❶ 怎麼做一個奢侈品服裝品牌

強大的設計復團隊和雄厚的資金制力量。樣品樣衣定位，整體包裝和企劃，運營和銷售，管理人員，組織框架，成本計算，定價。定期發布會，各大展會提升形象，加盟代理計劃的運作。能運作好一個奢侈服裝品牌，需要組織力足夠強的領導者和堅定的目標觀念。還有的，就是需要足夠長時間的等待和努力過程了。

❷ 奢侈品牌如何運作

無論什麼產品和品牌,都存在以下通用模式

一、什麼人會買這些奢侈品？決定你的消費人群。

二、這些人在那買奢侈品？購買的方式是什麼？找到你的消費人群購買點，可以確定店面銷售還是網路銷售還是訂貨銷售等方式。

三、買這些奢侈品的人，具備那些獨有特點？他們更關注產品的什麼因素？

四、在你賣的產品中，同類品是那些？什麼價格？等等因素，決定你的啟動和切入點。

具體的運作，可不是一句話說的清楚，有很多因素決定的，希望對你有所幫助！

❸ 愛買全球品牌運營哪些項目

其實愛滿全球品牌運行項目有很多，基本上所有的體育項目都有他的參與，所以我們可以借鑒的東西很多

❹ 奢侈品銷售運營是做什麼的

奢侈品的概念 (Luxury)在國際上被定義為「一種超出人們生存與發展需要范圍的，具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品」，又稱為非生活必需品。奢侈品牌首先來自於它所服務的奢侈品。奢侈品在經濟學上講，指的是價值/品質關系比值最高的產品。從另外一個角度上看，奢侈品又是指無形價值/有形價值關系比值最高的產品。
銷售是創造、溝通與傳送價值給顧客，及經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人（stakeholder）受益的一種組織功能與程序。銷售就是介紹商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品當然包括著有形的商品及其附帶的無形的服務，滿足客戶特定的需求是指客戶特定的慾望被滿足，或者客戶特定的問題被解決。能夠滿足客戶這種特定需求的，唯有靠商品提供的特別利益

奢侈品銷售與普通銷售有什麼區別：
個人認為具體區別在於 質量 該品的具體描述 與奢華的程度 售前服務 售後服務 緊是個人認為
至於比例的話銷售技巧在70%左右
運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。
從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。
簡單來說就是全權負責賣奢侈品的

❺ 經營奢侈品需要辦理什麼手續

經營奢侈品，需要辦理營業執照。如果在辦理營業執照之前市場管理局要求辦理前置審批的，依法辦理即可。
經營奢侈品，一般沒有什麼特殊要求，也不需要辦理前置審批。

❻ 世界頂級奢侈品品牌和經營范圍及所屬國家都有哪些

10大奢侈品服裝品牌排行榜

一、唐納

❼ 奢侈品在中國的經營模式

一般都是通過在全球各區域尋找代理商來拓展自己的銷售網路。代理商畢竟比總公司更了解銷售區域的特性。
比如BALLY的話，除總公司在中國設分店外，剩餘的大部分都是通過總代理商來開店的。
但象LV一般都是公司直營或找咨詢公司管理的。
具體的話每個公司的情況不同所以經營模式也不同。
其他象MAXMARMA和他旗下的十二個品牌；另還有Coach、Paul&Shark、Hugo Boss、Marc Jacobs、DKNY、Versace、Tumi、BCBG等等在國內都是找總代理商或區域代理。

❽ 為什麼奢侈的品牌只被少數幾個集團掌控

一些我們所熟知的大眾奢飾品牌大多是以上三家集團中的。但並不意味著這三家集團聯手壟斷了奢侈品市場。
首先我們回顧下世界前三大奢侈品集團。
路威酩軒集團（LVMH，旗下LV、DIOR、Celine等）；
歷峰集團（Richemont，旗下江詩丹頓、卡地亞、積家、萬國等）；
開雲集團（Kering，旗下Gucci、Bottega Veneta、YSL等）。

歷史悠久的奢侈品牌多為家族式傳承，管理也是家族式管理，恨不得開一次董事局會議就是家庭聚會一般。這種經營模式嚴重的影響了品牌的延續。

大多數人一生中能在一個領域有所建樹就已經非常不易了，更何況品牌注重的是工藝，又要兼顧市場變換，控制產能，組織媒體宣傳等等一系列的市場活動等，沒有更多的新鮮血液加入和對市場運作的不專業性局限了品牌的發展，這時某些更專業的經理人和集團就成了他們的救星

