網路設備虛擬化，I/O虛擬化，存儲虛擬化等。 同時，如今的IT架構已經擴展到超出控制。系統之間存在越來越高的互相依賴性，而且這些系統經常是在性能上限的情況下運行。對於一個特定的應用程序，其依賴性可能橫跨多個應用程序，多台伺服器，多個SAN（存儲區域網）架構，多個I/O適配器甚至多個數據中心。在這些系統中，如果一個單一組件的性能上限被打破，通常情況下這些系統並不會出現性能逐漸下滑，但是會出現延遲時間變長，性能不斷地變化和超出控制，I/O嘗試越來越延遲，出現不斷放棄並重復的I/O嘗試，堵塞控制無法將這些I/O嘗試予以排隊、高速緩存或很好地控制。此外，由於如今的系統非常大，超過了傳統管理工具所能管理的范圍，因此傳統的管理工具很快變得過時。面對日益增加的復雜性，以及任何變化都可能帶來的災難性後果的情況，許多管理員對此感到很無助。 缺少工具 無論系統是物理的還是虛擬的，現在都很難找到能夠評估整體情況對架構進行細節分析的工具。管理員缺少足夠的工具來獲取分析數據，以便進行規劃、性能管理、路由監視、合規或問題查找。 那麼管理員現在是如何應對這些挑戰的呢？從我們同終端用戶的交談中，我們估計現在85%以上的企業在管理並決定虛擬架構的時候依賴於它們最初對已知"好"設置的測試，或是純粹單憑經驗，而不是實際數據。這使得規劃活動實際上變成了浪費，出現了資源過度配置，SLA（服務水平協定）無法得到保障，問題解決流程混亂，靈活性受限等情況。此外，隨著設置隨時間而變化，管理員無法確定他們現在的架構功能。我們發現80%以上的VMware用戶還沒有部署VMotion，而且這些用戶在修改虛擬架構之後經常無法確定性能所受到的影響。 管理員所面臨的挑戰就是如何持續一致地獲得關於對架構有意義的數據，在這方面，IT管理員就好像在未知的道路上駕駛一輛擋風玻璃一片模糊的汽車。但是時間正在改變這一切。 虛擬架構優化 如今，許多越來越復雜的技術可以幫助IT管理員掃除這方面的迷霧。這些解決方案統稱為虛擬架構優化（VIO）。VIO工具能夠訪問整個虛擬架構，為管理員提供必要的數據來進行明智的決策，讓管理員很好對每個架構層面（網路、伺服器、存儲以及應用程序）上的容量、利用率、性能進行管理。 在這個領域中，有些解決方案是專門解決架構中某一方面問題的，比如容量、分析等。在這方面，不僅有比較成熟的解決方案，而且還有來自新廠商的產品。這些產品和解決方案包括BMC的VSM 解決方案，Novell的PlateSpin，惠普的VSE，VMware的Capacity Planner，Virtugo的virtualSuite， Hyperic，TwinStrata的 Clarity AP，以及Computer Associates的 ASM。雖然這些解決方案在路由規劃上有一席之地，但是它們無法滿足如今的虛擬架構管理需求：架構分析數據。 一些其他的解決方案可以讓管理員可以實時或接近實時地監視和管理架構的多個方面的問題。這些解決方案提供了整合的監視和分析，可用於全局地優化虛擬架構或查找解決虛擬架構的問題，它們的管理范圍橫跨多個方面--從應用程序一直到磁碟。此外，這種解決方案提供了精細的數據以供決策制定使用。如果沒有對性能的智能評估，容量和資源利用的規劃只能在假設的基礎上進行，而這種假設可能不適用於其中的某個系統，且實際情況隨時都可能發生變化。 在Taneja Group看來，這種實時或近實時的以性能為基礎的分析工具對於虛擬架構的構建和管理來說是非常必要的。 在這個領域，廠商及其解決方案有：Virtual Instrument的VirtualWisdom，Akorri的BalancePoint，Onaro的SANscreen VMInsight以及BlueStripe的FactFinder。 