㈠ 新產品開發階段，塑料件的打樣一般都是通過哪些途徑解決的啊

1, 手板的製作: 應用快速成型(DFM, SLS), CNC, 等1-2套2,硅膠翻模:子10-20套3,鋁模: 50--100套4,軟模(沒有硬化處理過);無數套,看情況, 來取捨上面的方法,,

㈡ 產品經理為何遭開發人員暴打

8月2日，一段「辦公室打架」視頻消息在網路流傳，並引起熱議。該消息稱「據稱某互聯網公司產品經理提了個要求，要求APP開發人員可以做到根據用戶的手機殼來改變軟體主題顏色，然後就干起來了」。然而，南都記者調查發現，打架的真相並非如此。

瞅了一眼發生爭執 一周後兩外包人員再次見面發生扭打

謝某稱，上周一（7月23日）午休時，他趴在座位上休息，起來的時候，看了一眼經過的李某，結果被李某無端挑釁，「他沖到我的座位面前，指著我問，『你瞅啥？！』」，隨後二人發生爭執。

謝某說，在發生爭執後一周，李某都沒有在公司里出現。7月31日，謝某在公司再次見到李某，想上前與他理論，結果兩人就開始扭打，也就有了視頻里的那一幕。

兩人均已不在平安工作通告對兩位當事人予以除名

謝某告訴記者，這件事已經結束，他與李某也已達成和解。網上有消息稱，兩人已被中國平安開除。不過該消息尚未得到中國平安的官方確認。目前，涉事二人均已不在平安工作，至於是被辭退還是主動辭職，謝某表示「不方便透露」。

此外，南都記者從中國平安內部人士處獲取到一份由「科技中心人事行政室」發出的通告。通告稱，「7月31日上午，科技中心外包員工謝某雲和李某勝因個人原因在PAFC19樓職場發生強烈肢體沖突。該行為嚴重違反公司制度，對職場秩序造成惡劣影響。根據相關規定，現對兩位當事人予以除名。人事行政室將進一步加強職場秩序和員工行為管理，對於違規事件，嚴懲不貸。」不過，截至記者發稿尚未得到中國平安或者平安產險的官方核實。

平安產險技術人員達1500人

南都記者注意到，此次打架事件事發平安產險科技中心，而近期該中心亦因技術人員數量直線增長而備受關注。日前，平安產險首席科技官顧青山在接受媒體采訪時透露，平安產險每年會拿出利潤的10%左右投入到整個科技技術方面，技術團隊在人力上已經增長了三倍左右達到了約1500人。

延伸 · 回顧

深圳一產品經理被曝要app隨手機殼變色 與研發互毆

7月31日，深圳某公司產品經理與開發人員互毆，爆料者稱起因是產品經理要求app顏色能隨手機殼顏色自動調整。該公司回應@時間新聞稱，打架者為公司外包員工，已予以懲戒。一份內部處罰通報顯示，兩人已被公司除名。

