1. 政府組織結構如何優化

優化政府組織結構具體來講，需著重抓好以下5個方面的改革。

1、優化政府機構設置

目前政府機構設置過多、分工過細，這是造成部門職能交叉、權責脫節、運行不暢、效率低下的主要原因。優化政府組織結構，必須繼續推進機構改革，優化機構設置，重點是積極穩妥實施大部門制改革。實施大部門制改革，主要是對職能相近、管理分散、分工過細的機構，對職責交叉重復、相互扯皮、長期難以協調解決的機構，進行整合調整、綜合設置，形成科學合理、精幹高效的管理體系。實施這項改革是一個循序漸進的過程，還需要從各方面的實際出發，堅持積極穩妥方針，把握好條件和時機，著力解決突出矛盾和問題。《決定》提出要「統籌黨政群機構改革」，這是著眼於加強黨的執政能力和國家治理體系現代化建設做出的重大決策，具有重要的現實意義和長遠意義。與政府機構相比，黨委部門、人大、政協、法院、檢察院機關以及人民團體機關的機構設置數量較少，具有一定特殊性，但同樣存在某些機構及其內設機構設置不科學、不合理、職責關系不順等問題，有必要按照改革要求進行適當的調整和完善，有的還需要結合職能調整進行適當整合。通過改革，形成適應全面深化改革和發展要求的黨政群機構新格局。

2、理順部門職責關系

目前，政府部門存在的一些體制機制問題，固然與職能轉變不到位、機構設置不科學有關，但很大程度上體現在部門間的職責分工不合理、責權不一致、運行機制不完善。

《決定》在強調轉變政府職能、深化機構改革的同時，明確提出要優化職能配置，理順部門職責關系，完善運行機制，這是優化政府組織結構的重要內容。

一是合理界定政府部門的職能分工，進一步明確和強化責任，完善政府職責體系。按照宏觀調控部門、市場監管部門、社會管理和公共服務部門的職責定位，合理確定各自的權責范圍和職能重點，堅持一件事情原則上由一個部門負責，確需多個部門管理的事項，明確牽頭部門，分清主次責任,建立健全部門間的協調配合機制，形成工作合力，提高行政效率。

二是在合理劃分各級政府事權的基礎上，理順上級部門、垂直管理機構與下級政府及其部門的職責關系。

三是按照決策權、執行權、監督權既相互制約又相互協調的要求，優化政府部門權力結構，明確不同部門的權力性質、地位及其相互關系。適當集中相關部門決策職能，加強決策咨詢能力和現代智庫建設，提高決策科學性。強化執行機關和部門執行力，提高行政效能。完善監督機關和部門的體制機制，促使政府部門依法履行職責。健全政府內部權力運行程序和工作規則，完善工作流程，加強制度建設，克服行政權力部門化傾向，確保各項權力依法有序運行。

3、優化行政區域設置

行政區劃設置是否科學合理直接關系國家治理體系和政府組織結構優化；實行省直接管理縣（市）是行政體制改革的重要內容，對優化行政層級、提高行政效率具有重要意義。改革開放以來，一些省在適度調整行政區劃設置和布局等方面進行了改革和探索，對促進城鎮化和區域經濟社會發展發揮了積極作用。《決定》提出要繼續開展這方面的改革和探索。一是科學把握以人為核心的新型城鎮化發展對行政區劃調整的新需求，以提高城鎮化發展質量和效益為出發點，以促進資源優化配置、提高行政效率為目標，穩妥開展行政區劃體制創新。完善設市標准，對具備條件的縣有序改市。二是按照分步實施、先易後難、成熟先行的原則，在一些人口規模、面積大小、管理幅度適合的地方，依法有序探索省直接管理縣（市）體制改革。繼續推行擴大縣（市）許可權或縣級財政由省直接管理的改革試點，在此基礎上有條件的可進一步探索省直接管理縣（市）。三是堅持從實際出發，因地制宜決策，及時總結經驗，加以正確引導。四是堅持配套改革。無論是行政區劃調整，還是探索省直接管理縣（市）改革，不僅涉及事權劃分，還涉及人事管理、財政管理、司法管轄等方面的體制調整，都需要綜合考慮，科學論證。

4、嚴格績效管理

嚴格績效管理是優化政府組織結構，提高政府執行力、公信力的重要途徑，是加強公務員隊伍建設、樹立正確政績觀的客觀需要。近年來，一些地方政府和部門結合實際，開展多種形式的政府績效管理實踐，取得了一定的成效和經驗，但總體上尚處於探索階段。《決定》提出要「嚴格績效管理，突出責任落實，確保權責一致」，這為全面推進績效管理指明了方向。一是要按照科學發展和全面正確履行政府職能的要求，科學確定績效評估的指標體系和指標權重。二是根據不同部門、不同地區、不同層級政府的職能特點和管理任務，建立與之相適應的績效標准和考核重點，增強績效管理的科學性、針對性、有效性。三是完善績效評估機制和方法。四是注重績效評估結果有效運用。