。一方面品牌等到了傳承，另一方面利潤在專業的操作下成倍增長，所做的只是在家族股份中出售一部分，那麼何樂而不為呢？這也就是大多數品牌唄收購的原因。

❾ 什麼是品牌國際化運營模式品牌國際化運營模式有哪些

品牌建設與發展成為全球企業共同關注的焦點，創建國際性著名品牌成為眾多企業全球化戰略中的核心內容。
一、企業品牌國際化經營的一般模式
很多企業在面對不同的目標市場時都在實踐中根據自身情況選取了不同品牌經營模式。
(一)以企業品牌經營發展歷程為標准
1.品牌定位國際化模式
企業進行國際化經營需要有精確的品牌定位。品牌定位國際化模式將全球視為一個完全相同的市場，每一個國家或地區都是具有無差異性特徵的子市場。它能讓消費者明確、清晰地識別並記住品牌的利益與個性，是驅動消費者認同一個品牌的重要力量。
2.品牌延伸模式
品牌延伸為品牌的擴張提供了捷徑，掃清了障礙，使企業品牌資源得到有效配置。品牌延伸決定品牌的經濟價值。知名企業的暢銷品牌可以帶來很多品牌延伸的機會，品牌延伸的成功是企業跨地區跨國發展的成功條件之一。
3.兼並收購品牌模式
這種模式縮短了消費者認知和接受的時間，降低市場進入的難度，有助於形成後發優勢，培育和壯大自主品牌，縮短與國際大品牌的差距。對於資金實力較為雄厚，有一定跨國經營管理能力的企業來說，兼並收購是一種較為有利的品牌經營模式。
(二)以產品的多樣性和單一性為標准
1.多品牌模式
它是指企業決定在同一類產品領域同時經營兩種或者兩種以上互相競爭的品牌。針對不同的目標市場，在經營上也是相對獨立的實施。它可以最大限度地佔有市場，實現對消費者的交叉覆蓋，並且能降低企業的經營風險。
2.單一品牌模式
單一品牌是相對於多品牌戰略而言的。企業所有產品共用一個品牌，可以大大節省傳播費用，有利於新產品的推出，容易得到消費者的信任。
(三)以對全球化和本土化問題處理的方式為標准
根據對全球化和本土化問題處理的方式不同，品牌國際化模式可分為以下幾種：
1.標准品牌全球化
這種模式的基本特點是，在所有的營銷組合要素中，除了必要的戰術調整外，其餘要素均實行統一化和標准化。即將全球視為一個完全相同的市場，每一個國家或地區都是具有無差異特徵的子市場。從行業和產品上來看，實行這種策略的主要是一些高檔奢侈品和化妝品，也有部分是食品品牌。
2.模擬品牌全球化
即除了品牌形象和品牌定位等主要的營銷要素實行全球統一化以外，其他要素如產品、包裝、廣告策劃等等，根據當地市場的具體情況加以調整，以提高品牌對該市場的適應性。從行業上來看，比較典型的是汽車行業。
3.「標准」品牌本土化
這是一種國際化程度最低的品牌國際化策略。在國際化策略實施的過程中，所有營銷組合要素的出台，都要充分考慮所在國的文化傳統、語言，並根據當地市場情況加以適當的調整。這主要是一些食品和日化產品。
4.體制決定的品牌全球化
所謂體制決定是指由於某些產品的特殊性，它們的營銷並不完全取決於企業本身，而要受所在國貿易和分銷體制的巨大影響，從而企業只能在體制約束的框架內做出統一化或者本土化的決策。典型的行業是音像製品行業。
品牌國際化的第一種模式，品牌的形象和定位一般不實行本土化策略，否則將失去品牌個性，影響到品牌的促銷力。但由於存在著若干影響和制約品牌國際化的因素，如下圖所示，純粹的品牌國際化是不存在的，也就是說第一種模式只是一種理想模式而已。
最優秀的國際品牌往往都是採用第二種模式，即所謂的「全球思考，本土執行」，或者說是「全球兼顧當地」。也就是說首先要有全球意識、在全球范圍內做整體計劃，在實施計劃的時候則要因地制宜。據有關學者對亞洲市場的研究表明，多數的跨國公司採用標准化和本土化相結合的品牌國際化策略，即在品牌的戰略決策方面(如品牌定位、品牌個性、廣告主題等)較多採用標准化決策，在品牌的戰術決策方面(如品牌名稱、廣告表現形式和媒體選擇等)較多採用本土化決策。