本文來源：南方都市報

㈢ 產品戰略的開發戰略

產品開發在企業經營戰略中佔有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況。現對產品開發戰略分述如後。 該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有:
(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。
(2)新產品開發必須注意速度時效問題，研製速度快， 開發周期短。(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。
(4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。
(5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而佔領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。
(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組"，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，並快速、機動地作出決策。
(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力於這種技巧的應用。
(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。 以提高產品市場佔有率和企業經濟效益為准則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。
產品戰略三步曲，老企發新枝 1）「一品獨大、一品不大」
對A公司主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，我們可以看出H產品佔到48%，在公司產品中是「一品獨大」，而其他產品所佔比例明顯偏低。
從整個細分市場來看，H產品雖然在公司的產品中是「一品獨大」，但僅占市場總容量的0.6%，遠遠低於同行業排名前三的企業，存在著「一品不大」的問題。 一品獨大的產品 某年銷量 同類成功品牌 全國市場總容量 H產品 不到2億元 蓋中蓋、三精葡萄糖酸鈣、鈣爾奇D片 35億元左右 2）產品結構不合理：
A公司有190多個品種，我們對近兩年來主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，公司的產品結構偏、散、亂特點突出，產品系列化和層次感不強。
（3）產品老化：
經過對公司歷年來上市場產品的了解，公司產品多年來未從包裝、劑型、規格進行較大更新，仍以老面孔面對消費者，特別是龍牡壯骨顆粒產品銷售二十年沒有任何變化。
（4）產品發展戰略方向不明確： 問題 具體表現 產品發展方向不明 研發力量比較強，產品儲備多（18個獨家產品，10個國家保護產品，95個OTC產品，75個國家基本用葯，10種劑型），但沒有進行過系統化的整合。企業是全國的小兒用葯基地，可是就連小兒用葯產品也沒有成系列。 產品定位不準 1、 除H產品之外主打產品是什麼？二三線產品是什麼？產品市場定位如何與公司產品戰略相一致？缺乏明確定位！
2、 如JP產品的介紹上「顆粒劑口味香甜，更適合嬰幼兒使用」，以及用法服量上更多以嬰幼兒為主，但是從包裝的感覺、宣傳上卻是針對婦女的，從購買的顧客也多是以女性為主，給人模糊不清。
3、 如JM是國內較早的治療咽喉炎的產品，可是在同類產品中口感不好，許多消費者不喜歡，而且沒有獨特的產品訴求。如聲音嘶啞吃金嗓子喉寶，亮嗓定位為吸煙專用，嗓子消炎吃華素片，那什麼情況下吃JM產品呢？ 產品推廣搖擺不定 公司對二三線產品的投入左右搖擺。如，90年代中期年推出的JP產品，2年後就達到年銷4千萬。此後，因減少對這個產品的人員、宣傳費用的投入，銷量馬上降到年銷1千萬以下。 市場結合度不高 1、 研製的20個新產品，沒有一個進入批量化生產和投入市場。
2、 消費者反映的問題（如JP產品的規格不合理，一盒只能喝兩天多；按照的量一天要吃9顆，嫌麻煩；希望H產品出口服液，孩子上幼兒園好帶；JM產品口感不好？?很多老消費者懷念原可可口味的產品等等）公司沒有做出應有的反應。 現有產品結構性梳理和重新定位
A公司的產品很多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確。為了理清思路，我們運用產品功能和目標消費群體兩維坐標分析法對現有產品進行梳理，進行結構性分析，從中找出產品結構的主線，為構建差異化的產品戰略打基礎。
我們從公司198個葯品中擬選出相對較有發展潛力的43個產品按功能適應症狀與目標消費群體進行的坐標圖分析，然後從是否具有市場基礎、產品是否具有療效特長、是否具有發展前景三方面考慮，運用ABC分類法，通過專家研討，從中篩選出A、B、C類重點產品。
通過對產品戰略現狀分析及對產品結構的重新梳理，我們針對A公司的產品多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確等諸多問題。根據市場發展形勢，結合企業業自身資源，企業應從發展戰略的角度來重新制定和理順企業的產品戰略，進行產品戰略創新。筆者提出A企業若要長遠發展，爭取在細分領域里的領導地位，就應遵循產品戰略三部曲的原則來重新制定企業發展規劃。
