互聯網時代人才
① 如何應對互聯網時代的人才變革
如何應對互聯網時代的人才變革
過去兩年，隨著移動互聯網和智能手機的普及，中國很多效率低下的傳統行業開始被顛覆和重構。新一代的互聯網公司不再僅僅依靠中國互聯網人口增長的紅利，而是直接觸碰和蠶食那些動輒都是數百億乃至數千億市場的傳統行業的乳酪。在互聯網金融、O2O、產業鏈電商、智能硬體，中國的新興公司以來一波前所未有的巨大機會。另外一方面，在IT行業，由於國家之間的交鋒和摩擦，外企在加速退出中國市場，中國的企業級市場也迎來了前所未有的機會，國家隊和新興創業公司都在搶奪這個突然出現的巨大空白市場。
在這樣的時代浪潮之下，我們每一個人和我們為了奮斗的事業，我們從事的行業，以及我們身後的工作之間的關系，都發生了巨大的變革。我們每一個都會面臨的挑戰是工作關系的變化，一個外企的職業經理人突然到了民營企業，應該如何工作？一個國企的高級人才突然到了民營企業，應該如何適應？現在的人才和公司之間的僱傭被僱傭關系，是最獨特的環境關系，這種環境是在歷史上從未出現過的。因此，我們需要重新思考人才和公司之間的關系。《聯盟》這本書的出現，應該說是「好雨知時節，當春乃發生」。
在OneAPM成長過程中，有一件事情一直令我難以釋懷，那就是在公司的成長期如何讓公司的每一個人都全身心的積極主動的投入工作，並相信自己從事的是前途光明的事業。大多數建議就是我們應該像阿里那樣，堅持洗腦，長期堅持不斷地洗腦，當然我知道洗腦是一件不錯的事情，君不見今日之阿里已是全球市值第三的公司。但這個事情，我覺得自己做不來，不好意思去做，羞愧，難為情。所以這個事情在我心中一直是個疑問。但是我知道這件事情在中國很多企業都在做，為什麼機場書店各種低級的管理大師還能如此火爆？為什麼思某達們傳銷式的培訓還會有市場？近期看馮大輝君小道消息歷數各個公司奇葩的公司文化，有燒香拜佛的，有讓員工念傳統文化《弟子規的》，有讓員工念海外文化《羊皮卷》的，有做廣播體操的，有做軍訓拉練的。凡此種種，不一而足。之所以如此，我相信他們只是不知道該如何在這個變化的時代面對多元化的公司人才管理挑戰。
夠了夠了，俱往矣。《聯盟》這本書讀完，我覺得自己找到了一條可行的路，一個可以實際應用起來的辦法。《聯盟》這本書的主要作者是里德.霍夫曼(ReidHoffman)，LinkedIn創始人，和我們之前解讀的前一本書《Zero to one》一樣，這本書的作者同樣出身於Paypal。我們知道Paypal有獨特的公司管理理念，Paypal的團隊後來創立了Tesla、SpaceX、LinkedIn、Yammer、Youtube、Yelp等公司，他們因為卓越的成就和獨特的理念被稱為「Paypal黑幫」。里德.霍夫曼將LinkedIn對於人才的思考寫成了《聯盟》一書，我覺得，如果說要評出全世界最有資格談論人才管理和人力資源管理的人，那一定是里德.霍夫曼。
盡管如此，《聯盟》這本書其實是一本小書，一共200頁，大概兩個小時可以讀完，一共談論了四個主題，並且每個主題都有非常詳細的可行建議。事實上，我有理由認為，《聯盟》這本書本來就是由LinkedIn內部的三四個PPT文件擴充而成，里德.霍夫曼提供PPT，本書其他兩個作者提供其他文字，因此，讀完本書之後的最佳應用方式是，再講本書的脈絡寫成一份PPT。你看了就知道了，這個非常容易。
這本書講了四個主題，我一一為大家簡單介紹。
聯盟
第一個主題介紹「聯盟」的概念，在現在這個年代，員工和僱主之間的關系，以及強勢和弱勢的地位，相比以前發生了較大的變化，但是，員工和僱主都需要彼此才能共同成長，兩者之間不是零和博弈，而本來就是合作共贏的關系。因此，《聯盟》這本書認為，新的商業社會需要相互信任、共同投資、共同受益的新僱傭關系框架。因此，新時代的僱傭關系可以看作是一個聯盟：一份由獨立的雙方共同達成的、有明確條款的互惠協議。這種聯盟關系為管理者和員工提供了建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。
