⑴ 流程優化、流程重組、流程再造如何實現價值

流程是否真的都管起來了？當初進行流程優化的目的是否都已經達成了？流程管理是否真正的實現了他的價值？ 流程的重要性怎麼說都不為過，但流程要怎樣落地？AMT咨詢有三層的戰略執行保障體系，第一層是戰略執行系列，然後是流程價值系列，最後是IT支撐系列，這三層保障企業戰略的執行。本文將著重闡述流程是怎樣保證我們的戰略落地的，即戰略要真正落地，該怎麼樣體現在流程上。 流程手段，落實戰略執行的關鍵 大部分企業都制定了宏偉的戰略和目標，但只有將這些戰略和目標真正落實在流程上面，才是真正開始執行戰略。企業通常做了總的戰略部署之後還要做分領域的業務戰略，細分到市場、研發、生產，一直分解到具體的活動。所以，戰略只有落實到具體運轉的活動中才是進入了執行的階段。也只有在執行的階段，你才會發現，整個企業的戰略舉措及目標的價值，其實就是在一層層流程運轉過程中創造的。 在某一個領域做采購想要節約成本，可能會有一個跨部門的流程，比如新產品上市；可能還有一些跨崗位的，比如供應商的管理。在這裡面我們很清楚地看到，不管目標有多麼宏偉，多麼遠大，都是靠流程一點一滴運轉起來的。而且不僅靠流程，還要靠結構，只有這樣才能保證目標價值的最大化。GE的前CEO傑克·威爾奇做流程再造，把企業24層變成了7層；ABB創造的矩陣式管理，打造了真正國際化的企業，因為當時很多的國際公司跟中國公司一樣有國際部，當時做了一個面向全球的矩陣式的企業。他們兩個流程再造就打造了一個流程再造的時代，現在我們很少聽到他們說流程再造了，因為這已經變成了日常工作。而中國企業做流程再造還是值得宣傳的東西，比如海爾花了五年打造市場價值鏈，海爾創業十九年中最核心的就是BPR與市場鏈這五年，他們重點切入，逐步建立了客戶需求核心體系。很多企業都希望是客戶導向企業，但其實並沒那麼容易。 破解流程優化幾大迷團 流程有這么大的價值，對執行有著這么重要的作用，因此大家都爭相做這件事情。但在90年代早期進行的一系列調查顯示，超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。基於這種情況，我們要找一找流程有哪些地方做的不對，成功的要點有哪些。 首先要明確對流程的理解。說流程很重要，但只是表述企業業務和管理的一種語言。流程的好處是可以用一個流程模型表述整個企業的業務模式，表述某一業務領域的業務模式，然後下面形成一級流程、二級流程，這些流程表述的是業務的運轉，最底層的流程，一定要形成手冊和表單。手冊和表單表示業務的標准化、知識化。倒過來我們會看到做流程優化的時候有三個層次的優化，第一個是對整個企業業務模式的優化，就是流程框架體系的優化；第二個，業務的優化，就是流程的優化；第三個手冊、表單的優化。當然不能忘掉貫穿一個公司所有流程始終的就是IT系統的支撐，什麼樣的企業是最成功的，就是能夠把企業戰略放在IT裡面的企業。 流程的幾個方面落實到企業的實際層面會有幾大謎團。如BPR失敗之迷、關鍵流程優化失敗之迷、流程持續改進之迷、流程復制之迷、流程與IT融合之迷等等。也就是說我們發現有很多關鍵流程的優化，實際的效果並不是太明顯；還有很多的企業把流程都梳理了，最後這些流程都變成了手冊，變成了文件櫃裡面很重要的文件，過了一年發現這些文件已經沒用了，無法持續改進；再有就是中國的企業已經發展到海外，有些控制不住了。什麼叫控制不住？就是突然發現我們在國內的流程不可以復制到國外，不能很好地管理企業。 BPR失敗之迷 講到BPR——業務流程重組，一般對業務流程重組有哪些初始希望呢？建立一個客戶導向的組織；實現橫向部門之間、崗位之間的順暢溝通；實現對業務的管控落地，而又不影響對市場的快速響應；實現業務運轉過程中關鍵點的控制，解決流程煩瑣的問題、流轉成本高的問題……，這么多希望都要規范化、標准化，這樣一來企業就痛苦了，就會影響業務，影響生存。 ◆首先要回歸對業務流程重組的核心定位。業務流程真正的作用是幫助企業搭建一個運營的平台，而且是可落地的可運營的平台，使企業的整體架構是一個完美的架構，一個良好的架構。也就是傑克·威爾奇說過的持續可積累的架構，ABB也有這個口號，這個是我們首先要想清楚的。 ◆要走出傳統做法的誤區。實際上定位企業架構的時候，我們常常採用傳統的做法，一般經歷前期管理診斷、建立集團管理框架、組織設計、關鍵流程優化及關鍵制度完善、績效考核體系設計的過程。流程講究放權，強調組織機構設計，信奉流程決定組織，組織決定完了才做流程，認為增值的流程才是關鍵流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保證整體和某一個領域的價值最大化，最後搞績效。