Ⅰ 目前對於公司運營管理這塊比較欠缺,該去哪裡深造學習

專業專業的人做專業的事。我不相信通過賭你補充知識就可以了，怎麼大的提高的啊，其實這事就是從實踐中來的，如果你一直都在管理的公司，我覺得你沒必要那麼不自信啊needs的經驗理解課本的東西好多了，哎呀，我不是說不能學課本上的東西沒寫理論上的東西，但是你沒必要去哪裡補啊，你可以沒必要去哪裡深造，你可以看一些管理雜志開通一下自己的事業，有些東西可以借鑒借鑒，但是不能夠照搬全部照搬就可以了。嗯，那些生產的東西都只是鍍金而已呀，跟管理其實幾乎沒有一半別人的關系啊，有些人可能不生長還好身上的紋身難道因為他懷疑自己看到了那些知識做得天花亂墜覺得很好再去學去做，結果發現跟事實完全不是一回事，結果反而失敗的例子也是有的。如果覺得你覺得自己的能力已經到了極限了，已經呃，現在的女的發展了，那你可以請那些專業的人來幫你啊，找一些經紀人來幫二三把手，你自己在上面超大盤就可以了，嗯，應該說最高的那種領導者他並不會管那些小事事事的誒，就像以前一個諸葛亮，他就是監管的太小太細了，結果還來這招瘦了四。買。每個人都有管自己的事情，管自己該管的事情就好了。一個人的能量是有限的啊，不是說你去深造你就可以把把自己的能量發揮到更大，只有發揮到極致的話，其實對人體也是不好的，他對她的那個連鎖反應是很厲害的，你應該好好安排你該做什麼，你的部下該做什麼，這些應該分工按按照社會分工的顏值去去做就可以了。真的，我就不介意說是生長沒用的，除非你想鍍金。

Ⅱ 企業經營當中的不足之處一般有哪些

1．定性決策和定量決策
這是根據決策的目標、變數和條件可否用數量表現來分類的。
(1)定性決策。指決策的目標和未來的行動無法用數量表示，只能作定性的描述或抽象的表達。例如，組織機構的調整、幹部的選拔和調動等決策。
(2)定量決策。指決策的目標和未來行動都可以用數量的形式表示，並且決策過程中運用數學模型來輔助決策者尋找最優決策方案。例如，投資規模決策，提高產量、產值、利潤和降低成本決策等。
定性決策和定量決策的劃分是相對的。對於許多決策問題，往往是在定量分析之前，先進行定性分析，定量分析之後，再進行定性總結。並且對定性分析問題，也往往盡可能使用各種方式將其轉化為定量分析。例如對於幹部選拔問題，可採取層次分析法進行評判。在決策實踐中，定性分析和定量分析通常都是結合使用，進而提高決策的科學性。
2．單階段決策和多階段決策
這是根據決策所要求獲得答案的數目及其相互關系的情況來劃分的。
(1)單階段決策也稱單項決策或靜態決策。指某個時期的某一問題的決策，它所要求的行動方案只有一個。單階段的最優決策即是整個決策問題的最優決策。例如企業決定下一年度各種產品的數量，決策的結果只有一個，即各產品產量計劃應達到多少。
(2)多階段決策也稱序貫決策或動態決策。指為實現決策目標而作出一系列相互關聯的決策。多階段決策具有如下三個特點：①作十的決策不是一個而是多個；②這些決策不是彼此無關，而是前一階段的決策結果直接影響後一階段的決策；③決策者關心的是整個決策的總的後果，即多階段決策追求的是整體最優。
3．單目標決策和多目標決策
根據決策目標的數量劃分，可分為單目標決策和多目標決策。
(1)單目標決策。指決策要達到的目標只有一個的決策。例如在證券、期貨投資決策中，投資目標往往只有一個，即追求投資收益最大化。
(2)多目標決策。指決策要達到的目標不止一個，而是要同時實現多個目標的決策。在實際決策中，由於決策問題往往都是比較復雜的，因此除了十分簡單的問題外，都是屬多目標決策

