組織優化的原則
⑴ 組織優化的組織優化三部曲
這個階段，主要是通過各種方式了解營銷部門存在的各種問題，以及產生這種問題表面原因。主要採用了三種針對性的工作方法：深度訪談、流程跟蹤和對比研究。
通過和銷售經理一對一的深度訪談，他們都道出了內心深處的擔憂和自己工作中存在的障礙，以及他們自己認為產生這些的原因。在流程跟蹤上，從客戶首次接入的信息開始，從報價到生產出運等過程進行全程的信息跟蹤，重點在於各個節點轉換的過程和控制方法。最後，對部門組織結構、崗位職責和流程文件的研究，並與訪談和跟蹤的內容進行比較分析。對於以上工作過程中的信息，都做了詳細的記錄和分類，以為後期的調整優化工作尋找事實支撐。
在組織咨詢服務期間，此信息搜集階段用了5天時間，整理出關於營銷組織內部和銷售工作方面的問題30多條，涉及日常工作內容的分工、流程的設置、執行能力、發展平台、績效考核等方面。這些工作讓營銷部門的整體問題有了全面的掌握和清晰的認識，也為下一步制定針對性調整方案奠定了基礎。 通過上個階段的望聞問切，對營銷部門的現狀問題有了基本掌握，但那些現象還不足以提供實質性的解決方案。本階段要做的就是對以上發現的現象和問題進行梳理、歸類和深度挖掘，以找到這些問題背後的真實原因是什麼。
在具體進行組織結構調整時，應優先考慮的四個關鍵要素是：業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。
對於以上深入營銷部門通過各種方式獲取的30多條問題，逐條進行了研究，並且多問了幾個「為什麼」，通過這種方式將產生這些問題的原因歸結到結構問題、效率問題、效益問題以及管理問題四個方面。找到了這些問題也就找到了解決問題的方向。
在這個過程中應該把握好兩個方面的問題：一是要充分利用好公司高層領導和部門中的老員工，這是因為根據現象推導出的背後原因可能存在偏差，而這些領導和老員工對企業的發展歷史十分熟悉，可以提供很好的建議；二是最終總結出的真實原因要上升到一定高度，最好不要超過6個方面，否則將陷入瑣碎的具體事務無法從根本上解決問題。 問題找到了，原因也找到了，下一步就是要著手制定可執行的優化方案。但這個階段一定不要認為解決問題已經是水到渠成之事，為什麼呢？這主要是因為習慣的力量。營銷部門的員工按著以前的操作方式也可以開展工作，而且自己得心應手，為什麼要改變呢？這也是我們咨詢過程中經常遇到的障礙，領導已經接受了方案，但基層卻執行不了，最終不了了之，也給客戶帶來不了任何價值。所以，組織優化方案還必須要考慮到基層的接受程度。
首先，經過第一階段和員工的廣泛接觸，對其擔憂和心理已經有了基本掌握，方案中在從一定高度解決問題的同時，從細節上要讓員工感覺到對自己有利的方面。從流程的角度來梳理其部門和崗位設置，讓崗位朝著專業化的方向發展，這樣就做到了職責清晰，避免出了什麼問題都是銷售經理的責任的情況出現。
其次，從結構設置方面是基於流程的專業化，不同的節點由不同崗位的人員完成，這在一定程度上減輕了員工的工作量。在具體工作內容方面，我們把不必要的、重復的部分進行合並和簡化，保證大家在正常上班時間做完本職工作，不再加班。
最後，根據公司需要設計了員工的發展平台和上升路徑，讓員工清楚自己的發展方向以便規劃自己的職業生涯。通過這項工作，員工明確了自己的發展空間，企業也增強了凝聚力，從而解決了人員流動大的問題。
⑵ 管理學 人員配備的優化原則
人員配備的原則
要根據組織結構所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。
（一）因事擇人原則
所謂因事擇人，是指應以所設職位和工作的實際要求為標准，來選拔符合標準的各類人員。選取人的目的在於使其擔當一定的職務，並能按照要求從事與該職務相對應的工作。要使工作圓滿完成並卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設置職位，其次要求占據該職位的人員，應具備相應的知識和工作能力。因此，因事擇人是實現人事匹配的基本要求，也是組織中人員配備的首要原則。
（二）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
（三）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
（四）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
⑶ 組織設計的原則有（），（），（），（），（），（）。
專業化分工選擇，統一指揮原則，控制幅度原則，權責對等原則，柔性經濟原則
⑷ 組織設計的原則
一、在組織設計的過程中，其原則在長期的管理實踐中的經驗積累，應該為組織設計者所重視。組織設計的原則包含：
1、目標一致性原則；
2、分工與協作原則；
3、有效管理跨度原則；
4、權責對等原則；
5、集權與分權相結合原則；
6、精幹高效原則；
7、穩定性和適應性相結合原則。
二、組織設計應遵守以下原則：
1、拔高原則。
在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。
2、優化原則。
任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。
3、均衡原則。