第一步，點上突破，高端制勝。
企業要集中有限的資源，聚焦到最能成功且有發展前景的一個主導產品上，採取點上縱深突破戰略，實現單一產品多元化，做深做透，點上突破，高端制勝。
A公司的H產品是中國補鈣知名品牌，是此類產品中國家唯一的一級中葯保護品種，二十多年年伴隨中國幾代兒童健康成長，二十年來久經不衰，這是奇跡。但是並沒有做足兒童補鈣的大文章。
A公司應該利用H產品的品牌和渠道，以高科技為取向，採取點上橫向縱深突破戰略，H產品多元化、系列化，做成「中國兒童補鈣專家」，形成一品突破。
從劑型上橫向發展：顆粒-------咀嚼片、泡騰片、口服液等；
從口味上橫發展：有糖-------無糖、果味、巧克力等；
從功能上橫發展：補鈣--------維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；
從包裝上橫發展：盒裝--------聽裝、禮盒裝等。
從產品整合上縱向深入：
H二號：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高嬰幼兒免疫能力，此類產品只需要保健品批號既可。這個系列將成為現有產品的絕配，成為銷量補充關鍵品種和品牌競爭強化的優勢品種。
H三號：含有AA/DHA等不飽和脂肪酸系列，強化嬰幼兒的智力發育，這個系列主要是概念，對銷量的貢獻可能不大，但是可大大強化H品牌的概念力量。
H四號：推出片劑、口服液不僅可以擴大H產品的市場份額，還可以挖掘部分中老年人的補鈣市場，可以強化與競品的競爭能力。
通過聚焦在「壯骨產品」這個點上，「一品獨大，一品放大」，形成兒童補鈣產品系列，搶戰「中國兒童補鈣專家」的制高點。
第二步：單點帶線，橫向集群，多元擴展，延伸品牌內涵。
在實現「點上突破，高端致勝」後，乘勝追擊，順勢而上，延展「點上突破」所帶來的品牌效應，向具有類同功能內涵的產品延展，形成同一系列產品群，在提升品牌內涵的基礎上形成一條產品線，提高產品擴張力。
如A公司利用H多元化產品形成的「中國兒童補鈣專家」的品牌形象和內涵，有機地往企業現有的BT產品、XF產品、JP產品等兒童產品延展，以「兒童用葯專家」的品牌定位進行提升，形成兒童用葯系列產品群，以點帶線，拉動相關兒童產品的銷售。
第三步：結構調整，多點突破，培育明星產品。
在進行「單點帶線，延展內涵，產品集群」的同時，應對企業所有產品從功能療效、消費群體、市場領域進行歸類，調整結構，合理組合，形成多個產品系列，在每個系列內選擇一到二個『重點』產品進行運作，培育出幾個明星產品。
選擇『重點』產品時應重點考慮其是否同時具備以下三個特點：
功能療效：療效明顯，具備後續提升的研發能力，有一定的市場進入壁壘（獨家產品或國家保護）；
市場前景：有一定市場基礎，具有獨特新穎的賣點，市場容量大，競爭對手不強或有破綻，容易找到市場切入點；
戰略前景：一個產品花代價切入市場站穩腳跟後不僅能做強做大，而且能夠形成系列，並符合以點成線，以線成面的公司產品發展戰略意圖。
一旦選定了重點產品，就有了市場培育（營銷推廣和廣告宣傳）和後續研發升級的目標，這是至關重要的戰略問題。
如A公司的除補鈣、兒童系列之外的B、C類產品，選JW產品為明星產品，可帶出胃葯系列；以JM產品為明星產品，可帶出呼吸道產品系列產品；以TB產品為明星產品，可帶出老年產品系列；以JP為明星產品，可帶出中青年婦女系列等，我們進行選擇的空間和點都很多，但具體還要從企業發展戰略需要，結合企業實際情況進行組合和選擇。
最後以若干個點（明星產品）為核心，發揮明星產品的『明顯效應』，多點引線，多線發展，點線結合，分層主次，共同推進，形成在細分領域的產品競爭優勢和差異化的品牌個性的面。如A公司的產品戰略在穩固H產品地位的同時，大力延展相關類產品，在二到三年內培育出5個二級產品（年銷量1億元以上），7個三級產品（年銷量5千萬元以上），逐步形成個別領域的專家形象如小兒用葯專家、補鈣專家、外用葯專家等，最終體現葯店老中醫的專家形象，形成一個有戰鬥力和生命力的品牌群。
產品創新方能基業長青
開發有差異化、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚，對體現消費、感受消費、個性化消費日益提高的需求是企業營銷創新的三大基本之一，是大有可為的！而產品創新的戰略三步曲要按照循序漸進的原則，須在培養起一個高端產品，形成點上突破的時候，才能進一步延展系列產品，形成細分領域的強勢產品線。切務一時貪快，誤了大局，作繭自縛。三步環環相扣，步步為營，方能打造一個基業長青的企業基礎??產品戰略。
A企業經過2005年的產品戰略調整，蓄勢待發，圍繞H產品已經有一些列的新產品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，並充分發揮其「中葯調理」的優勢，向單純的補鈣產品發起挑戰。戰艦已經起錨，勝利就在不遠的將來，筆者期待A企業能夠帶給中國醫葯營銷一點新的波瀾和思考。
產品始終是企業一切經營活動從始至終必須圍繞的主體。產品戰略、產品策略、產品線規劃、產品群定位、產品創新、產品專業渠道的設計、產品傳播的策劃等等，每一個都是創新的思考點，每一個點都能打開一個嶄新的市場。筆者在3+1聚合躍變思維的指導下，獨創營銷創新三點論，正是適應這個變革創新時代的來臨，能為有志於創新的企業提供嶄新的思路。

