HR運營交付
Ⅰ HR為什麼一定要懂運營
現如今大多數的人力資源，最大的一個盲點就是對業務端了解並不是很多。換句話說只是懂一些人力資源最基礎的東西，也有一部分同學把人力資源的基本功做的不錯，但是對業務端並不是很了解。往往會發現人力資源在用人力資源的語言和業務部門溝通，業務部門用業務部門的語言和人力資源溝通，結果兩者之間並沒有建立良好的關系。
優秀的人力資源應該是從業務出發，就像我們看到說阿里巴巴的彭蕾，原來其實是做業務的，然後轉到做人力資源，到後來再做業務，所以她在阿里巴巴做的才會比較OK。
同樣我們也會看到，有些做得好的人力資源，都是從業務出身，比如說曾經是一個公司的營銷總監或者副總，直接轉到做人力資源，這個效果是不一樣的。在中國其實政府的幹部，往往在選拔組織部長得時候，很少是有直接從職能線挑的。中組織部的部長一定來自於省委書記，各個省里的組織部長大部分都是下面做市長，或者是做過地市級的書記，這樣的人才能上來。
因為沒有從一線沖上來的經驗的話，往往在人力資源方面就會限制很多，最大的一個挑戰這就是——跟老闆沒法對接，那麼再往下跟各個部門也無法對接，所以從這個角度來說，人力資源一定要花時間去學習如何懂業務。
Ⅱ 零基礎HR轉行做運營需要注意些什麼
為什麼轉行？做人力資源的應該懂：換崗不換崗 換崗不換行。如果你確定要拋下HR，去做運營，需要注意的就是JD里描述的技能，用心就好！運營綜合業務能力要求比較高，營銷和口才必須要有
Ⅲ HR與獵頭如何運作
當然，前提是在國內；我們獵頭顧問公司的出現就是要扭轉這種事態，改變中國當前的就業市場，成為即將到來的 21 世紀職業革命的引領者。
相信獵頭顧問行業的興起，讓行政機關以及所有企事業單位對千里馬的迫切需求不再苦惱，人才對「千里馬常有而伯樂不常有」的哀嘆也將消失得無影無蹤。
HR 最具挑戰，為何這么說呢？記得我曾任某酒店總經理時，有兩位能力頗強的下屬經理有意跳槽，至此，我認識到企業的機制出現了問題，就親自登門，曉之以情，動之以理，三天的思想工作終於說服他們回到公司，這也許就是 HR 應該具備的魅力吧；同樣在某外貿公司做管理時，當企業資金運作面臨極度困難時，我選擇實施內部嚴格淘汰機制，請走了隔岸觀火的員工；同時開始招賢納士，進而重組了一個志同道合的團隊，把一個瀕臨破產的企業做活了。
在從事 HR 管理這幾年讓我感受最深的是：在 21 世紀就業壓力越來越大的同時，不是高薪，就能吸引人才進入企業或長期留在企業工作，我們會發現一個問題：不僅僅要從物質上來滿足員工，還要從精神上讓員工找到成就感、歸宿感、創業感、提倡人性與透明、關懷與平等，塑造一個良性的競爭平台，了解員工的真正需求與特長；發掘他們的長處，讓他們發揮己之所長、做自己適合喜歡的工作。
我們都知道：人只要喜歡做的事就一定能做好！慢慢改變我們企業以往的用人機制，重視 HR 對企業降低成本，提高績效等的重要性；在發現人才時應該破格錄用。其實很多時候人才就在我們的身邊，因為一些觀念與機制不敢破格錄用而導致了人才的流失，這樣的案例很多；而外企在用人機制上有很多地方值得我們去借鑒。所以 HR 有許多秘訣，關鍵看你怎麼運用了。
隨著我國經濟的發展，政府企業已經越來越重視 HR ， HR 在我國還很年輕，有很強的可操作性；成立 北京智慧華人企業顧問有限公司 的初衷，是以中國企業與人才實際角度出發，以本土文化為核心，提供優質服務為前提，與企業及經理人一起研究 HR ，為企業的市場競爭力及經理人職業規劃以及中國的 HR 做出一些力所能及的貢獻。
