⑴ 流程優化及作業標准化輸出怎麼理解

流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的「圓桶效應」。
為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

⑵ 部門管理規范體現在哪幾個方面部門的配合、流程優化主要做些什麼

轉載以下資料供參考

規范化管理的4E控制標准企業的每一個崗位、每一個活動回、 每一份資產、每一個時刻答，都處於受控之中。 規范化管理的「八零」境界——決策制定零失誤、產品質量零次品、產品客戶零遺憾、經營管理零庫存、資源管理零浪費、組織結構零中間層、商務合作夥伴零抱怨、競爭對手零指責。 企業管理規范化的行為標准決策程序化、考核定量化、組織系統化、權責明晰化、獎懲有據化、目標計劃化、業務流程化、措施具體化、行為標准化、控制過程化。

⑶ 采購管理流程優化的重要性和標準是什麼

一、采購管理流程優化的重要性：
首先，采購成本占生產總成本的比例很大。若采購價格過高，則會直接影響到產品的銷售和利潤；若采購價格過低，則會影響采購的物料品質，進一步影響到產品的品質，從而降低市場競爭力。
其次，科學的采購周期可提高企業資金的使用率。合理的采購數量與適當的采購時機，既能保持企業合理的庫存，也可以避免車間因缺少原物料而導致停產。
最後，采購部門按市場的變化隨時調整采購策略。一方面，采購人員購買新的物料替代舊物料，以提高品質，降低成本；另一方面，采購部門在了解市場變化趨勢的情況下，將信息反饋給企業決策層及直接相關請購人，在市場價格上調時，以舊的價格采購適當囤貨。在市場價格下降時，只需采購能滿足生產的物料數量，在價格回落時重新調整采購策略。
二、采購管理流程優化的標准：
1、詢價(Solicitation)

詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方資格確認 (SourceQualification)。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供應商目錄、約定專家擬定 可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。
2、供方選擇(Source Selection)
這個階段根據既定的評價標准選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：
合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫「議標」。
加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫「綜合評標法」。
篩選方法：為一個或多個評價標准確定最低限度履行要求。如最低價格法。
獨立估算：采購組織自己編制「標底」，作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。
1)授權承包商在適當的時間進行工作。
2)監控承包商成本、進度計劃和技術績效。
3)檢查和核實分包商產品的質量。
4)變更控制，以保證變更能得到適當的批准，並保證所有應該知情的人員獲知變更。
5)根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。
6)采購審計。
7)正式驗收和合同歸檔。

⑷ 流程優化方法與工具的流程優化的幾種基本方法與工具

標桿瞄準（bench-marking）指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業（並不局限於同一行業）相比較，以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。Bench-marking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施bench-marking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。標桿瞄準法的基本構成：最佳實踐，度量標准。
標桿瞄準法的類型：戰略與戰術的標桿瞄準法，管理職能的標桿瞄準法，跨職能標桿瞄準法。 DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。
DMAIC 模型如圖所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合並（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。
取消（Eliminate）：「完成了什麼？是否必要？為什麼？」。
合並（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合並。
重排（Rearrange）：對工作的順序進行重新排列。
簡化（Simplify）；指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。
在進行5W1H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合並、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循環就是標准化維持，即「標准、執行、檢查、總結（調整）」模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標准化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。SDCA循環—標准化維持的目的，就是標准化和穩定現有的流程。
S是標准（Standard），即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；
D是執行（Do），即執行質量體系文件；
C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；
A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。

⑸ 流程優化的三重境界

一、 流程優化前的工作
我們應該靜下思考一下，目前的流程運行是否順暢？流程的績效是否滿足企業戰略和經營的最新要求？
我們都知道，流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高業務績效為目的的系統化方法。既然流程是以業務績效為根據目的，那麼對流程進行優化和提升也應該是長期的重要工作內容。
據了解，如果流程在運行六個月之後，如果無人管理和優化，流程將逐步變得難以使用，大多數流程在一年的時間內就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設計、開發、調試、部署、維護、優化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應該階段性的對流程進行評估和監控，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的高效運營，也即是需要開展流程優化的工作。
在此需要強調的是，流程優化，並不推薦全面優化，企業可以根據實際情況選擇核心的業務流程逐步優化提升。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務響應流程、顧客服務與支持或開發新產品等流程，它們直接關系顧客的滿意程度與愉悅度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系，對於輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業不必投入過高的成本進行優化和提升。
那麼，該如何進行流程優化呢？首先需要對流程進行評估工作。當然也可以參考Paul Harmon於2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。參考CMMI的流程能力分級情況，結合流程在企業中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。
初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。
經驗級：即流程已經制度化，依託於過往經驗形成參考，有計劃。
規范級：流程已經規范化，有嚴格的規范措施，保障資源，清晰的許可權結構，員工可以參考執行。
度量級：已經實現了對流程通過量化和統計技術進行管理，和企業運營、組織績效緊密相關，已經可以讓組織具備更強的市場競爭力。
卓越級：流程已經可以實現對戰略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業的先進水平，可以成為區域性的標桿。
目前，大多數的企業流程處於經驗級和規范級的能力水平，即已經建立了規范的流程指引，部分流程也實現了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對於流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。
二、 流程優化的三種策略
那麼，在完成了流程評估的第一步工作之後，流程優化該怎樣具體進行呢？流程優化可以依據PPS三種策略進行優化，即分別是基於績效（Performance）、過程（Process）以及戰略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構成了流程優化的三重境界。

