制度流程優化
Ⅰ 如何開展企業流程梳理與優化
企業流程管理主復要是對企業內制部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
流程管理的宗旨：
1.通過精細化管理提高受控程度
2.通過流程的優化提高工作效率
3.通過制度或規范使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理復制流程
管理的層次
1.流程規范整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
2.流程優化適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造重新審視企業的流程和再設計。
適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購並、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。
Ⅱ 業務流程優化的內容
·《組織管理與業務流程診斷報告》
·《組織結構設計方案》
·《部門職能》
·《業務流程設計方案》
·《流程管理保障制度》
Ⅲ 流程優化的三重境界
一、 流程優化前的工作
我們應該靜下思考一下，目前的流程運行是否順暢？流程的績效是否滿足企業戰略和經營的最新要求？
我們都知道，流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高業務績效為目的的系統化方法。既然流程是以業務績效為根據目的，那麼對流程進行優化和提升也應該是長期的重要工作內容。
據了解，如果流程在運行六個月之後，如果無人管理和優化，流程將逐步變得難以使用，大多數流程在一年的時間內就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設計、開發、調試、部署、維護、優化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應該階段性的對流程進行評估和監控，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的高效運營，也即是需要開展流程優化的工作。
在此需要強調的是，流程優化，並不推薦全面優化，企業可以根據實際情況選擇核心的業務流程逐步優化提升。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務響應流程、顧客服務與支持或開發新產品等流程，它們直接關系顧客的滿意程度與愉悅度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系，對於輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業不必投入過高的成本進行優化和提升。
那麼，該如何進行流程優化呢？首先需要對流程進行評估工作。當然也可以參考Paul Harmon於2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。參考CMMI的流程能力分級情況，結合流程在企業中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。
初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。
經驗級：即流程已經制度化，依託於過往經驗形成參考，有計劃。
規范級：流程已經規范化，有嚴格的規范措施，保障資源，清晰的許可權結構，員工可以參考執行。
度量級：已經實現了對流程通過量化和統計技術進行管理，和企業運營、組織績效緊密相關，已經可以讓組織具備更強的市場競爭力。
卓越級：流程已經可以實現對戰略的完整支撐，流程運營效率已經可以達到同行業的先進水平，可以成為區域性的標桿。
目前，大多數的企業流程處於經驗級和規范級的能力水平，即已經建立了規范的流程指引，部分流程也實現了電子化審批，有相關的流程專員進行梳理推行。對於流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術等多個維度進行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優化所需要達到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。
二、 流程優化的三種策略
那麼，在完成了流程評估的第一步工作之後，流程優化該怎樣具體進行呢？流程優化可以依據PPS三種策略進行優化，即分別是基於績效（Performance）、過程（Process）以及戰略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構成了流程優化的三重境界。
Ⅳ 什麼是流程優化 流程優化的途徑
流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的「圓桶效應」。為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。
流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。
（一）流程改造
在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環節和內容
有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。
2．合並必要的工作
如工作環節不能取消，可進而研究能否合並。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合並。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。
3．程序的合理重排
取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟
在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。
4．簡化所必需的工作環節
對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（二）重新設計新流程
如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：
1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。
2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。
3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持「全新設計」的立場，反復迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。
4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。
Ⅳ 流程優化的優化之路
流程管理不是萬能的,並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
開展流程優化
要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的「靈丹妙葯」，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一「靈丹妙葯」，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把「流程優化」作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題准備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程優化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的優化。 第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那麼這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程並行、串列處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標准化上的問題，比如流程的標准化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范；