所以，聯盟的基礎是：公司幫助員工改變職業生涯，員工幫助公司發展並提高公司適應力。員工和公司之間的關系，不再是外企國企和員工之間的從屬關系，而更像球隊和球員之間的關系，球隊有整體品牌，然而球員也致力於成為球星，擁有個人品牌，球員和球隊之間也是相互投資共同受益的關系。
事實上，由於具備創始人思維和能力的人不一定會馬上去創業，所以如果你擁有這樣的開創型人才，如果你能夠將開創型人才的創新沖動和公司的業務需求結合起來，那麼會創造驚人的奇跡。比如，AWS，這項服務的最初Idea只是由一名普通的工程師想出來的。只是這個Idea得到了貝佐斯全力的支持，因而才得以成長為公有雲的代名詞。正如Intuit創始人告訴我們的，領導者的責任不是培養能人，而是認識到人們已有的才華，並創造出讓其產生和成長的環境。
任期
第二個主題介紹「任期」的概念。任期一次來源於軍事中的服役期，任期計劃則指的是一項特定任務或安排。士兵們在軍旅生涯中通常會服多個役期，正如同員工會在某家公司或整個職業生涯承擔許多不同的項目或任務一樣。顯然，企業和軍隊只是部分類似，原因是軍隊有權威和手段，而企業沒有，因而雙方是一種聯盟關系，在這種關系中，任期代表僱主和員工對某項任務的一致意見和道德承諾。
在矽谷，任期通常分為如下三類：
通常，新員工都是出於輪轉期，比如Google標准輪轉期是27個月，共分三個階段，每個階段都是不同職位，每個職位9個月；Facebook標准輪轉期是18個月，也是共分三個階段，每個階段都是不同職位，每個職位6個月。永久期一般是公司CXO級別，其他一般都是轉變期。在一個互聯網或者IT初創公司裡面，80%員工是轉變期，而其他成熟行業則更多依賴於輪轉期和永久期員工。
任期制的一個主要優點在於，可以逐漸讓員工和公司的行為及價值觀變得協調，注意，我這里用的詞是協調而不是一致。做個簡單比喻，從北京去往呼和浩特和去往西藏，出北京這一段都是走八達嶺高速。在現在這個時代，一家公司不可能是員工一輩子的歸宿，那麼，協調指的是管理者應該明確追求並強調公司目標和價值觀與員工職業目標和價值觀之間的共性。
在本章，作者提供了幾個很實用的技巧。
第一，管理者應該率先建立和傳播公司的使命和價值觀，而且，一個好的表達應該足夠具體而嚴謹，這個表達可以吸引那些有強烈認同感的人，並拒絕那些不認同的人。比如沃爾瑪的使命是，為人們省錢，讓他們生活的更好。我覺得這個技巧和《behind the cloud》一書中講到的V2MOM很一致。很多人會覺得使命、價值觀這些名詞很虛，我個人看法是，即使你不能以很簡單的語言表達出來，你作為公司的創始人，心中那個想要實現的願望就是公司的使命和價值觀，從公司的第一個合夥人和員工開始，他們就應該在這一點上和你保持一致。假如這點能夠做好，那麼價值觀的文字表述就能自然產生，假如這點你沒做好，那麼當公司發展以後，比如人數到達百人以上，你就會面臨麻煩。
第二，管理者應該了解每一個員工的核心理想和價值觀。當然，詢問員工的理想和價值觀可能讓人尷尬，但是只要你足夠真誠而非虛偽，那麼，談論價值觀是鞏固員工、管理者和公司之間信任的關鍵一步。可以預見，員工中每一個人的職業理想和價值觀可能都不盡相同，而且明確程度也會不同，只有少部分人確切知道他們想要什麼，和這些人的談話相對輕松。而另外一些人的理想更抽象，通常集中於他們想以某些方式取得進步，這也是OK的，不要苛求完全精確。最後，還有一些人，尤其是入門級員工，完全沒有考慮過他們的職業理想。在這里，有一個簡單的方法對這些人快速開始。首先，讓這位員工寫下3個他欽佩之人的名字。然後，讓這位員工在每個名字後面列出3種他最欽佩的品質，因此一共是9種品質；最後，讓他根據重要程度對這9種品質排序。
第三，合作協調員工、管理者和公司的使命和價值觀。首先，這是一種合作，而不是自上而下的命令。它不僅是管理者的工作，也是員工的工作。而且，這個工作應該從招聘就開始進行。布拉德.史密斯在Intuit的招聘中，每次面試都是以這樣的提問開始：請在3~5分鍾內講述你的人生經歷以及它如何讓你成為現在這個人...請說出你生命中幫你找到自我、形成工作和領導方法的重要時刻。為了讓這種方法奏效，Intuit的面試官將先來回答這些問題，這既為面試者提供了示例，也是坦誠相對的表率。