5、嚴格控制機構編制

機構編制管理是優化黨的執政資源配置和加強國家政權建設的一項基礎性工作。《決定》提出：「嚴格控制機構編制，嚴格按規定職數配備領導幹部，減少機構數量和領導職數，嚴格控制財政供養人員總量。推進機構編制管理科學化、規范化、法制化。」這對加強機構編制管理提出了新的更高的要求，具有很強的現實針對性，要切實貫徹落實。一是強化機構編制剛性約束。各地各部門應嚴格按規定設置機構、配備人員編制和領導職數，在核定的行政編制和領導職數內配備人員。二是創新機構編制管理。樹立新的管理理念，著力向改革要編制、向管理要編制、向信息技術要編制，妥善處理嚴格控制與滿足需求的矛盾。三是嚴肅機構編制紀律。嚴格遵守機構編制各項法律法規和政策，嚴禁行政編制和事業編制混用，嚴禁上級部門干預下級機構編制事項。健全機構編制監督檢查和協調機制，加大違法違紀行為查處力度，維護機構編制管理的嚴肅性和權威性。

2. 組織效能提升的方法

有效組織的效能和效率是有效組織所必需同時具備的。
評價一個組織是否有效，必須綜合考慮兩個方面：從質的規定性來看是有效性，即「效能」，意味著「做正確的事」，即「做對」。從量的規定性來看是有效程度，即具有「效率」，意味著「正確地做事」，即「做好」。有效組織的效能和效率是有效組織所必需同時具備的。
我們可以通過以下方式進優化與提升：

人員配置優化——基於診斷分析的精準適配
近三成企業通過人員配置優化實現人效提升，尤其是處於轉型期的企業，人員結構優化調整力度更大。
往往在優化人員結構之前，結合企業戰略的人才盤點、人才效率與配置的診斷分析是必要舉措。不同行業、不同發展階段、不同業務類型的人才結構配置比例差異大，企業可根據自身業務特點，參考外部市場人員效率水平與人才配置比例進行人才持續跟蹤優化。
差異化激勵——激發組織人才活力

隨著新生代員工加入職場，人才管理呈現多元化特徵，新興業態的興起，使傳統單一化的物質激勵手段逐步失效，匹配不同類型人群的差異化激勵體系成為組織的必然選擇。尤其是組織變革時期，薪酬激勵管理重塑與優化是驅動組織轉型變革的重要因素。加強激勵管理與業務發展的匹配度、激勵方案的差異化設計、引進創新激勵管理方式，是現階段企業激勵管理優化實踐的主要方向。
新型績效管理——助力組織協作與能力提升
人員能力提升與業務流程優化，是企業提升人效的主要管理舉措。除了常用人才培養與發展體系的完善，新型績效管理方式（如OKR、KSF等）的應用，同樣有助於人才能力發展與組織協作效率提升。
打破崗位邊界——創新靈活組織模式探索
為了應對業務與環境的挑戰，企業會採取組織變革等一系列管理舉措進行應對。組織形式將從傳統職能制向事業部制和項目制轉換，甚至採用平台+個人、阿米巴等創新組織形式來激活人才，提升組織效率。
除了組織形式的變革，輪崗、多角色多任務等工作模式的建立是打破崗位邊界、提升組織與人才能力的手段。

3. 組織結構調整中，哪些職能中間層需要優化

1)項目主客觀條件發生變化。如同其他事物一樣，項目的情況也是經常發生變化的。這種變化從項目主觀上看會有很多方面，由於委託方資金問題、產權關系、利益取向等的變化，使委託方對項目目標進行調整，因而對項目內容也要進行相應的改變。從外界客觀條件看，在項目執行期間，項目的外部環境有時會發生很大的變化，特別是周期較長的項目。例如政治、經濟環境，戰爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等。
(2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變。隨著項目工作的正常開展，一些子項目結束，一些新的子項目可能要開始，在這種情況下，項目管理的目標、管理的內容也可能會隨之改變，特別是一些大的項目。在這種情況下，開始採用的組織結構形式與結構設計方案可能已不適應新的變化。
(3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由於各種原因，原採用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。
2.各類組織結構形式的適合條件
不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目。一般來說，小型、時間短、專業面窄的項目適宜採用職能式組織結構形式；而工作周期長、專業復雜或比較特殊的項目，或工程量較大的工程項目適宜採用矩陣式或項目式的組織結構形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織結構形式。如果項目在最初的組織設計時並沒有依據項目的特點來選擇組織結構形式，就必須進行組織結構形式的調整。
3.項目組織再造的原則
在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：
(1)盡可能保持項目工作的連續性。項目組織再造的目的是為了保證項目工作的更好開展，而決不是重新構建組織。因此要盡可能防止因項目組織調整而對項目順利進行產生影響。
(2)避免因人調整組織設置。組織的調整要以項目工作為中心，避免為了滿足或削弱個別人的權力等而對項目組織進行改變，否則只能對項目工作產生破壞作用。
(3)維護客戶利益。當組織調整中出現矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委託任務為第一原則。不能因組織的調整影響了項目的正常完成。
(4)處理好調整的時機問題。當必須對工程項目組織進行調整時，要注意研究和把握調整的最佳時機，有時不能操之過急，並利用調整前的時間做好各項准備工作，防止各種意外情況的出現。
(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。調整是為了項目的發展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是解決不適應項目開展的主要關鍵問題。因此在構造新組織時一定要認真分析研究，新組織能否達到這一目標。