Ⅲ 怎樣解決存在經營管理缺乏創新問題

從實際工作出發，找到問題，從制度、管理等多個方面完善！

Ⅳ 怎樣解決經營管理缺乏創新中存在的問題

解決經營管理缺乏創新中存在的問題的方法：
1.正確的創新觀念是管理創新的必要條件。在環境不斷變化中，企業的衰退首先開始於企業的領導集團。這種衰退主要表現在企業領導集團只面對過去，而不面向未來；只習慣於常規決策，而不敢面對挑戰性問題；只願意同持傳統觀念的人在一起工作，而不願意接受具有新思想、新的人。領導集團陳舊的觀念，必然會或早或晚、或快或慢地導致整個企業的衰退直至倒閉。所以必須更新企業領導集團沉舊的觀念結構和管理行為。第一,企業領導集團要努力開闊視野。了解和掌握國內外管理信息和動態並善於借鑒國內外先進的管理思想、管理行為和管理方法。第二,要有超前意識。企業領導集團要積極參與創新，全力營造一個適合於創新的氣氛和環境，激勵全企業員工的參與意識。第三,要建立合理的激勵機制，明確管理創新和技術創新是推行企業發展的兩個驅動輪缺一不可，必須協作運行，甚至有時管理創新創造的效益要大於技術創新。所以建立獎勵機制時不可厚此薄彼。特別是管理創新的啟動者往往要付出巨大的勞動，並要承擔比技術創新大得多的風險，因此，企業應設計出一個合理、明確和及時的激勵機制，以鼓勵創新行為。第四,要建立管理創新的預算計劃。因管理創新過程中，要付出大量的和物力，所以對重大管理創新立項課題，建立可行性分析和批復制度，確保課題經費的及時到位，促進管理創新課題的順利完成，以利創出更大的效益。
2．正確理解管理創新的內涵，處理好創新與應用的關系。管理創新必須從企業實際出發，根據企業運行中發生的新情況、新變化、新問題、新矛盾，從人員組織、管理流程、管理技法、管理程序、管理制度等多方面進行科學合理的優化重組，採取繼承、學習、借鑒、開拓和創新的辦法，創造出一套適合本企業運行的管理方法。要明確,「創新」不一定非要趕時髦，不一定非要帶上流行名詞的帽子，只要它是從實踐中來，又可以回到實踐中去。我們就應該承認它,鼓勵它，哪怕它可能只是一種簡單的做法和理念。創新如此,應用更應如此，從目前來看，有的單位不具備創新的內外部條件，應用成熟的現代化管理方法仍是十分必要的管理進步的捷徑。因此我們不能一哄而上,一提倡創新企業就必須都創新成果,而成熟和優秀的應用成果就「低人一等」變成一無是處。要提倡「簡約、朴實」也是一種美,要明確衡量成果的唯一尺度是成果的效益,而不是成果的復雜或時髦的程度,所以我們要堅持從實際出發,根據企業運行狀況來確立管理課題,正確認識應用與創新的關系,明確應用與創新是知識發展內部矛盾的表現。
3.明確創新程序，完善配套方案。在創新方案的運行中，如何保證創新的成功和生命力，本文認為建立完善的創新配套方案至關重要。首先要建立良好的內外部溝通交流，與內外部環境相融洽，不斷接受和點贊外部新構思。其次要將創新看成是整個企業的任務：建立有效的交叉職能聯結；從創新的早期階段開始，企業所有部門都要一體化地參與創新。同時要配備關鍵人物，包括有影響的項目倡導者和管理守門人,保證創新方案的順利進行。
4.加大宣傳力度，做好鞏固和推廣工作。在我的管理創新活動中,涌現出了一批優秀的管理成果。如邯鋼的「倒逼法」、由於企業的宣傳到位,政府的大力支持,做到了家喻戶曉，掀起了全國企業學習邯鋼的活動，為許多企業管理創新起到拋磚引玉的作用,但也有一些優秀成果,無論從理論上還是從實際中都具有較高的推廣價值，由於宣傳、推廣力度不到位，未引起企業有關部門和領導的足夠重視，而成為曇花一現，導致了人力和資源的浪費。所以在開發創新成果的同時,一定要加強優秀創新成果的推廣和宣傳工作,並要穩扎穩打，做到發現一個,宣傳一個,推廣一個,充分挖掘每一個優秀成果的潛力,使其發揮應有的價值,盡量避免管理上的重復探索，避免人力、資源上的浪費。因此,各有關部門要加強「服務」意識,增強與各專業管理口的溝通。對成果的實施進行系統內和系統外的跟蹤調研，爭取各專業管理口的支持和領導的支持,通過報紙、、電台等各種媒體加大對成果的宣傳力度,提高成果的影響力，起到典型引路,學習推廣的良好效果。

Ⅳ 如何提高企業的營運能力

企業提高運營效率

一、縮短周期

對於訂單生產(build-to-order)型的企業來說，比如裝備製造、造船、OEM代工企業等，周期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對於備貨生產(make-to-stock) 型的企業來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業，周期指根據市場預測下達生產計劃到產品出貨所需要時間。

周期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，周期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。周期在不同行業之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝復雜，周期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業，產品工藝簡單，周期通常在幾周至幾天之內。

周期越長的企業佔用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中周期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。 周期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、設備故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在於計劃體系和生產方式。這里先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。

二、降低庫存

從運營的角度來看，庫存並不是企業的資產，而是一種「浪費」。豐田把庫存稱為「萬惡之源」，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，並且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的「緩沖劑」，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下「救火」的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。

