『壹』 如何以優化流程，完善系統，整合清算體系等基礎性工作促進息差提升

息差是指銀行利息收入和利息支出所依據的基準利率之差。
息差是利潤的源泉，如果把融資融券業務限定為交易過程中的借貸行為，就需要明確借方與貸方，明確借貸過程中的資金來源和質押載體，這涉及到對作為質押載體的證券本身的託管。
一、息差管理的三重境界
我國商業銀行如果真的想通過加強管理來抑制息差的持續下行，應該如何入手呢？作者認為，首先應正本清源，全面、深度、精準解構這一命題，以便在管理中突出重點、標本兼治，避免 「眉毛鬍子一把抓」、「撿了芝麻丟了西瓜」。息差管理至少有以下三個層面、三重境界。
初級境界：操作層面的短期管理。這是目前大多數商業銀行最常用的息差管理手段，即強化資產負債業務定價的日常管理，上收定價許可權、層層分解任務、層層實 施考核，要求經營單位和客戶經理在與客戶議價時不能「大手大腳」、盡量「錙銖必較」。
可見，操作層面的息差管理屬於管理的「初級階段」，是「單打獨斗」的 「冷兵器」，只能用來「救急」，並非長久之計。而且，在信息不夠完備、工具不夠先進的情況下，過於僵化的操作性息差管理，很有可能會「傷及無辜」。因為各 經營單位的情況千差萬別，可比性較差。客戶的情況也是復雜多樣，管理部門要息差，經營單位想拓展業務、維系客戶關系，少不了會產生磕磕碰碰。形象地說，操 作層面的息差管理屬於「嚴防死守型」戰法。
中級境界：配置層面的中期管理。目前，我國有不少商業銀行息差管理的重心正在從操作層面向配 置層面提升，其中一些更是高度重視配置管理，並取得了突出效果，獲得了超出同業的超額利潤。所謂配置層面的管理，是指商業銀行合理擺布其資產負債，並根據對中期利率走勢的預判，前瞻、動態優化資產負債的期限結構和利率結構，在確保流動性和安全性的前提下，盡可能地穩定和擴大息差。打個比方說，配置層面 的息差管理已經進化到「熱兵器」時代，是「運籌帷幄、決勝千里」的打法。
高級境界：戰略層面的長期管理。從某種意義上看，任何管理首先 是、最終也都可歸結為戰略管理，息差管理也不例外。目前息差最高、最穩的商業銀行，往往是戰略層面的息差管理做得最好的。所謂戰略層面的息差管理，是 指商業銀行前瞻性地確定差異化的發展戰略並一以貫之，在風險定價、渠道布局、客戶結構、產品創新等方面著力打造並持續強化自身經營特色，最終自然生成足夠 寬、足夠深的息差「護城河」。
可見，戰略層面的息差管理難度最大、見效最慢，但卻是長效機制和最高境界，其「威力」最為巨大、效果最為長久。形象地說，戰 略層面的息差管理堪稱「核武器」，可以達到「不戰而屈人之兵」的上佳效果。
當然，在實際經營管理中，上述三方面的息差管理內容不一定分 個先後、非此即彼，而是三種方式綜合使用。但特別需要注意的是，息差管理的三方面內容是性質不同、功能各異的「武器」，一定要匹配到合適的使用者手中，才 能實現「多兵種協同作戰」的最佳效果，厚此薄彼、大包大攬或者功能錯配只會適得其反。例如，息差操作管理的許可權，應更多地配置到前台板塊和經營單位。息差 配置管理的功能，應更多地配置給資產負債管理部門。息差戰略管理的職責，應更多地由高管層來通盤考慮和推動落實。
二、穩定息差的若干措施
跳出息差看息差。「不謀全局者，不足以謀一域」，穩定息差絕不僅僅是哪個管理部門的職責，而是一項系統工程。息差管理也不僅僅是日常性、操作性管理，需 要全行上下、前中後台、總分支行在經營理念、戰略定位、風險偏好、業務模式、資負配置、風險定價、組織架構及激勵考核等方面通盤考慮、協同一致、整體推 進。
依靠戰略穩息差。「人無遠慮必有近憂」，在搞好日常息差管理的同時，必須切實提升息差管理的層級，更加重視息差的戰略管理，將穩定 長期息差的重點聚焦於優化客戶結構、渠道結構、業務結構和打造專業化、特色化的經營優勢，讓較高而穩定的息差成為銀行戰略「水到渠成」的結果。

經營風險提息差。金融風險管理能力是商業銀行的核心能力所在。銀行應結合自身的風險偏好、經營特點、長期戰略和客戶結構等來確立適合的息差模式。打造平 衡型風險文化，合理設置風險偏好，既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置，也不對新業務、新模式畏縮不前。通過主動提升風險經營能力來獲 取優質、高收益資產。