㈣ 對於"新產品"的開發,有哪些成功的案例呢

新產品開發的案例及分析

生產管理是生產型企業的最重要的環節。而新產品開發是生產型企業的經營命脈。一個企業要想有發展，只有自主創新，自主開發新產品，不然，企業只能逐漸衰退。而有些企業為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，結果出現了「產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢」的現象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產品開發的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨列印機的開發。

列印機製造業是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產業。這下產業經歷從應用碰撞原理的色帶列印、針式列印到應用非碰撞原理的感熱列印以及目前流行的激光列印和噴墨列印的技術與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業領頭羊的優勢地位。這一地位的取得，不僅取決於該公司從研發復印機中培養起來的電子照相技術在開發激光列印機得到了充分應用的結果，而且還取決於該公司未雨綢繆地開發和培育起噴墨技術這一新的替代核心技術得以市場化的結果。1986年到1994年間，canon的噴墨列印機的累計市場佔有率高達68％。

激光列印機雖然具有列印速度快、清晰度高、噪音低等優勢，但同時也因其構造復雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式列印技術。

1975年，canon完成了將電子照相技術應用於激光列印機LBP的開發工作，並把它作為企業的一項核心事業。這項事業剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術的新技術。他們把目光投向噴墨列印技術時，發現今後可能成為噴墨列印機技術主流的壓電振動子原理的技術專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術，於1977年發明了以熱能為噴射源的噴墨技術原理，又稱BJ原理。但靠激光技術起家的公司其他技術人員的反應則是十分冷淡的。他們認為，該技術作為原理雖很理想，但從實現它的方法上看，卻是完全「沒用的技術」。為了完善這一技術，BJ開發組成員開始了長達10多年的技術開發與改良工作。為了消除其他技術人員的偏見，使自己開發出來的技術得以應用，他們說服了公司的各個事業部門。幾經周折，最終以使用原有的列印機外殼，不增加產品開發成本為前提，換取了使用他們開發的機芯的機會，實現噴墨列印技術的產品化和量產化。1990年在公司首腦的主導下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨列印機BJ-10V，邁出了該技術走向產業化的關鍵一步。1991年以後噴墨列印機開發集團作為新的核心部門，其產量大大超過了激光列印機， 1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業要獲得競爭的優勢，就必須開發出其他企業所沒有的獨狼子野心的核心技術與能力，而且還必須進行持續的投資以進一步改良和完善這一技術。但通過這一系列努力而達到的技術能力一旦確立，特別是當能為企業帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現阻礙開發和培育另一種新技術的危險性。這是因為在通常情況下，處於發明初期階段的新技術在多數成果指標上，大都比現有技術拙劣得多，與發明無關的技術開發人員一般不會熱心對待這些「不過關的技術」，而產品開發部門也因為它無法滿足作為目前事業活動中心的顧客需求而不敢輕易採用這些新技術。就是說，產品的生命雖來由於它與顧客的密切度，但在技術與市場不斷變化的環境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業組織內產生新的核心技術與能力的可能就越大。那些曾經一度輝煌的領袖企業之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在於它們沒能及時地開發和培育出適應技術與市場變化環境的新的核心替代技術。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業現有核心技術與新的核心技術關系的典範企業。該公司在現有企業核心技術作為事業中心起步之時，就著手開發新的核心技術，並且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術。該公司先是應用的電子照相技術開發出激光列印機，取得競爭優勢；當激光列印機的技術逐漸被競爭企業所模仿和超越時，又不失時機地應用新的核心技術推出噴墨列印機。比較持久地維持它的競爭優勢。

