萬科開發模式
① 房地產開發企業的產品模式和管理模式
房地產開發企業的產品模式和管理模式
房地產市場政策的變化必然導致房地產投資開發模式的變化。在新的市場形勢下，房地產企業要繼續保持快速發展，應盡快由機會導向、關系導向、銀行導向轉變為市場導向，應盡快確立適宜市場和企業開發理念的產品模式及適宜產品模式和企業自身實際的管理模式。確立產品模式和管理模式是企業保持持續快速發展、實現戰略目標的必然選擇。
市場新政對房地產投資開發模式的影響
新舊政策對房地產投資開發模式的影響
在原來的市場政策下，房地產企業通過協議出讓，或者合作開發、變更土地使用性質等方式獲取土地，開發商只需支付一小部分地價款就可以取得土地的實際開發權，剩餘的地價款可以在房屋銷售後用銷售收入支付；在新的土地政策下，開發商只能通過「招拍掛」方式獲取土地，除了投標前必須交納保證金、中標後交付首期地價款外，剩餘的地價款必須在半年內付清，否則就承擔違約責任。在原來的市場政策下，房地產企業可以申請減免土地配套費，而現在絕大多數城市已經實行「一費制」，必須一次性繳納全部費用後才能辦理其它報批報建手續。在原來的市場政策下，房地產企業要求施工企業墊資施工幾乎成為行業潛規則，開發商前期無需支付建安費；而現在嚴禁墊資施工、嚴禁拖欠農民工工資等政策的實施意味著開發商前期投入的增大。在原來的市場政策下，房地產企業可以通過內部認購甚至提前取得「預售許可證」等方式收取定金和房款，回款時間較短；而現在各地都加大了商品房預售的監管力度，也就意味著銷售回款的延遲、前期投入的增大。
另外，市場競爭的日趨激烈也要求房地產企業不得不加大市場調查費用、研發費用、委託設計費用、推廣宣傳等費用，也意味著前期投入的增大。
測算表明，原有的市場政策下，開發商的實際投資一般僅占項目總投資的20％左右，利潤率一般為20－30％（部分地區、部分項目可達百分之四、五十，甚至能達到一倍以上），自有資金的投資利潤率一般超過100％，甚至達到百分之三、四百。而在新的市場政策下，如果開發商嚴格執行新的政策，開發商的實際投資（前期現金流出）至少佔項目總投資的45％（2005年一季度，全國土地成本平均就占項目總成本的23％）。
—原來，三、四個月內流出20％後就有現金流入；現在，七、八個月內流出45％後才有現金流入，房地產企業的前期投資、市場風險成倍加大！新的市場政策要求開發企業必須具有充足的自有資金，必須重新安排現金流，這就意味著房地產投資開發模式的必然變化。
房地產投資開發模式的變化要求企業必須對內部管理模式進行適時調整
房地產投資開發模式的變化意味著企業內部工作流程的變化。例如，舊政下前期部門的職責之一是「尋找土地和建設項目」，而新政下應是「關注土地市場，掌握土地價格，參與土地投標，保障土地儲備」。工作流程、工作職責等權變因素的變化要求企業必須對組織機構進行重新設計或適時調整，必須建立起適應新的市場形勢的管理機制，這就意味著企業必須對管理模式做出適時調整。
多項目開發的必要性
單項目開發對投資利潤率的影響
在新的市場政策下，房地產企業如果實行單項目開發模式，前期必然需要大量的現金流出。在企業自有資金有限的情況下，財務費用（包括融資費用，是項目成本的構成部分）必然增加。而在取得「預售許可證」、產生銷售回款後，開始有大量的現金流入，除了支付有限的項目資金（主要是工程款）外，巨額現金只能存放在銀行。在通脹率高於存款利率時，存放在銀行的資金顯然是縮水的。假如某項目的開發周期為三年，在取得土地使用權後第八個月時開始有現金（銷售款）流入。假設企業有一億元的銀行存款，同期存款利率為0.72％、通脹率為2％時，存款年「縮水」是100萬元以上。在扣減掉前期增加的財務費用和後期的資金蒸發量後，實際投資利潤率將遠遠低於預期利潤率。所以，單項目開發的資金效率低。這其實就是許多從事單項目開發的企業在進行項目結算時實際利潤遠少於預期利潤的主要原因。
如果企業同時進行多個項目的開發，而且各項目的「開發節奏」安排合理的話（某些項目的現金流出期是另一些項目的現金流入期），資金在各項目之間有序、快速地周轉，企業無需投入多少自有資金就可以同時產生大量的利潤，資金的使用效率將大大提高，投資利潤率也將得到有效保證（因為各個項目的前期投資來自於其它項目的「閑余」資金，而且各個項目都產生利潤）。
房地產開發的「音障」
在人類的航空史上曾經有一個「天大的難題」，就是當飛機飛行速度接近音速時，飛機會劇烈顛簸、失控，這就是 「音障」現象。科學家們經過十幾年的努力才攻破這一難題。
房地產開發也存在類似的「音障」——
一個企業在一個城市的房地產市場份額幾乎不可能突破25％！
一個項目在一年的銷售面積幾乎不可能突破全市年度銷售總面積的10％！
在「音障」的影響下，只在一個城市進行單項目開發只能實現幾億的銷售額，即使是在一線城市的大盤項目，至多能實現幾十億的銷售額（如北京的世紀城、建外SOHO），而絕不可能實現年銷售額百億的目標。換句話說，「百億情節」只是實行單項目開發的房地產企業的不可能實現的夢想。
在新的市場政策下，房地產企業要繼續保持快速發展，或者實現銷售額的幾何式增長（如銷售額從2億元增加到20億、200億）必須也只能採用多項目開發模式
事實上，目前房地產市場上「第一梯隊」企業普遍採用多項目、多城市的開發模式。可以說，多項目開發模式既適應了新市場政策下房地產投資模式的變化，也是房地產企業實現資本、規模快速擴張的必由之路。
房地產企業的產品模式
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。
但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
產品模式的概念
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
所謂「基於預測和研發的」就是企業所確立的產品模式是適合未來市場需求的、具有系統性創新的，甚至是引領未來生活方式（或營商方式）的、具有劃時代的代表性物業。所謂「可復制開發的」 就是通過對產品的定型，可以事項企業內部的產業化開發。所謂「獨特的」就是本企業的產品定位符合企業的核心開發理念，與市場上的其它項目特別是同質項目有著明顯的、易於識別的個性特徵。
