運營管控模式
⑴ 關於經營模式、管理模式與運作模式
經營模式是企業根據抄企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所採取某一類方式方法的總稱。其中包括企業為實現價值定位所規定的業務范圍，企業在產業鏈的位置，以及在這樣的定位下實現價值的方式和方法。由此看出，經營模式是企業對市場作出反應的一種範式，這種範式在特定的環境下是有效的。
管理模式是指企業為實現其經營目標組織資源、經營生產活動的基本框架和方式，主流商業管理教育如EMBA、CEO必讀12篇及MBA等均對企業管理模式有所介紹。
MBA、CEO必讀12篇及EMBA等工商管理學認為企業運營模式最基本、最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營模式。
三者關系為並列非包含。
⑵ 運營管理模式的概念是什麼
運管管理模式，也叫經營管理模式(Operation and Management Mode)是企業或組織經營管理的方法論。是在企專業或組織內，屬為使生產、營業、勞動力、財務等各種業務，能按經營目的順利地執行、有效地調整而所進行的系列管理、運營之活動的方法。
⑶ 管控模式的管控模式
常見的管控模式有：
（1）財務管控型：有頭腦，沒有手腳 。
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。GE公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。
一個新的發展趨勢是，成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作，而傾向於採取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動，GE公司就是採用這種「主動」財務型管控模式的典範。眾所周知GE有著高度多元化的經營業務，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業跨度極大。
在這種復雜背景下，GE雖然仍然是採取了財務型管控模式的治理結構，同時也利用種種措施實現高效的集團公司管控，推進企業下屬事業部的協同，將大集團的實力與小企業的靈活融為一體。
（2）戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。
（3）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任CEO後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
在操作管控的模式下，集團中各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程式控制制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規和突發的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規模也會相當龐大。
我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球「隨需應變式」戰略的貫徹實施，採取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業部都由總部進行集權管理，戰略和經營計劃統屬總部制定，而下屬企業單位則負責保障實施。此外，如王永慶的台塑集團，也是操作管控的典型。總部對下屬子公司的控制非常嚴格，帶有明顯的家長制的作風，本質是總部決定成敗。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式，介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。
⑷ 財務管控型，戰略管控型，操作管控型（運營管控型）三種集團公司的管控模式是誰首先提出的急急急
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論。所謂「三分法」其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)
⑸ 企業運營管理中有哪幾種模式
一、 美國的公司治理結構模式
股權結構 美國目前最大的股東是機構投資者，如養老基金、人壽保險、互助基金以及大學基金、慈善團體等。其中養老基金所佔份額最大。在90年代初，機構投資者控制了美國大中型企業40%的普通股，擁有較大型企業40%的中長期債權。
20家最大的養老基金持有上市公司約10%的普通股。不過;盡管機構所有的持股總量很大，一些持股機構也很龐大，資產甚至達幾十億美元，但在一個特定公司中常常最多持有1%的股票。因而在公司中只有非常有限的發言權，不足以對經理人員產生任何壓力。
市場控制公司 在美國主要依靠資本市場上的接管和兼並控制公司。美國的機構投資者，不長期持有一種股票，在所持股公司的業績不好時，機構投資者一般不直接干預公司運轉，而是改變自己的股票組合，賣出該公司的股票。
持股的短期性質使股票交易十分頻繁，造成公司接管與兼並事件頻頻發生。研究表明，股票價格的波動太大，與企業的盈利水平關聯不強。
因此，利用股票市場對公司進行控制難以有效。而且，由於股票流動性大、周轉率高，出現嚴重的持股短期化，經理人員面對主要股東的分紅壓力只能偏重於追求短期盈利，對資本投資、研究與開發不太重視。
近年來，美國實業界採取了一些措施，力圖改進美國的公司治理結構。例如，美國證券交易委員會1992年規定：
(1)增大關於公司執行人員的報酬與津貼的披露程度，要求董事會報酬委員會在其年度代理聲明中公開說明怎樣確定以及為什麼這樣確定執行人員報酬水平。
(2)強化機構股東的作用。同時，嘗試加強商業銀行的作用，允許商業銀行從事證券交易活動。
二、日本的公司治理結構模式
股權結構 自60年代以來，日本控制企業股權的主要是法人，即金融機構和實業公司。法人持股比率在196 0年為40.9%，1984年為64.4%，1989年增加到72.0%。法人持股主要是集團內企業交叉或循環持股，集團形成一個大股東會。
控制結構與主銀行制度日本公司的董事會成員主要來自企業內部。決策與執行都由內部人員承擔。監督和約束主要來自兩個方面，首先是來自交叉持股的持股公司，一個企業集團內的企業相互控制。總經理會(社長會)就是大股東會。
如果一個企業經營績效差或者經營者沒有能力，大股東會就會對該企業的經營者提出批評意見，督促其改進工作，直至罷免經營者。另一重要監督來自主銀行。主銀行一般有三個特點：
提供較大份額的貸款、擁有一定的股本(5%以下)、派出職員任客戶企業的經理或董事。銀行幾乎不持有與自己沒有交易關系的公司的股份，持股目的基本上是實現和保持企業的系列化和集團化。
主銀行監督公司運轉的方式根據具體情況而定：在公司業績較好、企業運轉正常時，主銀行不進行干預，但在公司業績很差時，就顯示控制權力。由於主銀行對企業的資金流動密切關注，所以能及早發現財務問題，並採取行動。
譬如事先通知相關企業採取對策，如果公司業績仍然惡化，主銀行就通過大股東會、董事會更換經理人員。主銀行也可以向相關企業派駐人員，包括董事等。藉助於這些手段，主銀行就成了相關公司的一個重要而有效的監督者。
在公司交叉持股和主銀行持股體制中，持股目的只在於使股東穩定化，相互支持和相互控制，而不是為了得到較高的股息或紅利。所以，股票輕易不出手，周轉率低，股票市場因此也對經理人員影響甚微。
就股票市場上的兼並而言，日本也很少發生。日本的兼並活動進入60年代後雖然也增加了，但主要發生在中小企業之間或大型企業與中小企業之間。而且，即使兼並，也很少採用公開購買股票的方式，往往是合並雙方的大股東先行商談，再轉移股票。
三、德國的公司治理結構模式
德國公司治理結構的一個重要特點是雙重委員會制度，即有監察委員會(監事會，相當於美、日的董事會)和管理理事會(理事會，相當於美、日的高級管理部門或執行委員會)。監事會成員不能充當董事會成員，不得參與公司的實際管理。
股權結構 在德國，最大的股東是公司、創業家族、銀行等，所有權集中程度比較高。德國的銀行是全能銀行，可以持有工商企業的股票。銀行持股在1984年和1988年分別為7.6%和8.1%，如果加上銀行監管的投資基金的持股(同期分別為2.7%和3.5%)，則銀行持股達10.3%和11.6%。
而且，銀行持股的大部分是由三家最大銀行持有，其中德意志銀行影響最大。銀行對企業的貸款性質也使銀行成為一個重要的利益相關者。
另外，公司交叉持股比較普遍，權威部門對持股的管制也比較寬，只有持股超過25%才有義務披露，超過50%才有進一步的義務通知管制機構。
⑹ 集團管控包括哪些模式
一般來說來，集團總部對下屬企自業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。
⑺ 集團管控有哪幾種模式企業應該怎麼選擇
一般來抄說，集團總部對下屬企業襲的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。我是人力資源專家—華恆智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。