在任期制中，尤其需要提到的是變化期計劃。執行變化期計劃的一個額外好處是不再需要生搬硬套言之無物行之無效的模板式績效考核。我們知道每一個階段的任期都可能有多個，我們需要做的事情是確定員工和公司之間的最低承諾。第一，我們應該確定任期的整體目標，這個目標包含兩部分內容，一個是公司的目標，一個是個人的目標。第二，我們應該知道，任期結束之後，公司從中得到了什麼，員工個人又得到了什麼。第三，我們應該明確任期的長度，這個時間長度應該確保任期目標的完成。同時，我們也應該定期檢查交流反饋，並且，在一個任期結束之後，制定下一個任期計劃。
人脈情報
正如比爾.蓋茨所寫，將你的公司與競爭對手區分開來的最佳方式，將你與碌碌大眾區分開來的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息將決定你的輸贏。
大多數人只使用自己大腦中的信息，聰明的管理者會使用員工大腦中流轉的信息，但是，最優秀那一部分人會使用這個世界的信息來得出最接近完成和客觀的拼圖。許多管理者已經知道了這一點，他們經常從業界報告和業內好友獲得信息，以便更好的做出決策。然而，有一種更廣泛更有用的資源，那就是所有公司員工的集體知識和人脈。事實上，每個員工都能從外部世界接收和破譯信息，以幫助公司提高競爭力。比如，競爭對手在做什麼？重要的科技潮流是什麼？那些技術變革即將改變本行業？
在之前的讀書筆記中我們介紹過冪次法則，LinkedIn認為，個人的職業前景會隨著人脈的強大而加速提升，也就是說，職業前景和人脈關系之間服從冪次法則。因而，對於公司而言，應該鼓勵和幫助員工擴展個人的人脈，從從中受益。人脈情報不同於其他情報的地方在於，人脈情報往往來自於一線，帶著很多細節信息的描述，而我們知道，價值就存在於細節之中，秘密只會被少數人知道。這些都會幫助公司建立壟斷地位。
那麼，如何讓員工把人脈情報帶回公司呢？以下是行動指南
第一，聘用有人脈的人
第二，教會員工如何通過交談和社交媒體從人脈中發掘情報
第三，執行有助於員工建立個人人脈的計劃和政策，包括，鼓勵員工積極使用社交網路來展示自己，為員工的社交午餐和晚餐買單，為員工在外發聲提供方便，在公司辦公室舉辦社區活動等
第四，在員工與公司分享他們了解的信息
離職同事聯絡網
本書的第四個主題是關於如何建立公司的離職同事聯絡網，為什麼這個事情有必要，想一想本文曾經提到的Paypal黑幫。
雖然，在大多數行業，經營離職同事聯絡網的受益在金錢和時間上都是不確定的，這也是大多數公司忽視了這個機會的原因。但是，不確定性不等於風險，不可預測性也不等於低價值。事實上，經過對同事聯絡網的深入研究，LinkedIn發現投資於同事聯絡網的成本遠低於想像，而回報遠高於預期。
事實上，前員工在幫助招聘、提供情報、推薦客戶、建立品牌這些事情上，有著無與倫比的貢獻。
② 「互聯網+」時代需要人才具備哪些素質
比較重要 的一點是要積極樂觀的面對創新，積極的接受新生事物，並且能夠主動參與其中並能夠了解原理。
③ 在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些
一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。
④ 移動互聯網時代人才需要具備什麼樣的能力
移動互聯網作為一個日新月異、蓬勃發展的新興行業，移動互聯專網人才需要具有能力主要有兩屬點：
1、要有創新精神和能力
移動互聯網作為一個新興行業，創新是其生命力。移動互聯網行業是一個開放和包容的行業，鼓勵一切創造性甚至是顛覆性的創新。創新能力是移動互聯網行業人才的最大特徵和基本要求。
2、跨界復合能力
移動互聯網本身是行業復合的結果，結合了移動通信和傳統互聯網兩個不同的行業，移動互聯網行業人才最好具有復合、跨界行業的能力，具有多向思維，勇於嘗試一切新鮮技術和手段，需要跨界眼光、跨界思維和跨界方法。