這些傳統的做法有兩大誤區：首先，沒有關注業務流程的本質，產生的根源是因為競爭的時代，我們要以客戶為導向。其次，簡單的管控模式不能解決業務問題，不同業務運轉背後的模式是不一樣的，而且它沒有真正解決流程銜接的問題。 ◆ 既要關注客戶導向價值傳遞，還得關注不同業務本身,借鑒最佳實踐的優化。我們發現前端有很多的東西要做，對市場細分，細分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什麼樣的產品，比如要生產大批電腦，因為客戶群不一樣，生產的策略也就不一樣。不同的策略對應的關鍵活動是不一樣的，流程是不一樣的，然後你會發現不同的關鍵控制點不一樣。這些控制點，假如說你放在某一個領域，對某一個管控品進行管控，這就上升到集團管控層面，要注意這個管控是不是可以落地、可操作的、可以執行的。 舉例來說，第一個流程要以客戶導向傳遞；第二個就要研究不同業務領域的特點。要看到業務不同的特點，發現不同的業務領域其實有很多的最佳實踐，關鍵的是怎樣讓這些最佳實踐落到企業上，變成企業真正可操作的業務模式。在分析的基礎上，我們會發現企業采購模式一些是集中采購，還有一些是分散采購，甚至這些采購還會影響到生產成本。這時我們要搭建經營平台，除了以客戶為導向，還要對各個指標進行分析。這樣才能讓企業的運作成本更低，效率更高。這就是既管控又要落地，又不影響對市場快速響應。 ◆ 不能「一步實現，全面開花」，這樣會影響業務運營與發展，最終使BPR項目流產。一個供應商采購，可能後面還有很多的最佳實踐，還有成本模型的問題，合作夥伴協作的問題，真要分析起來是很復雜的。你要搭建一個很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結果最後都是失敗的。所以我們一定要找到企業所能承受目標和范圍，對整個過程進行變革管理。 關鍵流程優化失敗之迷 關鍵流程的選擇其實很不容易。比如一個采購流程，幾乎涉及到企業的所有部門，所有業務關系。會發現關鍵流程分解下來還會有很多層，關鍵流程背後會有很多表單要優化，可能還會發現不做考核，流程是沒法推行的，所以考核和績效指標都是配套的。最後發現要讓公司的每個人都按照這個來做，還要做很多工作。這里有很多工作要做，如果我們簡單選擇關鍵流程，那麼企業會有很多流程選出來是勞而無功的。 回歸到關鍵流程的本質，整個結果可能是業務模式產生變動，所以關鍵流程優化，問題導向是關鍵。要能夠識別關鍵問題，進行關鍵問題流程分析，發現並總結問題根源，最終提出解決的思路。 流程復制之迷 為什麼企業建立了流程體系，但是新建立子公司，又要重新梳理？為什麼國際性的大公司能夠迅速復制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的復制，最關鍵就是IT固化。也就是讓流程標准化，規范化，用統一的術語說清事情，規范運作。讓大家統一去做，肯定是聰明人不願意，笨的人不會做，我們要找一個比聰明人還要好的流程，形成最佳實踐，這個最佳實踐要變成知識，只要把這些東西變成知識，就把過程的能力變成整個企業的能力。 ◆ 流程的復制，除了IT固化以外，還要做好科學、標準的流程手冊。流程手冊不僅僅記錄流程是如何操作的，還記載了：流程中每個活動的考慮因素是什麼？有什麼判斷經驗？判斷的量化指標值是什麼？注意事項是什麼？把個人的知識轉變為企業的知識，把個人的能力轉變為企業的能力。 流程與IT融合之謎 某組織機構對IT類項目實施結果的統計數據顯示：16.2%的項目實現其目標，即按時，在預算范圍內，滿足最初的項目要求；52.7%的項目需要補救，即超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求；31.1%的項目失敗，即在項目的某一階段中止。IT項目的失敗率高達83.8%!為什麼IT建設項目失敗率這么高？什麼是成功，上線並不代表IT項目已經成功，而是要實現管理的目標，真正達到預期的價值，並且是在預算范圍之內。 IT系統實施前，必須要梳理流程也就是優化流程，為IT項目打基礎。企業的管控體系怎麼樣，關鍵控制點在哪裡，這些分析透徹，上IT系統的目標就出來了。這時候再把流程描述出來，控制點、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會發現IT系統上線肯定是成功的。 要做好流程，企業就要因地制宜，採用多種流程管理推進方法——流程重組：客戶導向，面向業務模式的流程優化，企業整體優化，是基礎工作；流程優化：針對某一特定的目標或問題（如對大客戶的響應速度、降低采購成本等），來解決問題，使流程價值落地；流程梳理：規范企業管理，打下企業流程管理的基礎