企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，牢記一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。
4、重點原則。
隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。
5、人本原則。
設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。
6、適應原則。
企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來容易上手，不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。
7、強制原則。
重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致並嚴厲等現象的產生而導致管理者和員工的消極抵制甚至反對。
在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力。在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。
⑸ 如何提升組織架構優化
轉載以下資料供參考
優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。
⑹ 優化組織機構的設計應當遵循哪些重要原則
一是組織架構復承接企業制戰略。企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；
二是精簡、高效原則。不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。
三是組織架構很好的響應市場和客戶需求。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶；
四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。
⑺ 企業流程優化的原則是什麼
聯創世紀《公司來化運作實操班源》中的流程優化有五大原則，第一原則是優化改造那些不能給企業帶來利潤或者效率、效益不高的流程，或者在運營當中容易出現問題的流程；第二原則是優化改造那些對企業運營非常重要、急需改造的流程；第三原則是經過優化改造的流程必須要有實際可操作性和穩定性；第四原則是優化改造流程必須先易後難；第五原則是系統性和全面性，經過優化改造的流程必須要和未經過改造過的企業原有流程銜接緊密！
⑻ 優化組織機構的設計在依法治國中應當遵循哪些重要原則
我闖銀行業組織機構優億探討
徐鎮南崔華
(蘇州大學財經學院金融系，江蘇蘇州2巧021)
摘要:國有商業銀行的機構不經濟與規模不經濟是中國銀行體制改革必須要解決的一個關健問題。
所有制壟斷是組織機構不合理的深層原因。組織機構改革僅僅依靠體制內力量難以實現根本性突破，必
須引入外部力童，組織機構布局優化的思路是牢牢把握銀行市場定位。
關健詞:中國;銀行體制;組織機構;優化;外部力量
【中圈分類號】F830.3【文獻標識碼]A[文章編號11002一4034(2003)01一0044一03
目前我國銀行業的市場結構從理論上說基本
屬於高、中性的壟斷競爭型。據1999年數據統計，
在資產、存款、貸款方面四大國有銀行所佔比重分
別為82.4%、83.2%和84.3%。但是我國銀行業較
高的市場集中度並沒有帶來相應的壟斷利潤，一
個重要的原因在於銀行組織機構不合理、規模不
經濟。
一、國有銀行組織機構現狀分析
目前我國專業銀行體制是「三級管理，一級經
營」，營業機構是適應計劃經濟體制，按行政機構
「對口」設立的，這種組織機構設置不利於整體規
模效益的提高。目前銀行業組織機構主要存在以
下問題:
1.組織機構不經濟，盈利能力差。我國國有商
業銀行現有的機構組織採用的是與行政區劃對應的、多層次的分支行制。每家銀行擁有的分支行從
3《XX)多個到50(刃多個不等，而且還有數量龐大
的分理處、儲蓄所。在前些年的粗放經營時期，各
機構又普遍開設了許多營業網點，部分網點的效
益較差。這就形成國有商業銀行中較嚴重的機構
不經濟問題。其一，眾多低效機構的存在增大了機
構總數，增加了運營成本。其二，資源不能有效地
分配，造成了銀行效益進一步下降。由於低效機構
需要其他機構產出的補貼，資源不能集中到高效
機構中去，低效機構的存在也使得為達到一定產
出而需要的總的投資水平升高，造成投資效率的
下降。近年來隨著市場競爭的加劇和科學技術的
進步，銀行機構的投入需求增大。而這種低效率、
高成本會使國有商業銀行在競爭中處於不利地
位，無力對所有機構同時增加投入，服務會相差懸
殊，發揮不了機構眾多的優勢。
表12000年四大銀行全國機構和職工數統計
中中中國工商銀行行中國農業銀行行中國銀行行中國建設銀行行
機機構數數3167111505466612925552576777
職職工人數數
⑼ 行政組織結構優化應遵循哪些基本原則
建設行政組織文化的過程中存在著共同的原則：
第一，目標原則；
第二，價值原則；
第三，創新原則；
第四，參與原則；
第五，以人為中心的原則。