優化組織
① 如何建立和優化組織結構
組織結構本意是把工作最有效分工。但分容易，合卻很難，所以組織結構要利於合作，必須有清晰的部門定位和職責。
結構是用來支撐主營業務的，因為成果在外部，如果結構不能對市場作出快速反應——客戶需求或競爭，企業的績效就會下滑。
目前的組織結構可能或者已經遇到的挑戰:組織結構中橫向之間合作溝通，縱向的上下間的責任和許可權劃分。
每個人都是領導者，組織結構裡面定義的上下級關系，在現實中可能是完全顛覆的，下級的影響力可能會更大，這種影響力就會與上級的職權(組織結構授予)產生沖突，在這種情況下，組織是要站在上級的角度來鎮壓「造反」？還是幫助實質上的領導者上位？
② 如何優化組織管理的方法
1、管理嚴格質量提高
企業要生存，要發展，第一步就是對企業強化質量意識，提高產品質量，先要樹立「質量第一，用戶至上」的思想，從產品的研究、開發、設計到生產直到包裝、儲存、運輸等各個環節，都要嚴把質量關。嚴格質量管理，一要建立質量保證體系，完善管理網路，以便對質量工作進行組織、協調、檢查和監督。二要建立和完善各項規章制度，以預防為主，實行全過程管理。因為好的產品是生產出來的，而不是檢驗出來的，所以就要把不合格的產品消滅在行程過程中，做到防、檢結合，以防為主，把質量管理的重點，放在事先控制不合格產品的設計和生產方面，同進要進行嚴格的事後檢查。
2、加強現場實踐管理
我所說的現場管理是運用科學的管理制度和方法，對現場的各種生產要素，主要包括：人、機、料、能、法、環等，通過計劃組織、協調、控制和激勵管理，使其達到合理配製和優化組合。處於良好狀態，保持正常的運作，以實現優質、高效、低耗、均衡、安全生產，其實現場管理也直接關繫到企業的形象，也是衡量一個企業管理水平的主要標志之一。首先要制定標准，做到有章可循，其次加強指導，督促檢查，要達到物流有序、設備完好、紀律嚴明、環境整潔。
3、加強團隊戰略管理
首行要從新產品的戰略上做到生產一代，研製一代，也就是吃一、看二、想三，要在競爭中做到人無我有，人有我優，人優我轉，這樣才能把握市場的主動權，才不至於在激烈的市場競爭中被淘汰。
③ 組織優化的組織優化三部曲
這個階段，主要是通過各種方式了解營銷部門存在的各種問題，以及產生這種問題表面原因。主要採用了三種針對性的工作方法：深度訪談、流程跟蹤和對比研究。
通過和銷售經理一對一的深度訪談，他們都道出了內心深處的擔憂和自己工作中存在的障礙，以及他們自己認為產生這些的原因。在流程跟蹤上，從客戶首次接入的信息開始，從報價到生產出運等過程進行全程的信息跟蹤，重點在於各個節點轉換的過程和控制方法。最後，對部門組織結構、崗位職責和流程文件的研究，並與訪談和跟蹤的內容進行比較分析。對於以上工作過程中的信息，都做了詳細的記錄和分類，以為後期的調整優化工作尋找事實支撐。
在組織咨詢服務期間，此信息搜集階段用了5天時間，整理出關於營銷組織內部和銷售工作方面的問題30多條，涉及日常工作內容的分工、流程的設置、執行能力、發展平台、績效考核等方面。這些工作讓營銷部門的整體問題有了全面的掌握和清晰的認識，也為下一步制定針對性調整方案奠定了基礎。 通過上個階段的望聞問切，對營銷部門的現狀問題有了基本掌握，但那些現象還不足以提供實質性的解決方案。本階段要做的就是對以上發現的現象和問題進行梳理、歸類和深度挖掘，以找到這些問題背後的真實原因是什麼。
在具體進行組織結構調整時，應優先考慮的四個關鍵要素是：業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。
對於以上深入營銷部門通過各種方式獲取的30多條問題，逐條進行了研究，並且多問了幾個「為什麼」，通過這種方式將產生這些問題的原因歸結到結構問題、效率問題、效益問題以及管理問題四個方面。找到了這些問題也就找到了解決問題的方向。
在這個過程中應該把握好兩個方面的問題：一是要充分利用好公司高層領導和部門中的老員工，這是因為根據現象推導出的背後原因可能存在偏差，而這些領導和老員工對企業的發展歷史十分熟悉，可以提供很好的建議；二是最終總結出的真實原因要上升到一定高度，最好不要超過6個方面，否則將陷入瑣碎的具體事務無法從根本上解決問題。 問題找到了，原因也找到了，下一步就是要著手制定可執行的優化方案。但這個階段一定不要認為解決問題已經是水到渠成之事，為什麼呢？這主要是因為習慣的力量。營銷部門的員工按著以前的操作方式也可以開展工作，而且自己得心應手，為什麼要改變呢？這也是我們咨詢過程中經常遇到的障礙，領導已經接受了方案，但基層卻執行不了，最終不了了之，也給客戶帶來不了任何價值。所以，組織優化方案還必須要考慮到基層的接受程度。
首先，經過第一階段和員工的廣泛接觸，對其擔憂和心理已經有了基本掌握，方案中在從一定高度解決問題的同時，從細節上要讓員工感覺到對自己有利的方面。從流程的角度來梳理其部門和崗位設置，讓崗位朝著專業化的方向發展，這樣就做到了職責清晰，避免出了什麼問題都是銷售經理的責任的情況出現。
其次，從結構設置方面是基於流程的專業化，不同的節點由不同崗位的人員完成，這在一定程度上減輕了員工的工作量。在具體工作內容方面，我們把不必要的、重復的部分進行合並和簡化，保證大家在正常上班時間做完本職工作，不再加班。
最後，根據公司需要設計了員工的發展平台和上升路徑，讓員工清楚自己的發展方向以便規劃自己的職業生涯。通過這項工作，員工明確了自己的發展空間，企業也增強了凝聚力，從而解決了人員流動大的問題。
④ 如何優化組織結構
編者按：企業質量管理是企業管理的關鍵一環，企業要全面抓好質量管理，與組織結構優化相結合，才能徹底達到企業的全面管理。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性，提出了按照IS09001標准模式優化組織結構，將「根據專業分工」轉變為「根據流程分工」的思路和方法。在組織結構的優化中，企業質量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標准、通過第三方認證後，似乎並沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標准要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業質量管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現「金字塔」形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業質量管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系並不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標准，孤立地套用標准，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業質量管理上的偏離。有的企業組織職能重疊，通過增設組織機構來強化工作重點，結果「撞車」事件頻頻發生，造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。企業應如何實現組織結構的優化呢？ 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程。