⑵ 企業流程優化的原則是什麼

聯創世紀《公司來化運作實操班源》中的流程優化有五大原則，第一原則是優化改造那些不能給企業帶來利潤或者效率、效益不高的流程，或者在運營當中容易出現問題的流程；第二原則是優化改造那些對企業運營非常重要、急需改造的流程；第三原則是經過優化改造的流程必須要有實際可操作性和穩定性；第四原則是優化改造流程必須先易後難；第五原則是系統性和全面性，經過優化改造的流程必須要和未經過改造過的企業原有流程銜接緊密！

⑶ 如何優化細化工作流程

業務流程優化項流程工作關系企業競爭戰略優勢具體流程設計與實施工作企業要斷流程進行更新改進才能取效企業目前業務優化說做流程改進完善程流程優化程業務流程優化要掌握定我給家簡單介紹些業務流程具體哪些優化: 1.優化第步要進行流程問題匯總細化步驟企業先要識別些關鍵性流程關鍵性流程設計需要提前調查統計搜集量資料再進行續設計確定關鍵流程要些流程進行高階繪制致進行問題匯總通量化描述確定步工作 2.優化第二步進行優化案設計說整優化工作重點要想設計科合理優化案首先要確定優化目標優化目標設計要四面看四面別質量、本、間風險要保證優化案與流程前景緻 設計完始改善流程JBPM: 根據流程繪制新流程圖並進行相應流程描述設計程家要注意新流程懂行性析與研究新流程收益做簡單析獲收益性指標 3.流程優化第三步優化案細化及調整步驟優化設計完善與總結優化程必少優化案細化調整程企業要進行業務流程管理實施計劃安排保障體系調整能夠順利完案完要嘗試運行通運行找問題並些問題進行整理等搜集整理完再進行案完善修改 業務流程優化主要由見流程優化設計要考慮問題經詳細周全流程設計企業業務流程才能完全真實施展業務流程優化需要掌握定業務流程優化效率何與其優化密點家要注意