為什麼需要虛擬架構優化 VIO是虛擬架構運營的關鍵一環，但是這些新興的VIO解決方案會比其他解決方案更好嗎？在我們看來，它們構建了更為綜合的數據集，而這種數據集可以作為虛擬架構管理的基礎。為了澄清這一點，我們提出了五個主要的戰略問題，這五個問題是每個終端用戶在選擇虛擬架構管理工具的時候都應該考慮的。這些問題可以幫助用戶確認VIO技術所能帶來的好處，並評估它們的VIO或管理平台在解決虛擬架構問題上的表現。 我是否可以有效地規劃、設計、決定我的架構，讓架構可以最充分的利用現有的系統並獲得100%的預想效果？ VIO將在架構規劃和操作修改上減少運營成本和復雜性。如今，有很多不必要的時間被花在了初始設置的確認上，而且每次修改完成後都需要對潛在性能和利用率的影響進行評估。VIO提供了完善的數據集，讓管理員可以很方便地且一目瞭然地了解架構功能及其影響，且VIO還提供了如何優化設置的信息。 我是否可以很快地找到性能問題的根源所在，並很快發現系統環境所發生的事件或變化？ VIO解決方案不僅可以為組織提供正確的信息以避免誤設置，而且VIO工具還可以提供實時或近實時的可視性，讓管理員可以一目瞭然地觀察環境所發生的變化，讓管理員可以迅速確認性能異常及其根源所在。VIO解決方案可以抓取歷史數據，提供審計跟蹤，確認問題發生的時間，以及系統所發生的情況。 我是否可以確定地知道我是否合理地利用了伺服器、存儲、虛擬機及其他架構？ 適合的VIO解決方案可以方便地確認出運營中的峰值和低谷，避免過度配置，從而節省資本成本。這些解決方案可以協助管理員動態地、智能地平衡整個架構，確保即使是最小的架構也不會遇到性能問題。 我是否可以確定地知道虛擬技術是否對我的架構產生了負面影響，我是否可以在沒有廠商幫助的情況下確認出問題所在？ VIO解決方案可以為你提供所需的數據，確定哪些系統是問題所在，以及這些系統是否對你的架構產生了有害的影響。 我是否可以安全地實施並利用虛擬技術的全部功能，以提高我的操作效率，改善IT功能？ 像VMotion這樣技術之所以未能廣泛推廣，是因為IT人員不知道使用這種技術後會發生什麼。如果沒有正確的支持性數據，那麼這種自動化架構和政策有可能是危險的地雷，它們有可能不明智地對架構採取錯誤的操作。這也就是為什麼針對VMotion這樣的自動化、存儲變化、訪客重設置、I/O管理等解決方案的策略和工具沒有得到廣泛利用。但是VIO可以提供足夠的智能性，從而避免潛在的災難性後果。VIO對環境所發生的變化和操作提供了預測性的描述，並確保事情總是在預料之內。 VIO幫助實現更好的控制 如果你對這些問題的回答是"不是"，或者覺得這些問題聽起來很熟悉的話，那麼你很可能沒有很好地控制你的架構，就好像在未知的路徑上駕駛一輛擋風玻璃一片模糊的汽車。這樣做會使你浪費時間、精力、資源，而這種代價可能是很高昂的。目前為止，市面上的VIO解決方案可以幫助管理員撥清迷霧。這些解決方案採用了連續一致的，以性能為中心的分析手段，能夠指出數據中心各層（從應用程序到存儲磁碟，無論是應用程序、虛擬機、操作系統、網路、存儲或SAN廠商都可以）之間設置、變化以及事件的關聯。VIO所使用的數據通常是通過網線直接獲取，這些集中的數據提供了跨域性能和事件的信息，因此VIO可以作為一個主監控器，實現操作監視、設置瀏覽等功能，還可以在整個數據中心中觸發變化。 VIO不像生命周期管理、設置管理這樣的點解決方案，這些解決方案有可能因為非智能的自動化操作無意中產生負面影響，VIO協調的是整個數據中心。讓我們來看看VIO解決方案的核心功能，然後再看看不同產品的差別在哪裡。 1：通過實際數據，給出詳細的可視性 VIO解決方案能夠抓取實時數據，為全局架構管理提供最好的支撐，其數據之詳細，可以抓取任何時間內的變化，並提供必要的詳細數據來檢測並糾正因變化所引起的問題。