然後再來看一個產品開發的失敗案例：美國Gillette公司在新產品開發上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在製造和銷售剃須刀這個最主要的業務范圍內，Gillette公司壟斷了市場。1962年它佔領美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產品，也是創利最大的產品，最受消費者青睞。一些比較有經濟頭腦的消費者樂於使用「薄刀片」或「藍色刀片」，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經過5年的試驗和研究的基礎上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋並經過一些很有必要的熱處理，但它的生產成本同其他刀片比較起來並不是想像的那麼高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當困難的。最後Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結果形成了Wilkinson刀片供不應求的現象，Wilkinson公司的這種刀片一時風靡起來。

因此，Wilkinson把這種優良的剃須產品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已佔有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產了有巨大需求量的新產品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由於市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產自己的不銹鋼刀片產生了擔心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用於新產品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產品的推銷花費也最多。由於是靠市場開發市場，廣告活動包括採取集中電視現場（當場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產重心轉移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經失去了40%的市場佔有率。

這里我們要研究一下市場佔有率的重要性。市場佔有率是公司應該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點! 一般並不顯得至關重要，特別是當銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場佔有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉移了。要重新獲得這部分顧客並非易事，也許永遠也不可能。因此，市場佔有率十分關鍵，十分重要。

無論有什麼原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那麼有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔開發新產品的風險，只要他們成功，Gillette公司隨後就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不願接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什麼，Gillette公司在開發很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善於捕捉時機，迅速做出反應。當然，並不是任何發明創造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發明試驗哪怕得到的是失敗，也總比什麼發明創造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業搞發明新產品獲得巨大成功從而成為一種競爭優勢而無可奈何要強得多。