❿ 看幾大高端奢侈品牌是如何成功的

精選閱讀服裝加盟技巧及實例分析服裝加盟店在經營管理上必須表現出內在功夫，方可創造出生命力，這也是贏得顧客的關鍵點之一。[詳情][阿迪王廣告營銷的慘痛教訓][RFID技術在服裝行業的應用]·【觀察】服裝企業如何應對民工荒？·服裝企業開拓內需的三板斧·09年服裝品牌最牛銷售渠道預測·服裝企業如何解決庫存問題？·服裝網路代銷創新銷售模式解讀·明星代言服裝品牌風險三宗「最」·值得服裝企業借鑒的經典營銷概念·維多利亞的秘密的情趣誘惑營銷·運動服飾李寧營銷存在九大敗筆 貝爾史登是世界著名投資銀行，創立於1923年，主要為企業、學院、政府以及個人提供金融服務，並對各行業作出分析和預測。 LVMH：鬆散式自治管理 LVMH是頂級時尚品行業之首，麾下擁有50多個世界著名的頂級時尚品牌和公司。 LVMH集團的管理是鬆散式的，分布於全球的50家公司基本保持自治狀態。 LVMH的品牌經營亮點有四個： 1、通過引進新品牌、設計新產品來保證在不同季節都有不同品種的新品面市； 2、集中力量保證核心競爭力產品（如LV、Fendi等）的增長； 3、注重資本投資對象的選擇； 4、零售渠道上注重存貨管理。 Richemont：以「保守」感知財富，世界第二大頂級時尚品公司Richemont，是頂級時尚品的領導者。Richemont對未來總有一些保守，但這種保守性卻幫助它在2000年經濟泡沫破滅前判斷出，頂級時尚品消費的增長是受「感知財富」增長的影響，從而及時作出戰略調整。 Bvlgari：降低成本的高手，定位在珠寶市場最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其過去幾年降低成本、提高利潤的能力。在2002年和2003年兩年中，Bvlgari將整個企業運營理念從「做大做強」轉變為「高度關注成本」———公司大幅削減了顧問費用和差旅費。最重要的一點，Bvlgari將廣告開支從銷售額的12%至14%調低到10%至12%之間，此舉為公司節約了大量運營成本。 BlueNile：靠網路起家，1999年才面世的BlueNile，制勝法寶就是互聯網在線銷售。尋遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店鋪，因為它的所有珠寶商品僅通過銷售。這模式使得BlueNile的珠寶價格比同等級別的競爭對手便宜了20％—40％。短短6年間，BlueNile一躍成為全球最大的在線珠寶零售商。2004年銷售額比排名在其後面的三家競爭對手的總和還要多。 Tiffany：擴張才是法寶，這是個擁有百年歷史的品牌，以銷售銀質餐具起家。在保持穩步擴張這一方針下，Tiffany在美國本土保持著每年開3－5家新店的發展速度。同時，由於在美國本土符合要求的店址越來越難找，Tiffany加大了在亞洲和歐洲的投資。 Coach：大規模推廣零售店，日本「買得起的名牌」——這個口號讓Coach成功轉型並成為增長最快的頂級時尚品牌之一。而Coach大規模的擴張零售店數量的行為更是其提升銷售能力的良方之一。至今，Coach銷售網點幾乎遍布全美，包括185家全價零售店和81家廠家直銷店。Coach總是不遺餘力研究核心消費群的流行走向，每次均搶先一步推出適應需求的品牌主張和相關產品。 Hermès：低調的手工製品，Hermès無論在廣告還是在產品上，都顯得很「低調」。Hermès注重保留其手工製作的純粹性，經營上更以「穩」字當先。最近10年來，Hermès股價抵禦風險的能力大大高於Gucci、LV等同業者。說到Hermès不得不提到它高密度的手工製作。正因為如此，人力開銷才會是Hermès最大的一筆營業開銷。 Burberry：靠多樣化取勝，Burberry的經營在過去十年裡得到極大發展，尤其是RoseMarieBra－vo於1997年出任公司CEO以來，一改Burberry以前保守的風格，組建了全新的國際化管理團隊，在產品的設計、銷售上大下工夫，第一年就為公司貢獻了1億美元的銷售收入。(編輯 周秀蕊)