⑤ 互聯網+時代，有什麼技能才算人才
「互聯網+」時代的新職業
●汽車開發工程師
●（航空）業務營銷
●航空金融事業部
●醫葯BI經理
●互聯網首席執行官
●微信運營編輯
●大數據咨詢師
●新媒體營銷專員
●創新研究員
●大數據工程師
●機器人維修工程師
看有你喜歡的可以去查查資料
⑥ 互聯網時代要啥樣的人才
互聯網時代信息泛濫，口水戰風起雲涌，各種觀點高下爭鋒，這些其實都更利於人進行獨立思考。一個信息閉塞、觀點單一、一團和氣的社會是更不會有獨立思考的。
⑦ "互聯網+"時代 什麼人才最搶手
個人覺得電子商務
⑧ 互聯網時代需要哪些人才
網站運營，美工，軟文寫手，還要有客服。ok差不多了
⑨ 如何構建互聯網時代的人才管理新模式
在剛剛結束的中國共產黨第十七屆六中全會上，審議通過了《中共中央關於深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若乾重大問題的決定》，與會代表明確提出我國的文化產業發展必須堅持「二為」方向和「雙百」方針，進一步激發文化創作生產活力和不斷提高文化產品質量，推動我國文化產業成為支柱性產業。這是繼2009年7月22日國務院常務會議審議通過《文化產業振興規劃》後，再次將我國文化產業提升到重要戰略地位，為我國文化產業的發展指明了方向。文化旅遊，是指遊客通過各種形式體驗、感知、了解當地文化內涵的過程，是將當地文化轉化為產業的重要形式和有機載體，但傳統的文化旅遊發展模式已無法適應如今日益激烈的旅遊市場競爭環境，因此本文基於全產業鏈的視角對我國文化旅遊發展模式提出三個思考。 在剛剛結束的中國共產黨第十七屆六中全會上，審議通過了《中共中央關於深化文化體制改革推動社會主義文化大發展大繁榮若乾重大問題的決定》，與會代表明確提出我國的文化產業發展必須堅持「二為」方向和「雙百」方針，進一步激發文化創作生產活力和不斷提高文化產品質量，推動我國文化產業成為支柱性產業。這是繼2009年7月22日國務院常務會議審議通過《文化產業振興規劃》後，再次將我國文化產業提升到重要戰略地位，為我國文化產業的發展指明了方向。文化旅遊，是指遊客通過各種形式體驗、感知、了解當地文化內涵的過程，是將當地文化轉化為產業的重要形式和有機載體，但傳統的文化旅遊發展模式已無法適應如今日益激烈的旅遊市場競爭環境，因此本文基於全產業鏈的視角對我國文化旅遊發展模式提出三個思考。一、文化旅遊產業鏈如何實現雙輪驅動?所謂的文化旅遊產業鏈，就是文化產業鏈與旅遊產業鏈實現對接的產物，如何實現兩者完美對接之後而產生的雙輪驅動效應，是我國文化旅遊產業實現全產業鏈發展要解決的首要問題。筆者認為，首先是要實現文化產業鏈與旅遊產業鏈中各大產業要素的對接，例如文藝表演、影視作品等與旅行社實現對接，專門開辟以某文化產品為主題的游線，在國外就有很多專門組織去維也納欣賞歌劇表演，去米蘭參觀時裝表演的旅行團隊。在我國各地也有很多節慶活動，但是很少有組織方與旅行社進行長期合作，通過一系列的主題活動和營銷宣傳組織全國各大客源市場的遊客前來，參加的大多都是周邊的遊客，無法形成規模。其次是要實現文化產業鏈中各要素與旅遊市場的對接，即開發出的文化產品要適應旅遊市場的需求。文化旅遊的過程實際上是通過各式流通渠道，將文化產品傳達或送達到遊客的手中、眼中和腦中，滿足人們精神需求的服務活動過程。要想將文化產品和服務交由遊客使用並使其滿意，必須系統研究遊客對於不同文化旅遊產品的需求及偏好，通過科學的市場分析來制定可行的營銷策略，並精心設計具有吸引力的產品定位。最後，要實現旅遊產業鏈與當地特色文化的對接，這需要對當地最具代表性的文化進行准確、深入的挖掘，再通過旅遊產業鏈中的各大要素進行演繹和包裝。但是，有些地方在最具代表性文化方面是存在爭議的。例如歷史文化名城荊州，有的人認為荊州應該首推楚文化，又有人認為應該首推三國文化，面對這種情況就需要比較兩類文化的資源存量以及考慮在未來旅遊市場中的發展前景。