在企業生產經營活動中，庫存佔到現金流的絕大部分，對於高科技企業，一般佔到50-70%，而對於普通企業，一般佔到75-90%。庫存高低可用庫存周轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對我國不同行業庫存周轉率的統計，IT電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備製造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2001年時一舉奪得全球市場佔有率第一的位置。

庫存高低與周期長短有著完全一致的正相關關系，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬於被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低采購成本而做的戰略儲備。

此外，由於庫存占據了企業資產的絕大部分，庫存周轉率極大地影響資產周轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產周轉率。所以銷售利潤率高的企業不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業，原因就是資產周轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業雖然利潤率不高，但資產周轉率高於一般行業，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發商雖然號稱暴利行業，但是喜歡囤積，資產周轉率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常通過降價策略快速銷售回籠資金，資產周轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低。可惜大部分開發商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。

三、管理績效並進行有效激勵

採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支持。組織架構是否依據業務流程的需要來設置?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去?

奇怪的是，周期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理周期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存數據，然後就扔在那無人問津。

Ⅵ #運營部經理#中國未來及現當代，運營的職業經理人應該很缺乏

確實是這樣的，但是很多企業運營多數由老闆來做，對於運營部門的運用范圍版就太窄了，而且現在權搞運營的人才過於稀缺，能夠做好真正運營的條件太苛刻了，有一部分滿足條件的也自主創業去了。 來自職Q用戶：管先生
是的。
每個企業對運營的定義有所不同。總的來說，運營對人的綜合能力要求很高。
1.溝通能力。運營最核心的工作就是協調公司各部門之間的配合。由於每個部門的立場角度不同，難免出現利益沖突。要達成一致實現公司的戰略目標就需要互相妥協合作。這就需要運營管理者有高超的溝通協調能力。
2.專業能力。對於企業所在領域的知識必須要有系統地把握，才能在出現問題的時候第一時間找出問題的關鍵點以便有的放矢地提出解決方案。
3.通識能力。銷售技能，客服技巧，財務知識，技術要點，文案寫作，法律常識，管理知識……都需要懂。
通常來說，人的精力有限，能做到技術非常專精，就比較難做到淵博，而淵博的人，通常比較難在某一方面深耕。這就是運營人才缺乏的主要原因吧！ 來自職Q用戶：卓女士

Ⅶ 企業經營缺乏有效的風險分散機制的原因是什麼如何解決這個問題

企業經營風險是指企業在經營管理過程中可能發生的危險。企業經營風險通常主要包括以下五種：
1,政策風險：是指國家政策的變化對行業、產品的影響（宏觀經濟調控及產業政策導向）
2,市場風險：是指本企業產品在市場上是否適銷對路，有無市場競爭力（技術、質量、服務、銷售渠道及方式等）
3 ,財務風險：是指企業因經營管理不善，造成資金周轉困難、甚至破產倒閉（資本結構、資產負債率、應收應付款及現金流問題等）
4,法律風險：是因簽定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企業嚴重經濟損失（違約、欺詐、知識產權侵害）
5,團隊風險：是指核心團隊問題及員工沖突、流失和知識管理等。
建議：在企業經營過程中，牢固樹立風險意識，切實採取防範措施，最大限度地防止經營風險。
1，建立健全企業各項規章制度，尤其重要的是建立合同管理制度、財務管理制度和知識產權保護制度
2，加強客戶的信用管理。主要是建立客戶檔案，了解客戶的資信情況。
3，認真簽定、審查企業對外簽訂的各類合同，加強對合同履行過程中的控制和監督。
三、迴避企業經營風險的基本方法
創業是有風險的，但風險與機會是並存的。風險越大，可能機會越多，正因為如此，許多創業者明知山有虎，偏向虎山行。
一個好理智的創業者不應該迴避風險，但應當在經營活動中做到盡可能降低風險和積極預防風險。
1、學會分析風險
2、善於評估風險
要通過分析預測風險可能會帶來的負面影響。
例如，投資一旦失誤，可能造成多大損失？籌資款萬一到期無法挽回，可能造成多大經濟損失？貨款一旦無法收回以及庫存積壓，對流動資本周轉將產生多少影響？資金周轉（現金流）出現不良循環對正常的經營活動可能造成危害和預期後果等。
3、積極預防風險
風險的防範，要採取積極對策，例如，對投資方案進行客觀評估、對市場進行周到細致的調查、制定合理的管理制度，確保流動資本的良性循環、掌握科學的決策程序和方法。
一旦某個環節出現了問題，就要從整個系統著眼。採取補救措施，限制負面影響的擴散。
4、規避和轉嫁風險
風險是不可避免的，風險也是可以轉嫁的。
例如：財產投保，是轉嫁投資意外事故風險；賒購商品是轉嫁籌資風險，以租賃代替購買設備是轉嫁投資風險。
只要適用恰當，確實可使本公司風險降低到最低限度