4. 組織結構模式優化怎麼做

建立盡量簡來單化、再自簡約化的組織結構，在組織層級中盡量不超過四級；
明確各部門及崗位的工作職責、將各項職責落實到崗位，責任到人。
圍繞以流程服務為導向的職能管理體系建設，通過分層分類的績效考核制度將各項目職能落實到具體的工作中。
提高各級管理幹部能力水平，安排合格的管理幹部到位。

5. 如何提升組織架構優化

轉載以下資料供參考

優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。

6. 管理組織結構調整優化的原因

1)項目主客觀條件發生變化。如同其他事物一樣，項目的情況也是經常發生變化的。這種變化從項目主觀上看會有很多方面，由於委託方資金問題、產權關系、利益取向等的變化，使委託方對項目目標進行調整，因而對項目內容也要進行相應的改變。從外界客觀條件看，在項目執行期間，項目的外部環境有時會發生很大的變化，特別是周期較長的項目。例如政治、經濟環境，戰爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等。
(2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現改變。隨著項目工作的正常開展，一些子項目結束，一些新的子項目可能要開始，在這種情況下，項目管理的目標、管理的內容也可能會隨之改變，特別是一些大的項目。在這種情況下，開始採用的組織結構形式與結構設計方案可能已不適應新的變化。
(3)實踐證明原組織結構方案不適合項目的開展。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由於各種原因，原採用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。
2.各類組織結構形式的適合條件
不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目。一般來說，小型、時間短、專業面窄的項目適宜採用職能式組織結構形式；而工作周期長、專業復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜採用矩陣式或項目式的組織結構形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織結構形式。如果項目在最初的組織設計時並沒有依據項目的特點來選擇組織結構形式，就必須進行組織結構形式的調整。
3.項目組織再造的原則
在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：
(1)盡可能保持項目工作的連續性。項目組織再造的目的是為了保證項目工作的更好開展，而決不是重新構建組織。因此要盡可能防止因項目組織調整而對項目順利進行產生影響。
(2)避免因人調整組織設置。組織的調整要以項目工作為中心，避免為了滿足或削弱個別人的權力等而對項目組織進行改變，否則只能對項目工作產生破壞作用。
(3)維護客戶利益。當組織調整中出現矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委託任務為第一原則。不能因組織的調整影響了項目合同的正常完成。
(4)處理好調整的時機問題。當必須對工程項目組織進行調整時，要注意研究和把握調整的最佳時機，有時不能操之過急，並利用調整前的時間做好各項准備工作，防止各種意外情況的出現。
(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。調整是為了項目的發展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是解決不適應項目開展的主要關鍵問題。因此在構造新組織時一定要認真分析研究，新組織能否達到這一目標。

7. 組織結構的優化方法

在對企業進行組織結構優化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業組織結構建設的優化，最終達到企業科學系統化的管理思維模式。
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時的設立是否做到了「 三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序;是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有「 退半步， 進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

8. 對於直線職能型組織結構的缺點在企業管理中該如何進行改進優化

直線職能型組織結構的主要問題一般是由於管理職能分配在直接管理之外的「參謀」位置，導致在管理過程中管理職能經常不能有效的發揮和行使應有的管理作用。在實際管理實踐中，這種「結構」性的「缺點」確實存在。但是，根本上還是來自人，來自人的主觀管理意識對管理協同的影響。即人決定了這種「結構」性「缺點」的影響程度。下述解決原則供參考：
1. 從管理組織方向的解決原則是，以管理職能為根據建立管理體系，通過管理體系建立組織結構中孤立、分散的管理職能之間的直接管理聯系，解決管理協同問題。例如：以質量管理部門為質量管理體系的管理業務領導，實現對質量管理的全面管控。
2. 管理的根本在於人。對人的管理是管理永恆的基本命題。這是任何企業組織形式都不能直接解決的問題。對人的管理不僅是約束，更重要的是培養建立在共同利益上的理解、幫助、尊重和人性關懷——共患意識。企業中的人際關系，決定了企業的組織管理關系及其影響。所以，需要在人及與人相關的管理方向上持久努力。
任何管理組織型式都有結構性的問題，所有結構性的問題之所以成為問題都有一個共同的原因——組織中的人和人際關系。對於企業來說，組織型式沒有最好，只有最合適。任何組織形式的企業都可能因卓越的管理成為最優秀的企業。