『貳』 什麼是流程優化

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http://ke..com/view/1578651.htm
希望對你有所內幫助容

『叄』 我是怎麼做流程優化的

在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前並購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前後非常失望。A公司是個銅加工企業， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只佔總收入的0.463%。 我們進入A公司，做完管理診斷後發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。 一、主要問題及表現： 1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、 以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下; 4、 由於各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進; 2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進內容舉例： 1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節: A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制; D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題： 如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。 我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 我能做好流程優化得益於我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對於一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大於管理技術成分的把握和應用。

『肆』 什麼是流程優化 流程優化的途徑

流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的「圓桶效應」。為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。

流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。
（一）流程改造
在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環節和內容
有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。
2．合並必要的工作
如工作環節不能取消，可進而研究能否合並。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合並。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。
3．程序的合理重排
取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟
在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。
4．簡化所必需的工作環節
對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（二）重新設計新流程
如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：
1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。
2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。
3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持「全新設計」的立場，反復迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。
4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。

『伍』 流程優化的步驟

1、流程評估
本階段的主要功能是評估、分析、發現現有業務流程存在的問題和不足，實現途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。
(1)績效評價：根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業運營過程中發生較嚴重的事故時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(4)檢查控制：主動性地對相關業務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業務流程的質量和運作狀況。
(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業務流程的質量和運作狀況進行分析評估。
2、流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發現的問題和改善機會，為後一步的改進行動提供指引，分析內容包括性質分析、原因分析、干係分析和實施分析。
(1)性質分析：對流程評估中發現問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質。
(2)原因分析：分析探尋問題產生的原因機理和影響因素
(3)干係分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關聯方，對這些關聯方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發現問題進行優化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關聯流程的同步優化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現在改進、是否需要和關聯流程同時改進幾個問題。
3、流程改進
本階段主要功能是在上述分析基礎上，對現有業務流程當中發現的問題展開修改、補充、調整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。
(1)訪談法：與流程關聯方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關聯方包括業務流程的客戶、供應商、生產者和管理方等。
(2)頭腦風暴法：由包括流程優化人員和關聯方人員在內的群體，採用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關專業人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業性的獨立解決方案。
(4)標桿學習法：尋找和研究同行業或跨行業一流企業的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。
4、流程實施
本階段的主要功能是在對業務流程修訂改進後，付諸於實際操作運行，主要實施步驟有簽署發布、宣傳培訓、現場指導和檢查控制。
(1)簽署發布：對改進後的新流程完成審批後予以確認發布。
(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業內部的營銷推廣，使相關各方理解、接受並實際操作使用新流程。
(3)現場指導：通過深入現場親自監督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執行情況和實施效果進行檢查、監督、糾正，評估流程改進效果，如出現異常及時組織調整;試運行成熟後使之在操作中成型固化

『陸』 流程優化的三重境界

一、 流程優化前的工作
我們應該靜下思考一下，目前的流程運行是否順暢？流程的績效是否滿足企業戰略和經營的最新要求？
我們都知道，流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高業務績效為目的的系統化方法。既然流程是以業務績效為根據目的，那麼對流程進行優化和提升也應該是長期的重要工作內容。
據了解，如果流程在運行六個月之後，如果無人管理和優化，流程將逐步變得難以使用，大多數流程在一年的時間內就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設計、開發、調試、部署、維護、優化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應該階段性的對流程進行評估和監控，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的高效運營，也即是需要開展流程優化的工作。
在此需要強調的是，流程優化，並不推薦全面優化，企業可以根據實際情況選擇核心的業務流程逐步優化提升。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務響應流程、顧客服務與支持或開發新產品等流程，它們直接關系顧客的滿意程度與愉悅度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系，對於輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業不必投入過高的成本進行優化和提升。
那麼，該如何進行流程優化呢？首先需要對流程進行評估工作。當然也可以參考Paul Harmon於2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。參考CMMI的流程能力分級情況，結合流程在企業中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。
初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。
經驗級：即流程已經制度化，依託於過往經驗形成參考，有計劃。
規范級：流程已經規范化，有嚴格的規范措施，保障資源，清晰的許可權結構，員工可以參考執行。
度量級：已經實現了對流程通過量化和統計技術進行管理，和企業運營、組織績效緊密相關，已經可以讓組織具備更強的市場競爭力。
卓越級：流程已經可以實現對戰略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業的先進水平，可以成為區域性的標桿。
目前，大多數的企業流程處於經驗級和規范級的能力水平，即已經建立了規范的流程指引，部分流程也實現了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對於流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。
二、 流程優化的三種策略
那麼，在完成了流程評估的第一步工作之後，流程優化該怎樣具體進行呢？流程優化可以依據PPS三種策略進行優化，即分別是基於績效（Performance）、過程（Process）以及戰略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構成了流程優化的三重境界。