此外，還有最重要的一點就是在對接過程中一定要避免旅遊業對當地文化造成負面影響，筆者認為可以用一部分由旅遊業帶來的經濟效益構成專項資金，用於對當地文化的保護，畢竟文化才是旅遊業發展的靈魂。二、文化旅遊產業鏈如何實現橫向拓展?我國文化旅遊產業鏈的橫向拓展是指和其他行業在產業鏈要素上的對接，如金融業、通訊業、製造業、教育行業等。旅遊業本身就是一個綜合性很強的行業，隨著我國市場經濟的不斷發展和各項機制的不斷完善，我國文化旅遊產業鏈需要進行跨行業、跨領域的橫向拓展，只有這樣才能真正實現對優勢資源的有效整合，全面釋放產業功能。文化旅遊產業鏈要實現向金融業的橫向拓展就需要我國進一步深入推進金融改革創新，引導商業銀行開發適合文化旅遊類企業特點的信貸產品，加大金融業支持文化旅遊產業的信貸投放;建立健全多層次的貸款風險分擔和補償機制;進一步拓寬多元化的融資渠道，支持文化企業通過銀行間債券市場融資，鼓勵各類資金支持文化旅遊產業發展，擴大文化旅遊類企業直接融資規模。央行行長周小川在10月19日主持召開黨委(擴大)會議暨黨委中心組會議，學習貫徹黨的十七屆六中全會精神。央行稱，文化產業資源消耗低、環境污染小、產業關聯度大，在促進經濟結構調整和經濟發展方式轉變中的地位日益凸顯，已成為我國經濟發展新的增長點。可見，當前是我國文化產業與金融業進行產業融合的最佳歷史機遇。隨著以互聯網為代表的新興媒體的強勢表現，文化旅遊產業鏈向通訊、IT等行業的拓展顯得十分必要。例如可以與數字移動電視合作，授權播放旅遊景區或各大劇院中的各式文藝表演。這樣既擴大了文化旅遊產品的互動式宣傳效應，又開辟了數字移動電視市場的版圖。與移動通訊合作開辟手機視頻和彩鈴業務，既能開發衍生文化旅遊產品，使演藝資源得到循環利用，又可以開辟文化旅遊產業在價值鏈上的增值環節。還可以與視頻網路平台、微博等社交網站合作開設互動式的新產品體驗平台，對當地文化旅遊發展的舉措進行民意調查，這一手段將對青年人和上班族產生不可估量的價值和效用，對於整合、改良文化旅遊產品，調整運營方向和投資方向等都有一定的幫助。此外，文化旅遊產業還可以通過文化類旅遊商品與製造業進行對接，可以通過教育科考游線與教育行業進行對接等。三、文化旅遊產業鏈如何實現縱向延伸?所謂文化旅遊產業鏈的縱向延伸是指在傳統產業鏈要素的基礎上衍生出一些新的要素。國內在文化旅遊產業鏈的縱向延伸方面做得最成功的是西安曲江新區，曲江新區在落實「文化強省」戰略過程中，通過實踐成功探索出了「文化資源+文化旅遊+城市價值」的曲江模式，實現了文化旅遊產業鏈的縱向延伸，在2007年還被授予「國家級文化產業示範園區」稱號。曲江新區規劃建設了出版傳媒產業區、國際會展產業園、國際文化創意區、動漫遊戲產業區、文化娛樂產業區、國際文化體育休閑區、影視產業區、藝術家村落等九大文化產業園區。而且還開辟了文化產業創業孵化器，為入住曲江的文化企業提供「基金+擔保+風投+財稅+房補」五大優惠措施等，應該說曲江新區發展文化旅遊產業的很多做法都值得借鑒。雖然曲江新區的產業延伸已涉及影視、戲劇、會展、演出、棋牌等，成為中國文化旅遊產業的「巨無霸」。但文化旅遊產業的最大特點就是延伸性，如文化創意、文藝表演、文化展示等形式都可以不斷衍生出新的商品市場。如動漫及其衍生品，就包括與動漫形象有關的服裝、玩具、文具、電子游戲、主題公園等衍生產品。因此，文化旅遊產業的縱向延伸還有很大的發展空間，但在未來發展中需要通過創新包裝和策劃打造文化旅遊產業鏈，形成文化旅遊集群，帶動區域價值的提升，繼而開發多種類型的產業組合，形成一種全產業鏈的發展模式。
⑩ "互聯網+"時代需要人才具備哪些素質
首先最重要的是有想法的人，互聯網可能讓你一夜成功，也可能讓你一夜被淘汰，當然只是誇張點說而已；其次就是創新，創新才能在眾多市場中脫穎而出，否則很可能就會被淘汰，你可以縱觀一些互聯網企業，無論是互聯網+還是傳統的互聯網企業很多都是因為缺少創新而被淘汰；再其次就是技術創新，這個就不強調了；最後應該是堅持，這個就更不用說了。希望可以幫到你，純手打，望點贊。