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，並未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，「周轉箱」的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的項目到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裡面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裡面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程優化不是各個部門各自優化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程優化的關鍵問題。這裡面必然有的三個核心問題包括：
1）、是跨部門的流程協同，需要明確流程介面；
2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
3）、整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最後，才是開始推動整個流程的優化，並出台相應的制度來推動流程的持續改進。
Ⅵ 流程優化的優化方式
流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，並能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
Ⅶ 優化工作流程從哪些方面著手
對流程的優化，不論是對流程整體的優化還是對其中部分的改進，如減少環節、改變時序，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節約能耗、保證安全生產、減少污染等為目的。
流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。（一）流程改造在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：1．取消所有不必要的工作環節和內容有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。2．合並必要的工作如工作環節不能取消，可進而研究能否合並。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合並。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。3．程序的合理重排取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。4．簡化所必需的工作環節對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。（二）重新設計新流程如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持「全新設計」的立場，反復迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。 http://ke..com/link?url=hM5kvGiItGjy7Yd_
Ⅷ 淺析企業應如何進行業務流程優化
業務流程優化是一項流程工作，它關繫到企業的競爭戰略優勢。在具體的流程設計與實施工作中，企業要不斷地對流程進行更新和改進，這樣才能取得很好的效果。
對企業目前業務優化來說做流程改進和完善的過程就是流程優化的過程。業務流程的優化，要掌握一定的方法：
優化的第一步是要進行流程問題的匯總和細化。在這個步驟中，企業先要識別一些關鍵性的流程，關鍵性的流程設計需要有提前有一個調查統計，搜集大量的資料之後再進行後續的設計。確定好關鍵流程之後，要對這些流程進行高階繪制，之後大致進行問題的匯總，然後通過量化描述來確定下一步的工作。
優化的第二步是進行優化方案的設計，可以說這是整個優化工作中的重點。要想設計出科學合理的優化方案。首先要確定優化的目標。優化目標的設計要從四個方面來看，這四個方面分別是質量、成本、時間和風險，要保證優化的方案與流程前景是一致的。 設計完成之後，就可以開始改善流程了，JBPM: 根據這個流程可以繪制出新的流程圖，並進行相應的流程描述。在設計過程中，大家要注意新流程懂得可行性分析與研究，對新流程收益做一下簡單的分析，從而獲得收益性指標。
流程優化的第三步是優化方案的細化以及調整，這一步驟是優化設計的完善與總結，在優化過程中也是必不可少的。在優化方案細化和調整過程中，企業要進行業務流程管理，實施計劃安排，保障體系調整能夠順利完成。方案完成之後要嘗試運行一下，通過運行從中找出問題，並對這些問題進行整理。等到搜集整理完成之後，再最後進行方案的完善和修改。
以上就是業務流程優化的主要方法，由此可見，在流程優化設計中要考慮的問題是很多的，只有經過詳細周全的流程設計，企業的業務流程才能完全真正實施展開。業務流程的優化，需要掌握一定的方法，業務流程優化的效率如何與其優化方法是密不可分的。
Ⅸ 如何優化規劃管理制度
一、抓思想作風建設，樹立向師德要質量的意識
學校要通過多種形式和途徑提高教師的思想素質和敬業精神，不斷增強教師教學質量榮辱感和培養人才責任感、使命感。學校要旗幟鮮明的講質量，大張旗鼓的促質量，扎扎實實的抓質量，堅持以教學為中心，以質量求生存的指導想不動搖，真正把提高教學質量作為學校永恆的中心工作。
二、抓學校制度建設，樹立向管理要質量的意識
俗話說「沒有規矩，不成方圓」。以制度管理學校是現代管理的要求。學校要依法健全校內管理體制，規范決策程序，完善學校管理制度，健全學校監督機制。科學的管理制度，不會因為管理人員的變化而發生變化，它所帶來的好處就是避免了「人治」，傳承的是一種管理文化，在學校管理中具有平等性、權威性和強制性。
三、抓幹部隊伍建設，樹立向管理要質量的意識。
一個好校長就是一所好學校，一名不合格的校長，也能毀掉一所學校。校長要以對黨和人民教育事業高度負責的精神，認真履行職責，扎扎實實的抓好學校管理工作。校長要帶領班子成員自覺服從工作原則，嚴明工作紀律，確保政令暢通，干好分內工作，以良好的班子形象影響、教育全體教師，打造勤政、廉潔、務實、創新的領導班子集體。
四、抓骨幹教師隊伍建設，樹立向優質教學資源要質量的意識
骨幹教師是學校的財富，是學校提高教育教學質量的可靠保證。學校要充分調動和激發骨幹教師工作積極性、創造性，使他們成為提高教學質量的生力軍，成為一種特別能吃苦，特別能奉獻，特別能幫帶的優質教學資源。
五、抓「有效課堂」教學，樹立向課堂要質量的意識
課堂教學是提高教學質量的主陣地，而有效課堂又是關鍵。有的教師教學質量低下，其主要原因之一就是「無效課堂」教學。因此，學校要把「構建有效課堂」當作抓教學質量提高的重要手段，並通過教研活動、檢查考評、總結匯報等一系列措施，切實把有效課堂抓出成效，使之成為提高教學質量的可靠保證。
六、抓常規管理，樹立向過程要質量的意識
教學常規是提高教學質量的基本保證。因此，學校要進一步規范和優化過程管理，認真落實備、教、批、輔、考、評等各環節，特別要注重平時的督辦檢查、評比、總結等環節。
七、抓教研教改，樹立向科研要質量的意識
教研教改要以「構建有效課堂」為切入點和突破口，扎實開展具有針對性和實效性的教學研究活動，以提高教師素質和提高教學質量為目標，形成人人參與教研，個個投入教改的良好局面。
八、抓考風考紀建設，樹立向評價公平要質量的意識
不端正考風考紀，教學質量評價就不公平；端正考風考紀，校長重視是關鍵。事實上，考風和教風、學風、校風緊密的聯系在一起的，沒有良好的考風，其他之風也就會大打折扣。
九、抓教學時間規范，樹立向時間要質量的意識
書要時間讀，作業要時間寫，知識要時間鞏固，沒有時間做保證都無法實現。固然不贊成時間加汗水，但沒有必要的時間做保證，談教學質量的提高只是一句空話。
十、抓安全保障，樹立向平安要質量的意識
平安不保，何談質量？只有平安的校園環境，才能集中精力和心思抓管理抓教學，一旦出了安全事故，不但經濟上會受損失，精力上也會牽扯進去，教育教學就會受到沖擊和影響。