不管怎麼說，新產品開發永遠是企業的生命活力。只要找對企業定位，弄清市場需求，指定開發目標，做足開發准備，多數產品開發都會成功的。

㈤ 新產品開發要注意些什麼

產品是企業一切營銷行為的載體，新品開發是企業搶占更大市場空間的有力武器，企業是否擁有特色產品，常常決定了企業的發展前景。很多企業都重視新品開發，也為此投入了大量的人力物力財力，但實際結果是：一些企業因為新品而迅速走紅，而更多企業卻徒勞無功。通過分析，我們發現失敗的原因往往是陷入新品開發的五大死穴。 一：產品開發與品牌路線不相吻合，戰線不統一，發生分歧一個優秀品牌需要有一條清晰、准確、並堅定不移的品牌路線，我們這里所說的品牌路線是指由品牌定位、品牌訴求、品牌風格等融合而成的品牌發展方向，例如恆安集團旗下的紙巾心相印自至自終以浪漫愛情為品牌訴求主線。從幾米漫畫系列、薰衣草系列、茶語系列等新品開發，我們均能夠准確、清楚的感受到它在產品開發推廣中要告知消費者就是這種浪漫愛情的情感。為什麼它不叫綠茶，而叫茶語，並且配上一對男女騎著自行車的浪漫主畫面？就是要強調茶香中的一種默契，一種心靈語言的交流，一種心心相印的感覺！相反，金利來的品牌路線是男人的世界，而精巧的金利來女用皮包上市，卻模糊了品牌路線，削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣，因此也沒有贏得女士們歡心。這就是新品開發不當所帶來的品牌淡化效應。 品牌路線是一個戰略性、方向性的問題，也是一個品牌在消費者心目中是白不是黑、是甲不是乙的區別於競爭對手的個性化體現。而新品開發是策略性問題，是應該不斷強化品牌在消費者心目中的個性，為品牌做加法，而不是減法，因此新品開發必須與品牌路線相符。共產黨的路線是共產主義，所以她的運動形式就是打土豪、分田地等，而完全區別於蔣介石政權扶持四大家族的做法。 二：新品開發沒搞清佔位與占量的關系所謂佔位策略簡單講，就是使產品在未來的消費者心目中佔有一個合適的位置。我們這個時代是競爭的時代，雖然不需要進行你死我活的肉體搏殺，但是，競爭的目的就是爭第一，搶佔到自己最適合的位置，恰是無形搏殺。對於某個產品而言，就是根據消費者對其產品屬性的重視程度，為其產品設計和塑造一個具備一定特色，並能與競爭者的產品區別開來的特定的形象或個性，從而使其產品以生動的形象、獨特的個性，在消費者心目中占據恰當的位置。所謂占量策略，即是使產品在你擁有的市場領域中佔有多少市場份額，欲向你的競爭對手搶佔多少市場份額。因為我們是從事生活用紙行業，我們再拿一個紙巾例子來分析，作為國內知名品牌中順集團的紙巾潔柔，2006年推廣的一款新品面子系列，從它的產品質量、包材、廣告表現上，我們不得不承認這一款面子系列是紙品中的精品，也是潔柔所有產品系列中的精品，因此，我們認為它是潔柔佔位型的產品，是用於提高潔柔的產品品牌形象，擴大行業的影響力，進而樹立於在這行業的技術領先地位的角色，而相反國際版和藍潔柔系列是占量型的產品，它的目的是通過價格優勢、終端促銷達到促進消費者的購買，搶占更多的市場份額。 占量產品的重要性，是地球人都知道的事情。 而從品牌的長遠發展來說，雖然佔位產品可能只佔總銷量的20%左右，但卻更顯重要。首先，佔位產品是品牌提升美譽度、忠誠度的必須選擇，沒有佔位產品，在市場競爭日趨激烈的今天，一個品牌不可避免的陷入價格戰泥潭。其次，佔位產品的開發推廣由於提升了品牌整體的美譽度，從而必然影響和提升其品牌所有品項（包括占量產品）的銷量，並且降低消費者對其品牌占量產品的價格敏感度，提升占量產品利潤。再次，佔位產品由於高附加值，為企業帶來較好的利潤，將可能使企業實現20%的佔位產品貢獻80%的企業利潤的良好局面。 現在很多企業在新品開發推廣時常常犯幾個與佔位有關的錯誤：一是開發的產品都是沒有品位沒有技術含量的占量產品，缺乏佔位產品，從而使品牌俘虜不了消費者。二是沒有認識到佔位產品的作用與特性，老是追求佔位產品的銷量，最後在急功近利中使佔位產品的推廣半途而廢。三是把占量產品當成佔位產品來開發和推廣，最終落得王婆賣瓜，自賣自誇的下場，賠了不少錢，而品牌形象卻還是上不去。 三：新品開發推廣的頻率沒把握好產品同質化是現今任何行業所存在的競爭常態，微利也是社會的常態，因此很多企業在還沒有搞清楚為什麼要開發其新品時，不知為什麼沒過了幾天新品就冒出來，執行力超強得讓人佩服！我有位朋友，是做銷售的，有一天，碰到我，他就向我嘮叨不停，他說：近來公司又推出一系列新品，糟透了！我不解的問，有新品不是件很好的事，可以剌激經銷商進貨，促進消費者的購買，銷售量不就上去了嗎？