通過長期、系統地研究，我們發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團有四種產品模式，分別是城市花園系列（城市中心區外圍住宅），四季花城系列（城郊結合部），金色家園系列（城市中心區住宅重建）和自然人文系列（自然、文脈）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）；順馳集團的水景住宅系列（藍海/籃調/籃灣）；中體奧林匹克集團的奧林匹克花園/中奧廣場系列等。
② 房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼
房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。
「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。
一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。
不要盲從「標桿」企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性。
截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式
鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。
項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。
③ 什麼叫房地產BT開發模式
即建設移交，是基礎設施項目建設領域中採用的一種投資建設模式，是指根據項目版發起人通過與投資者簽訂合權同，由投資者負責項目的融資、建設，並在規定時限內將竣工後的項目移交項目發起人，項目發起人根據事先簽訂的回購協議分期向投資者支付項目總投資及確定的回報。
大部分BT項目都是政府和大中型國企合作的項目。
④ 什麼是萬科5986高周轉模式
萬科5986高周轉模式指的是拿地5個月即動工、9個月銷售、第一個月售出八成，六成產品必須是住宅。
萬科5986高周轉這一模式因施工安全、房屋質量等問題被逐步放棄，碧桂園則予以傳承。碧桂園的高周轉被業內成為「456模式」，即拿地4個月開盤，5個月資金回籠，6個月資金再周轉。
根據碧桂園今年流傳的內部文件，碧桂園已意圖把開盤工期壓縮到3個月，「開盤工期≤3個月，獎勵20萬元；開盤工期在3~4個月，獎勵10萬元」 。
(4)萬科開發模式擴展閱讀
近兩年來由於房地產行業產業環境的變化和企業對於規模和利潤的追求，迫使企業紛紛走上了高周轉的道路，在推高周轉的過程中難免忽視了必要的工藝要求、放鬆了應有的品質把控。所以李軍的擔心也代表了業內人士對行業的憂慮。
清華大學貨幣政策與金融穩定中心副主任郭傑群表示，房企的高周轉模式是由房地產市場當前的特點決定的。華東一家上市房企高管也對《中國經濟周刊》記者表示：「高周轉僅僅是一種模式，沒有好壞之分。
在特定的市場條件下，企業可以選擇高周轉。關鍵是看誰能走到底、誰能走得快。」這位高管也強調，關鍵是要回到誠信經營、規范運營的軌道上。
⑤ 萬科競爭優勢
萬科的優勢
品牌 企業文化組織結構 研發能力 經營管理模式 戰略眼光
品牌
——顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高
市場一般公眾認為萬科的優勢在於住房本身的設計和建築方面的功能屬性；萬科住戶/業主認為萬科的社區文化氣氛和萬科的服務很令人滿意。這種不同消費群對於萬科優勢認同的差異的營銷含義是：一方面可以有利於吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利於形成較高的住戶滿意度和忠誠度。
——品牌知名度很高，調查發現萬科被很多人所知道。
企業文化
——主要有四點：
1.客戶是我們永遠的夥伴
2.人才是萬科的資本
3.「陽光照亮的體制」
4.持續的增長和領跑
客戶是我們永遠的夥伴
1.在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。
2.尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。
3.我們1%的失誤，對於客戶而言，就是100%的損失。 l衡量我們成功與否的最重要的標准，是我們讓客戶滿意的程度。
4.與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
人才是萬科的資本
1. 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
2. 尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
3. 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。
4. 職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。
5. 我們倡導「健康豐盛的人生」。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。
6. 學習是一種生活方式。
「陽光照亮的體制」——萬科對內平等，對外開放，致力於建設「陽光照亮的體制」。
1. 專業化+規范化+透明度=萬科化。
2. 規范、誠信、進取是萬科的經營之道。
3. 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。
4. 反對任何形式的官僚主義。
持續的增長和領跑
1. 萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。
2. 通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。
3. 在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。