以人為本， 志在 追求服務最高點 與企業人才一起締造人才及企業策劃的神話，面對人才 我們提倡「唯才是舉，舉才唯賢」；面對企業我們提倡「快捷、准確、超值」，獵頭們以敏銳的觸覺、深邃的慧眼與個人和企業一起規劃美好的藍圖！
我們公司自己的用人機制是：不注重學歷、不注重出身；只注重你身上是否有適合或我們想要的閃光點；按照個性特徵安排符合其崗位的職位，同時公司給員工相應合理的福利待遇，這期間大家是以股東身份出現在公司的；針對獵頭方面的人才，我們有嚴格的考核流程，寧可搜遍所有人才流通渠道，也不放過一個真正人才，真正做到我們提倡的從基層到高層中淘金做一個真正的本土化獵頭。
企業人才流失情況再所難免，人才流失有兩個方面：一，這涉及到企業發展趨勢以及人才是否能夠適應企業發展的需求，一般企業會按照一定比例實施優勝劣汰的淘汰機制淘汰一些人才；二，另外一層含義是企業能否留住人才，這需要看企業的機制是否完善與健全，再注入企業及人才職業發展規劃給的一些承諾是否落實，再就是我們前面提到的給員工更多精神上的滿足等多方面，如果這些企業沒有注意到這一點，那麼一些優秀的人才流失也是必然的。好比說企業是個原始生態圈，員工就是其中的生物鏈，我們必須要達到「人才」這個生物圈的平衡，我們獵頭公司就是相當於這個「人才」生物圈的調控者。人才流失率不會對企業或者社會產生過大的影響，也談不上對社會帶來什麼負面影響，主要是流失率要設定一個幅度，這關鍵要看企業怎麼處理！
如果一個企業要想成功，其中一個重要因素是滿足員工真正的需求，在企業給員工提供一個平台的時候，充分展現真實未來，這也是從側面給員工做個職業規劃，使他們在公司工作有家的感覺，發揮自己所長，有種歸屬感，使他們認識到自己是以創業者、合作夥伴或者股東身份來參與其中，把司事當成己事。對於員工，企業不能只是簡單得給與物質上滿足，更應考慮其真正需求什麼及真正的想法。其發展預測： 21 世紀企業競爭的是人才，人才能降低成本，提高服務質量、提高市場競爭力。
在企業內部要樹立濃郁的文化氛圍，建立良性競爭機制，給予真正貢獻的員工以物質和精神上的獎勵，把親人般的感情灌輸進去，這其中包括像「血脈一樣關系」、關懷和愛、「家庭」愛與尊重；舉個例子吧，如果在企業面臨困境的時候，幾個月沒有給員工開支，當你了解到員工現在連房屋代款也交不起，一日三餐都有問題的時候，你捨得把你的愛車或一件你喜歡的物品忍痛賣掉，把錢分給大家，雖然錢分到每位員工手裡面只有少許一點點，但是我想他們會被你的行為所感動的，他們就相信苦去甘來，當他們了解企業現狀，了解這一切後就會動力十足；以前我也曾經歷過這一幕。我想一個企業能夠做到這一點，它就是有戰鬥力、無劍能摧，長久生命力會促使企業持續健康發展。
職責：提高績效、降低成本，提高員工激情、洞察力，讓人力資源為社會為世界做貢獻，真正為企業社會帶來的實質性改變，總之人才得了解企業的需求、企業得了解人才的真正需求，讓最合適的人才在最合適崗位上體現出應有的價值，做出應有的貢獻。
在當今中國企業，很多真正人才被埋沒，而矛盾的是中國企業和人才都非常急需彼此，又不能解決一些實質性的問題，這樣的話，就會造成人才供需緊縮，企業競爭機制、管理機制相對落後。在現今的中國企業，一個基層人員很難被破格提拔到總經理或高管的位置，即便是有，也較之甚少，這是本土化企業在管理機制方面的弱點，其根本是受傳統文化世俗觀念、道德的束縛，中國企業缺乏領導魅力、管理魅力。那麼中國企業如果要有長足的發展，必須在機制上繼續努力探索突破創新。我們前面也有提到隨著中國經濟的不斷發展， HR 越來越被重視，國家經濟的不斷發展，也將促使企業對人才的競爭，要想贏得市場競爭力，就得有一個健康的 HR ，機制完善的 HR 。