⑹ 什麼是工作流程標准化

工作流程標准化意思是不論是招聘、培訓、生產、采購、物流、倉儲，還是開拓市場、服務客戶；不論是各種例會，還是專題會，不論是老闆主持，還是員工主持，一個企業的性質決定了它的多數工作都是有章可循的。只要花一些時間把自己企業的工作流程化，也就是用流程圖表示，讓新人一看就懂、或者一教就會，就可以大大提高新員工培訓的效率。老員工按流程辦事，就可以大大減少扯皮推諉、減少請示報告。協作單位來人也遵循流程交往，就可以大大減少找人、等待或跑腿時間。

工作流程標准化的意義：
1、適合於企業的工作流程，讓企業事半功倍
企業管理流程與生產流水線的差別在於，企業工作流程需融入企業的業務流程、各部門工作流程、財務結算流程及銷售流程，九略科技非凡家·裝飾物聯管理系統完全按照企業的工作流程進行量身定製，讓系統適用、易用、並且能夠幫助企業從管理中盈利。
2、標准化工作流程，讓復雜的事情簡單化，讓員工高效工作
讓企業員工擺脫工作繁忙且理不清頭緒的狀態，在系統工作流程的輔助之下，員工能很快找到工作重點，制定工作計劃，提高工作效率，且讓所有部門的工作都緊緊圍繞業務，減少無用功。
3、流程化管理，讓各部門溝通更通暢
非將企業中所有部門的工作都包含在內，各部門員工通過系統就能將工作流程順利的進行下去，讓企業的業務開展受其他因素的影響而造成拖延，部門之間工作溝通也更順暢，減少因項目而產生的部門間業務糾紛。
4、環環相扣，降低工作失誤率
將企業的業務流程及管理流程細化到每一步可操作、易管控的流程，確保每一個員工的工作都符合規范，對公司業務開展有貢獻，環環相扣，讓工作高效開展，且降低工作失誤率。

⑺ 流程如何規范化

生產管理規范化對企業的影響是很大的，我們在前面也說了企業的生產管理對企業的重要性，所以企業的管理者一定要把企業的生產管理做好，這樣才能把企業發展好，如果企業的生產都不能保證，有如何去實現自己的經濟效益，另外企業也是要滿足客戶的，這樣才能發展起來，那麼企業如果使生產管理流程做到規范化呢？下面具體說一下。
方法/步驟
生產管理流程分工專業化、協作一體化
要做到分工專業化、協作一體化，最根本的一點就是與協作商建立良好的合作關系。判斷合作好壞的標准就是協作商有無抱怨。分工協作是緊密聯系在一起的。我們知道發包方（發外加工單位）通常占據主導地位，如果你以大欺小、強人所難，合作不會愉快，也不會長久。互利雙贏、多贏是這個時代的主旋律，違背主旋律的都是不和諧的聲音。讓協作商無抱怨，這就是努力的方向和目標。
生產管理流程規范化、生產標准化
流程技術的產生就是生產分工所導致的。現代企業不論是否自覺或是不自覺地使用流程概念，實際工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不會使用"流程再造"一詞了。當然，張國祥老師不主張所有企業引進流程技術都用流程再造的概念，因為不少企業在實施流程管理技術之前，已經奠定了不錯的流程運行基礎。這類企業所需的就是優化和完善。生產標准化應該沒有其它異議。沒有標准化就沒有規模化，就不可能無限復制的可能性，企業就只能停留在手工狀態。流程規范化是從管理上提高效率，生產標准化是從技術上擴大產量、保證質量。二者缺一不可。
生產管理流程投入最小化、回報最大化
沒有流程規范化和生產標准化作基礎，企業的成本管理、投資回報就沒有保證。人們往往一談到投入最小化，就是少花錢。須知，如果沒有相應的投入，又何來最大回報？企業投入必須在保證不低於盈虧平衡點的基礎上，盡量擴大投入，爭取規模效益。當然規模擴大又要與市場容量相吻合。也就是說投入不是越低越省錢，也不是越大越賺錢。把握其適度的唯一標准就是市場接受能力，或者說企業的市場營銷水平。

⑻ 流程優化的優化之路

流程管理不是萬能的,並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
開展流程優化
要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的「靈丹妙葯」，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一「靈丹妙葯」，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把「流程優化」作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題准備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程優化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的優化。 第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那麼這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程並行、串列處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標准化上的問題，比如流程的標准化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范；
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，並未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，「周轉箱」的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的項目到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裡面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裡面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程優化不是各個部門各自優化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程優化的關鍵問題。這裡面必然有的三個核心問題包括：
1）、是跨部門的流程協同，需要明確流程介面；
2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
3）、整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最後，才是開始推動整個流程的優化，並出台相應的制度來推動流程的持續改進。

⑼ 什麼叫政務流程優化與再造

政務流程再造就是運用現代公共行政學理論和信息技術手段，對政府部門的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在辦事效率、行政效能、行政成本、行政能力和公共服務等方面取得顯著的進步，使得政府部門能最大限度地適應行政管理體制改革的要求。政務流程再造要把傳統以政府職能為中心的行政模式轉變為以政府客戶為中心的行政模式，要以新公共管理理論和新公共服務理論倡導的價值體系為核心。