組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為「過程方法」，其優點在於對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。 1． 變革管理觀念，實現決策權的下移 IS09000族標准強調管理者支持，但並不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利於最佳方案的產生。 2． 變革管理方式，實現自我控制 無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣於關注工作現場，一般採用確定目標或問題——檢查發現問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制，於是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解並下移到各個環節中去，讓職員自我控制。 3． 按照「過程方法」識別管理流程，實現流程再造 管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點。處於現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率並全面滿足顧客的需要。先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； （5） 進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果並持續改進。 4． 信息流通的變革，實現信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多地了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一介面不一定是最好的辦法，關鍵在於各種信息介面的清晰明確。 5． 先期策劃和同步技術 企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失。IS09000族標准強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力採用同步和並行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 6． 推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓 被人們稱為「質量先生」的克勞斯比說過，培訓的目的在於使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構中，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革後，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以後，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的僱傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最後，管理者應該提供職員學習的條件。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量。價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，讓質量管理與組織結構優化向前發展，讓企業管理走得更快、更遠。《中國質量技術監督》
⑤ 如何優化團隊組織結構
團隊組織結構合理與否將直接影響團隊的成敗，進而決定企業的成敗。因此，設計適合本企業的團隊組織結構，改造企業現有的不合理的團隊組織結構，是企業建設的重中之重。在團隊建設中，搭建合理的團隊組織結構，注重團隊成員的性格特點，實現優勢互補，減少團隊內耗，可以進一步發揮團隊的整體水平。 組建團隊的基本條件： 1、樹立正確的團隊理念。 正確的團隊理念包含凝聚力、誠實正直、眼光長遠、承諾價值創造等使團隊成員在一個命運共同體中，共享收益，共擔風險。 2、確立團隊發展目標。 目標是有效的激勵因素，是團隊克服困難、去的勝利的動力。如果一個人看清了團隊的未來發展目標，並認為隨著團隊目標的實現，自己可以從中分享很多利益，就不會出現上文第二點中出現的糟糕現象。 3、建立責、權、利統一的團隊管理機制。在團隊運行過程中，團隊要確定誰適合於從事何種關鍵任務，以及誰對關鍵任務承擔什麼責任，以使權責清晰，延續交叉。認真研究和設計整個企業生命周期的薪酬體系，使其具有吸引力，薪酬水平雖貢獻水平的變化而變化，單不受人員增加的限制，即能夠保證按貢獻付酬和不因人員增加而降低薪酬水平。
⑥ 組織優化的組織優化含義
但現實不容樂觀。企業常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實施；僅僅改頭換面，換湯不換葯。這迫使我們反思：是企業戰略不清晰？是企業執行力不夠？是整體人員素質不高？還是對組織結構的認識不足？讓我們暫時拋開眼花繚亂的概念，重新認識企業，重新認識隱藏在組織結構背後的道理。
⑦ 優化組織機構的設計應當遵循哪些重要原則
一是組織架構復承接企業制戰略。企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；
二是精簡、高效原則。不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。
三是組織架構很好的響應市場和客戶需求。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶；
四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。
⑧ 如何提升組織架構優化
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優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。
⑨ 如何優化企業組織機構
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如何優化企業組織結構
首先，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動；設置的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了「三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機里進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有「退半步，進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。
其次，要分工清晰，有利考核與協調：在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
再次，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合：優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。