在抓取詳細數據這方面，VIO產品有幾個點和其他產品不同： 首先，管理員必須評估該解決方案所給出的數據詳細程度。定時取樣，加上先進的演算法，可以為規劃奠定很好的基礎，但是還不能為問題解決提供實時的可視性。市場上有越來越多的解決方案可以獲取實時數據，比如Virtual Instrument的VirtualWisdom。 其次，管理員必須評估這個解決方案是如何獲取數據的。一些VIO產品依賴於代理端的方式，一些則主動通過可用的API（應用程序編程介面）獲取數據，一些通過網線獲取數據。對於每種方式，用戶都必須考察其復雜性，持續管理，數據詳細性，以及架構中需要傳輸的潛在數據集的大小。 2：對整個虛擬架構的全局視角 VIO解決方案的分析范圍必須覆蓋企業的每個層。Taneja Group的分析師經常在文章中提醒讀者跨域關聯技術越來越重要。在VIO下，跨域關聯是採取智能化行動的基礎，這樣才能避免對結果的胡亂猜測。管理員得到這種綜合信息，才能採取行動來糾正錯誤，比如過多的LUN（邏輯單元號）傳輸，而不必擔心它們會產生另一個問題，比如過多的交換機埠傳輸。但是VIO解決方案的綜合性數據的能力也各有不同，有時限於特定的操作系統或存儲設備。這種受限的解決方案無法統觀全局，但是它們也有其他優點，比如可以通過復雜的演算法對系統行為特徵進行檢查。用戶可以評估不同方式的優缺點，觀察這種解決方案是否可以為用戶帶來他們所需的架構某一方面的可視性。 3：可操作的關聯數據 全局可視性是一回事，提供可操作的數據就是另一回事了。VIO解決方案在這些方面也各有不同：提供多少數據，從哪些系統中抓取數據，這些數據可以激起或觸發什麼類型的活動。從網線上抓取數據的解決方案在這方面有自己的優勢，這種解決方案可以看到環境中所有的事情，而不僅僅是各個節點的數據傳輸或性能。當一個解決方案是建立在實時數據基礎上的時候，就可以讓用戶深入了解系統性能，簡化問題解決的方式，實現對SLA或合規活動的審計。 4：可擴展性和互操作性 最後，各種解決方案與企業系統的整合深度有所不同。VIO產品在自動觸發活動的能力上也有所不同。此外，具有適合功能的實時的VIO解決方案可以提供正確的數據和API來實現對其他工具（比如惠普Openview，IBM Tivoli，CA Unicenter，VMware vCenter Server或定製腳本）的更好利用。用戶必須評估他們需要VIO和其他技術整合到什麼程度，這些技術包括存儲管理工具、虛擬機、虛擬交換機等。尋找符合你需要的可擴展性。 可視性 一些名為VIO的解決方案給用戶提供的是自動導航架構，而沒有為用戶提供詳細的數據。用戶仍然無法看到周圍發生了什麼，但是這些廠商可以提供管理架構，幫助用戶自動化路由活動，並保持對政策和最佳實踐的遵守。不幸的是，用戶仍然缺乏關於數據中心實際情況的詳細的可視性。 以性能管理為導向的VIO解決方案可以為用戶撥開迷霧，能夠為用戶提供關於數據中心各個方面的有用的關聯數據。如今產品之間的差異化在於數據的詳細程度，以及廠商是如何將這些細節轉化為可操作的數據集。廠商將細節轉化為可操作數據集的途徑可以是為管理員提供有用分析或總結，或是整合其他系統並自動採取行動，或是兩者兼有。 在Taneja Group看來，虛擬架構優化將成為為下一代數據中心定義功能的關鍵技術。雖然如今該技術是只是提供實時智能性，為架構行為和反應提供基礎，但是該技術最終將推動在整個數據中心的各個系統之間實現更好的協調，並幫助實現更加自動化、更加具有彈性的計算環境，以便更好地回應不斷變化的商業需求。這些技術的未來潛力很大，它們提供了關鍵的可視性。從我們的角度看，這些解決方案是所有虛擬化戰略的基石，在所有數據中心管理工具集中都應該包含它們。