4. 正是萬科的企業文化為他在管理，開發，銷銷等活動中提供無形的引導，使他們總是關注客戶，重視人才，提供員工平等的發展機會，不斷實現自己新的目標。
創新組織結構
——組織結構要根據戰略的變化而變化。萬科根據整個項目的生命周期才設立組織結構。
產品線 運營線 管理線 監控線
這樣使得專業分工更強，各線集中精力執行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。
研究開發能力
萬科專門設立了創新研究部門，不斷地創新，開發出更多的新產品。如今,標准住宅的4 個版本基本成型,已經有超過12 個部品實現了工廠化的生產裝配,在住宅性能標准方面的創新超過60 項.通過創新研究部的努力,萬科有幾十項專利正在申報.萬科產品的創新主要體現在人性化的細節處理上，讓業主能在萬科開發的房產中享受生活。這也是萬科高度關注客戶的體現。
王石說：「當下的生產方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發以及專利的申請。」所以萬科現在努力地在做研發這一塊。
經營管理模式
1）經營專業化
2）住宅市場主流化
3) 財務政策積極化
4）產業結構合理化
戰略眼光
1）戰略調整背景：資源的緊缺，環境污染，公眾對環境更多的關注，政府的科學發展號召.
2）戰略調整方向：實現從營銷的萬科往技術的萬科轉型
3）所作的努力：今年7月份我們會在東莞建立萬科建築實驗中心，稍後會在上海成立第二個中心。這兩個中心是發動機，也是培訓中心。我們在這里做相關的技術研發，同時對產業鏈上的合作者進行培訓。
如今承擔CSR(社會責任）也是一種能力，而且是很重要的發展能力，這算是我對企業公民的新理解。講環保，講可持續，如今不僅是一種責任，也是一種能力，一種競爭力。
⑥ 萬科怎麼做商業地產
業界評價萬科的時候一般有兩種態度，一是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以後。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。
一、萬科遠離商業地產自有道理可言
1．一些住宅開發商盲目挺進商業地產
盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規模和實力還不是很大的非上市地產企業仍在住宅開發較為順利的基礎上，信心十足的進入商業地產，並將這一種做法，稱為住宅和商業兩種物業開發並舉的「雙輪驅動模式」。國內某直轄市的一家地產集團在兩年前正是採取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發展。事實卻未如人意，商業地產畢竟意味著一支專業的操盤隊伍、一大串優質的商業經營資源、一種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。結果是商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響，道理其實很簡單，就是住宅開發商仍然是按照住宅開發思維在做商業地產。2006年該企業經過思考終於調整了戰略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發領域，僅僅通過一個新的熱銷項目，又重新奪回了原來較高的江湖地位。
2．做不做商業地產只有適合不適合之分
融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，不願意麵對商業地產這個領域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復是這樣的：「做不做商業地產沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產開發歷史所積累的就是住宅開發的經驗，所形成的也是相關的模式和體系，這個體系操作住宅開發非常嫻熟，但對於商業地產卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現有的團隊一直操作下去的。」這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業老大沃爾瑪在商業地產領域的一個非常好的合作機會。
3．萬科參考帕爾迪公司的運營模式
或許這種戰略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業美國帕爾迪公司的戰略有關。成立於1956年的帕爾迪在創立初期，也做過少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為了企業的專業化發展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場。
相關鏈接：帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了「生命周期與支付能力矩陣」。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。帕爾迪把各類客戶一網打盡，基本上實現了「從搖籃到墳墓」的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的位置。
萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵於帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業是一件幸福的事。
4．運作商業地產一定要慎之又慎
對於嚮往商業地產的開發商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發商業地產的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留對於商業物業的理論利潤的預期上，把住宅中的社區商業的操作思路簡單放大是不會有前途的。對於大部分做住宅開發起家的企業，選擇商業地產一定要慎之又慎。