他無奈地說，這一系列新品跟去年底的新品還不是一樣的產品規格，換湯不換葯，何況價位也差不多，況且去年的產品，經銷商的倉庫還壓著在那裡一大堆，這一系列的新品公司還要求在本月內經銷商一定要訂貨，哎，真不知如何是好！看著朋友苦惱的樣子，我倒想對目前很多企業存在類似這種情況提一點建議。 產品生命周期（proctlifecycle）觀念，簡稱PLC，是把一個產品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。因此，不管是佔位還是占量產品都必須有一個頻率的把握，太快和太慢都不好，太快的話有可能會造成企業資源過多浪費，市場拓展過多重復建設；太慢的話有可能會造成企業的產品老化，消費者對這個品牌的新鮮感的退化，將注意力轉移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了幾米系列，並且花了很長的時間，做了大量的品牌推廣工作，最後才在行業中取得非常不錯的品牌效應。到2006年當幾米的銷售高潮將過時，又開發了新品茶語系列，又開始一輪新的品牌攻勢。同樣地，曾經以5億凈資產賣出58億高價的福建雪津啤酒，在新品開發推廣上也把握得恰到好處：從冰啤到純生到麥之初基本也都是間隔1-2年，真是一波剛平，一波又起。這一切均說明優秀的品牌在考慮開發和推廣新品是非常慎重的，並做到有的放失，每一個階段主推一個系列的佔位產品。 四：邯鄲學步，跟風而為跟風對品牌剛開始切入市場時是一個可行的方式，但在品牌有一定的知名度之後，必須走出自己的路線，如果再跟風只能使品牌永遠落後。市場競爭者可以分為：領先者、挑戰者、跟隨者和補缺者，現代市場競爭越來越激烈，跟隨者的日子是越來越不好過，逆水行舟，不進則退，如果你總是跟隨，你遲早會被淘汰出局。我們現在所處的市場存在一個辯證法：市場永遠有跟隨者，但跟隨者永遠是短命的；要麼你自己及時轉變策略，要麼你將等著被淘汰。 因此跟隨策略的三大弊端顯而易見：一是產品沒有競爭力，不被消費者認同；二是由於習慣了跟隨，使企業散失了自主創新的能力；三是品牌由於缺乏原創能力，在業內和消費者中形不成好的口碑，從而無法贏得美譽度。例如2006年，在全國很多行業出了茶流行的趨勢下，心相印及時地捕捉住這一消費者的喜愛與市場信息，開發心相印茶語系列，然後圍繞著品牌形象進行全國強力推廣，從市場上的反饋信息，心相印這一系列是成功的，被消費者接受了。可是沒多久，另外一個全國知名的紙巾品牌也學習心相印推出了一系列的綠茶產品，而消費者根本不買賬，市場效果並不見得好，既不能帶來好的品牌形象，也不能帶來好的銷量和利潤，最後這個企業只能把這個系列產品冷處理了。 五：產品缺乏差異化，沒有個性由於產品缺乏差異化，很多企業只能過多從價格、包裝的角度進行挖掘和尋找賣點，但是卻不知這樣子在市場上要麼不被消費者接受，要麼所能支撐的時間周期性太短了，競爭力與生命力都堪憂。這種情況困惑了很多人，為什麼會這樣？讓我們再了解一下產品的USP，USP（UniqueSellingProposition）中文意思為獨特銷售主張或獨特賣點，一個產品只提供一個賣點。USP定位策略的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。因此，過多的同質化，品牌就不能形成自己的核心競爭力，最終只能淪為平淡或被市場對手淘汰，正如前面我們講到的佔位產品，其實更多側重於產品的差異化，尋找能夠體現和提高自身產品的個性，與眾不同！ 特別是競爭較為激烈的快速消費品行業，要實現產品的差異化，應該主要從以下幾方面尋找切入點：品質差異化、技術差異化、功能差異化、文化差異化等。 比如樂百氏純凈水的27層凈化，從技術上進行切入，在國內飲料行業找到行業差異化，從而使得樂百氏在這一行業成就一翻天地。同樣的，我們所熟悉的心相印茶語系列，從中國人所喜歡的茶文化中找到了與品牌的結合點，堅持中高端的品牌定位，從而引導了消費潮流。相反，2004年伊利曾推出真棒雪糕，那電視廣告中胖小男孩的伊利真棒冰淇淋 ，要多棒有多棒的童音曾響遍了大江南北，廣告宣傳、渠道推廣力度不可謂不大，但最終伊利真棒卻敗走了麥城。為什麼呢？最大原因我們不能不說歸根於其產品差異化不足，比起苦咖啡、四個圈、巧樂茲等幾個暢銷產品的優勢和特點，真棒明顯不足。另外，真棒的命名與目標消費群的情感溝通和共鳴也很牽強；真棒二字明顯很老土，不具備差異化，和時尚、美味、新潮、感官體驗等與雪糕密切相關的訴求似乎均無顯在聯系。 在整個企業的營銷活動鏈中，企業要保持市場競爭優勢，最大的贏利環節仍然會在產品這一環節，產品愈來愈成為企業能否活得滋潤的生命之泉！而從優秀品牌走過的足跡我們可看到，產品開發之路是一段艱辛的苦旅，正所謂人間正道是滄桑，除卻巫山不是雲。上述筆者所提到五大死穴，也並不是絕對的死穴，它是相對的。