⑷ 流程優化與再造：實踐·實務·實例

因從事流程管理的工作，需要尋找一本講解流程優化的專業書籍，經比較，我選擇了《流程優化與再造：實踐、實務、實例》。 書送貨上門後，我看後對書中的具體內容還是比較滿意的。 書的第一篇為流程管理實踐篇，旨在告訴讀者流程管理和實施的最佳實踐及經驗總結；第二篇為流程管理實務篇，告訴讀者流程優化與再造的具體操作步驟和方法；第三篇為流程管理實例篇，旨在通過流程優化與再造的具體案例，幫助讀者更好地理解流程優化與管理。 此書的內容具體包括：流程基本概念、流程管理的核心目的在於增值、流程類別劃分、流程層級劃分、流程特徵分析；戰略、流程與組織；企業戰略決定流程；流程決定企業組織；戰略、流程與組織的關系；流程優化與再造；流程優化與再造的基本概念；流程優化和再造的價值體現；流程優化和再造的主要目標；華為企業流程管理借鑒；青啤企業流程管理借鑒；流程管理實務；流程管理實例。 書中的案例比較詳細，特別是講解了一些知名企業的流程管理方法，比如：華為、青啤等，對從事流程管理的企業工作人員來說，這是一本比較實用的好書。 現在，我們給每個部門的流程管理人員都買了一本，作為他們工作的參考資料。 京東的送貨很給力，網上下單後2天就送了貨，服務速度令人滿意。

⑸ 如何改善流程管理

具體而言，流程優化的實施包含以下幾個方面：
1、總體規劃：首先要得到管理層的支持與委託，設定基本方向。要明確企業戰略目標、內部需求和IT建設，確定流程優化目標和范圍、項目組成員、項目預算和計劃。
2、優化項目啟動：召開項目啟動大會，進行全員動員，宣傳造勢，並進行內部流程優化理念培訓。
3、流程描述及診斷分析：通過企業內外部環境分析及客戶滿意度調查，了解流程現狀，描述與分析現有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。
4、流程優化設計：建立目標，確認關鍵流程，明確改進方向及流程優化設計，配套輔助信息初步形成，確定優化方案。
5、配套方案設計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調整，配套方案設計。
6、實施：制訂詳細的優化工作計劃，組織實施，並完善配套方案。
7、項目評測：項目效果評估，總結成功得失經驗，指導完善流程管理。
8、持續改進：觀察流程運作狀態，與預定優化目標比較分析，對不足之處進行修正改善，並使流程優化成為一種持續行為。
總之，企業在實行流程優化過程中，必須研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的內容、形式和方法。此外，流程優化體系中的評價體系不但要有定性的評價內容，還要有各種用於定量分析的相關經濟指標、管理過程評測指標及其指標值。只有這樣，才能使流程優化落到實處，才能實現流程優化的預期目標，從根本上提高企業的管理水平和競爭力。

⑹ 流程優化方法與工具的流程優化的幾種基本方法與工具

標桿瞄準（bench-marking）指企業將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些相應方面表現最優秀、最卓有成效的企業（並不局限於同一行業）相比較，以改進本企業經營業績和業務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。Bench-marking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施bench-marking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。標桿瞄準法的基本構成：最佳實踐，度量標准。
標桿瞄準法的類型：戰略與戰術的標桿瞄準法，管理職能的標桿瞄準法，跨職能標桿瞄準法。 DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。
DMAIC 模型如圖所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合並（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。
取消（Eliminate）：「完成了什麼？是否必要？為什麼？」。
合並（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合並。
重排（Rearrange）：對工作的順序進行重新排列。
簡化（Simplify）；指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。
在進行5W1H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合並、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循環就是標准化維持，即「標准、執行、檢查、總結（調整）」模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標准化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。SDCA循環—標准化維持的目的，就是標准化和穩定現有的流程。
S是標准（Standard），即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；
D是執行（Do），即執行質量體系文件；
C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；
A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。