二、萬科用專業外包思路解決商業物業問題
很多事情確是出乎想像的。萬科最近的一個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業地產了？2007年7月10日，萬科發布公告，將與亞洲最大的房地產上市公司之一，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作夥伴。
相關鏈接：嘉德置地集團目前是亞洲最大的上市地產公司之一，總部設在新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓及房地產金融，分布在亞洲、澳洲、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網路遍布全球18個國家70多個城市。嘉德置地上市的子公司及合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信託、嘉康信託及在澳大利亞和新加坡上市的澳洲置地。
1．與嘉德置地簽署了戰略合作大綱
透過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業部分的開發資金，並負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作。而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。對於萬科已經開發完畢或部分正在開發的項目中的商業部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業的主要業務囊括了商用物業投資和經營管理兩大方面，他們在中國主要是收購一些建成的物業進行經營管理，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節，基本屬於金融和商業的混業經營。
2．凱德與萬科的合作將會推動商場的開發建設
在1000億的目標之下，萬科的發展已經不是單純的滾動開發了。購並成為萬科規模化擴張的重要手段。2006年以來，萬科在一系列收購舉動後，陸續將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業項目收入囊中，這些商業項目也急需專業的運營商來經營。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業外包的方式，在一定程度上解決了萬科的難題。
在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。尤其是目前國內沒有特別適合社區的綜合性商業，特別是在二三線城市和一些大中型社區中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業項目，相信凱德與萬科合作之後將會推動這種商場的開發建設。
3．未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包
通過做減法把萬科做成全國第一大房地產公司的王石在近期的深圳萬科發展策略發布會上宣稱「未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包」。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人。而這將是萬科不能承受之重。據說，萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至准備將財務管理都外包。王石將這種轉型描述為，從營銷的萬科轉變為技術的萬科、服務的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其餘全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
萬科面對商業地產運營這個新課題，並不是採取自我組建隊伍的做法，而是通過專業外包和整合實現了不做即做的目標。個中手法，值得玩味。
⑦ 房地產合作開發有哪些方法
合作開發的形式多種多樣，每家房企都根據自身的需求選擇其中一種或幾種；不同的房企自身的優劣勢不同，合作開發對它們各自的作用自然有所差異。
1.土地入股合作開發
以土地入股合作開發，這是目前主流的方式。該模式是A企出地，B企出資的合作模式。該模式需要注意的細節是：項目開發需要以合作雙方的名義向政府部門辦理審批手續和各種證件許可。
2.合作建房
合作建房是指以一方提供土地使用權，另一方或多方提供資金合作開發房地產的房地產開發形式。
3.聯合成立項目公司
該模式是開發商與土地方成立項目公司，土地方將土地使用權變更到項目公司名下後，由項目公司具體開發經營項目的一種模式，有時被視同為土地轉讓，需要發生土地轉讓的交易稅費。這是萬科較常使用的一種模式。
4.股權收購模式
股權收購模式是指土地方將土地使用權變更到項目公司名下，開發商將項目公司的部分股權收購，達到間接取得土地使用權的目的，股權收購後，雙方按照注冊資本的比例投入後續開發資金的一種模式。
6.代建模式
開發商不作為股東，而是作為經營管理者角色，通過專業素養和品牌號召力提供全流程的開發及銷售服務，獲取固定收益和超額回報。
7.技術輸出
以向對方提供開發商的技術，與對方合作，包括技術入股和固定收益兩種合作模式。比如當代置業就和其他企業合作，輸出自己的綠色節能技術，並從中獲取一定收益。
8.開發商合作互補，發揮價值最大化
雙方主要通過聯合拿地、合作開發的形式來進行。
9.HI合作模式
HI合作模式是項目公司向外資銀行借外債、償還本息，項目由開發商開發並享有利潤，但接受HI監督的模式。
10.信託
民眾或企業、團體（統稱委託人）將資金委託給信託公司，由信託公司把資金集合到一定數量後投資到房地產項目或貸款給房地產公司，取得投資回報或貸款利息後交給委託人的信託業務。
在選擇合作開發之前，房企務必要明確合作策略、制定合作規則，避免在合作過程中扯皮，錢沒賺到，最後鬧得不歡而散。