Ⅷ 大學生創業運營能力缺乏的原因

1. 創始人團隊的局限性

關鍵詞：分工、行業認知、價值觀

創始人或發起人在組建團隊時，基本都是先把身邊的幾個好哥兒們叫過來，大概闡述一下自己的創業想法，把前景描繪的天花亂墜，就一拍即合開始幹了，但干著干著問題就出來了，團隊結構、個人興趣、價值觀等問題互相沖突，有的堅持不了、有的忍受不了，而且團隊的互補性也很差，所以失敗是一開始就已經註定的了。

我認為創業者有了創業項目後，首要解決的是創始人團隊的專業化分工問題，項目涉及商家談判、產品開發、文章編輯、產品設計等，那相對應的你得要有熟悉市場、運營、技術、設計方面的人才，當然，還有最重要的CEO。

如果你僅僅是叫上幾個哥兒們一起干，專業分工是要大打折扣、甚至是出問題的。我記得2013年准備創業的時候，整整花了半年的時間找合適的合夥人，因為核心團隊的創業素養和合理性已經決定了項目的生死。

其次，是創始人的行業認知和價值觀問題，行業認知就是你對你從事行業的熟知程度，如果自己對所從事行業認識不深，且沒有不斷的學習充電，很顯然，你的路會越走越窄，最後一步步走向死亡。

然而，價值觀則是指創業者創業的目的和初衷，你選擇創業是為了掙更多的錢、豐富自己的閱歷還是像一樣解決市場上某個自己無法忍受的痛點。這個很重要，如果有的人想掙錢、有的人想豐富閱歷、有的人想為社會做貢獻，那大家的意見容易產生分歧，結果就是在拖團隊的整體進度，可能導致團隊分散。

我覺得一個項目要掙錢是沒錯的，但你要明白不是每個項目一投入就馬上會有回報的，它需要前期的積累和准備，還甚至有燒錢的可能，而這個時間可能是一年、兩年甚至更久。

最後就是團隊的創始人CEO，這是一個很大的麻煩東西，在沒有提前說好的情況下，要在多個聯合創始人團隊中選出一個CEO是很困難的，原因是每個人都認為自己很牛逼，覺得你並沒有比我厲害多少，所以會互相不服氣，不想被誰說了算，都覺得股份要平分、所有大小事情都應該共同決策，所以團隊基本在內斗和猜忌中發展，結果當然不言而喻。

我見過一些團隊在這方面非常的糾結，結果產品還沒做出來，團隊就因為這些問題解散了。所以創始人的心態和格局很重要，誰有執行力、有信心、有想法、格局大就讓他去做，大家只是分工、角色不一樣而已，大家只需要想怎樣把自己的專業和價值最大程度的發揮出來就行了，如果你覺得自己牛逼，做CEO只是時間的問題而已，只有這樣的心態，你們才會發展得更好，走的更遠。

2. 項目局限性

關鍵詞：項目方向、個人喜好、樂觀

大學生在選擇創業項目時會遇到三個問題，項目方向局限校園、從個人喜好出發、對未來過於樂觀。

一般大學生在選擇創業項目都會選擇自己所熟知的校園，因為熟悉、容易落地、方便推廣，且資源相對集中。但弊端就是項目的可擴展性和復制性很差，因為校園市場的特殊性和人群單一性決定的，而且每個本地市場的競爭對手眾多，競爭激烈惡化

其次，在選擇項目時，很多人都習慣性地從個人喜好出發，主觀地認為自己喜歡的項目、產品，消費者也一定會喜歡，前期太缺乏對市場的調查和理性的分析。

最後，對項目發展前景過於樂觀，對銷量及利潤率預計偏高，而對自身的營運能力、後續資金的投入、風險控制等因素估計不足。項目的選擇其實是非常重要的，要多花些時間去做調查和交流，千萬不能怕別人會偷了你的想法，抱著完善項目的初衷去交流。

3. 有效時間局限性

關鍵詞：創業外的時間、一起開會的時間

然而，作為一名大學生，除了平時的上課，我們還有社團、課外作業、玩耍、談戀愛等等，如果在加上創業，你一天的時間基本就沒了，所以選擇創業，基本就拒絕了好好聽課，或只能投入更少的時間，如果你敢說你都能兼顧得來，那我可以告訴你基本創不好業，或你的二者兼得將導致其他創業夥伴忙得要死或你們的創業項目一直平庸無常，因為如果你真的要把創業做好，一定要花很多很多很多的時間進去，包括吃飯、睡覺、走路的時間，這是公認的事實。