② 軟體系統 架構優化主要能優化什麼方面

注意一些原則：模塊化、輕耦合、無共享架構；減少各個組件之前的依懶、注意服務之間依懶所有造成的鏈式失敗及影響等。

③ 如何調整組織結構，優化人員配置

首先要匹配公司的發展戰略，不能為了優化而優化，看看新的組織架構能不能更好的為公司服務，比如調整事業部，產品線等。其次要看有沒有合適的管理人員來匹配崗位，最後要制定相應的制度。

④ 如何提升組織架構優化

轉載以下資料供參考

優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。

⑤ 企業架構優化有什麼規律

資料庫優化----動靜分開,大數據量少操作與多操作的資料庫分開
緩存的應用,

⑥ 什麼叫組織結構優化

從組織的戰略發展目標與任務出發,對組織要素和系統的組織配合方式的不合理性與失調的地方進行調整,以提高組織的整體功能。
可以學習下組織結構的金字塔、扁平化等知識介紹，從而制定自己切身的優化模式。

⑦ 如何優化組織結構

編者按：企業質量管理是企業管理的關鍵一環，企業要全面抓好質量管理，與組織結構優化相結合，才能徹底達到企業的全面管理。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性，提出了按照IS09001標准模式優化組織結構，將「根據專業分工」轉變為「根據流程分工」的思路和方法。在組織結構的優化中，企業質量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標准、通過第三方認證後，似乎並沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標准要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業質量管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現「金字塔」形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業質量管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系並不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標准，孤立地套用標准，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業質量管理上的偏離。有的企業組織職能重疊，通過增設組織機構來強化工作重點，結果「撞車」事件頻頻發生，造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。企業應如何實現組織結構的優化呢？ 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程。組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為「過程方法」，其優點在於對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。 1． 變革管理觀念，實現決策權的下移 IS09000族標准強調管理者支持，但並不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利於最佳方案的產生。 2． 變革管理方式，實現自我控制 無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣於關注工作現場，一般採用確定目標或問題——檢查發現問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制，於是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解並下移到各個環節中去，讓職員自我控制。 3． 按照「過程方法」識別管理流程，實現流程再造 管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點。處於現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率並全面滿足顧客的需要。先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； （5） 進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果並持續改進。 4． 信息流通的變革，實現信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多地了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一介面不一定是最好的辦法，關鍵在於各種信息介面的清晰明確。 5． 先期策劃和同步技術 企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失。IS09000族標准強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力採用同步和並行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 6． 推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓 被人們稱為「質量先生」的克勞斯比說過，培訓的目的在於使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構中，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革後，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以後，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的僱傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最後，管理者應該提供職員學習的條件。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量。價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，讓質量管理與組織結構優化向前發展，讓企業管理走得更快、更遠。《中國質量技術監督》

⑧ 組織結構的優化方法

在對企業進行組織結構優化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業組織結構建設的優化，最終達到企業科學系統化的管理思維模式。
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時的設立是否做到了「 三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序;是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有「 退半步， 進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。