Ⅳ 最近參加了面試，面試了HR，聊了下基本情況和期望薪酬，然後面了運營
如果你面試結束後三天還未收到任何消息，可以打電話給HR詢問面試反饋。
Ⅳ 論如何成為一名專業的HR，你必須懂運營
①親自做運營；（到一家分公司做副總，或者總經理，做過二年你就會發現HR真正的價值是什麼，哪些才是HR的工作重點，從一個總經理角度思考HR。）
②做價值鏈分析。（集中所有的部門經理/副總，一起利用思維導圖把公司各個業務進行集中梳理。）
運營需要你站在更高的高度，站在股東和老闆的角度思考問題，所以，當HR學會了做運營，她就可以更加方便、快捷、高效的處理公司事務。
Ⅵ 本人是做互聯網運營的，但我特別想做hr，比較擅長溝通，想體會一下hr的工作，hr一天都做些什麼啊
每天的工作內容更類似於公司的保姆，哈哈哈，也就是看看簡歷，打打電話，有人來就面試，沒人來就做做考勤，績效等一系列表格，每天都會和所有部門對接下工作，哪裡需要哪裡填，有時候還要對員工進行心理疏導，月底做公司的一個人員量化表，分析最近的一些問題，兩三個月做一次員工關懷，差不多就這樣，寫的有點亂，將就著看，雖然不累，不過每天過的很充實。 來自職Q用戶：Vivian
雖然我不是HR，但是我有個做HR的朋友，她說過，大致也就是，處理那些投遞的簡歷，然後在約面試，啥的，工作有些瑣碎，不過有好多漂亮的小姐姐，嘿嘿嘿 來自職Q用戶：賽先生
Ⅶ HR 應該怎麼跟運營的人聊
這確實是個讓人事部門比較頭疼的問題。頭疼是因為這個崗位對專於企業發展來說是扮演著非常屬重要的角色的。個人也是運營一枚，因此對此稍有體會。
互聯網技術層面。這個相信作為知識面接觸比較廣的人事來說，不敢說專業，但是基礎的知識應該是具備的。比如像一些互聯網名詞、互聯網產品。可以簡單了解下。主要看的是他個人對於產品定位和優劣勢的分析，哪怕你懂得不多，但是很重要。
個人之前的成功案例。這個是需要重點考察的內容。從戰略制定、目標分解、實際互聯網產品分析利用、人員配備、預算、效果達成等多維度去分析。了解個人的運營水平。
介紹之前公司運營狀況。讓對方分析優缺點。
如果現在把這份工作交付於他，他個人的開展方向和思路。可以的話讓對方畫圖或者書面形式簡單規劃分析。
以上幾個點主要是停留在，互聯網運營的本身層面的考察，當然作為運營者來說，管理能力、交際能力也是非常必要的考察。因為後期部門建立。會議、包括其他商務以及公司部門對接上，這些基本素養是非常重要的。
簡單分析的話，就這些。個人拙見。
Ⅷ hr和運營哪個會比較有前途
兩個做的出色都有前途，
HR相對的工作要會看人，能給公司招來更好的優質人才會很受到重用，
在國外HR基本都是公司的二把手，很受重視，不過在國內目前還只是一部門主管的居多，
運營出成績比較明顯，
出了成績得到的福利待遇也會可觀，
在國內市場以營銷為主的行業比HR的待遇要高，
現在的國情還是製造業為主。
如果單說待遇的話運營要強些。
Ⅸ 人力資源工作具體是做什麼的呢
工作內容包括以下模塊：
1、人力資源規劃
人力資源規劃是工作的航標兼指南，包含了戰略與目標，編制平衡記分卡，人力資源現狀盤點、調研、分析與診斷，中長期規劃以及年度計劃等。
2、工作分析與評價
工作分析常見的是職務和崗位分析與評估，工作分析是人力資源管理中非常重要的常規性技術，同時也是整個人力資源工作的基礎。工作評估是評定其對企業價值的大小和重要性的高低，可以通過對某個崗位（非個人）多方面的分析得到數據。
3、制度建設
建立制度是為了維護正常的工作秩序，保證各項工作的順利執行和各項工作的正常開展。比如《企業員工手冊》，《生產部作業流程》，《銷售部工作指南》的建立等。
4、人員素質測評
評估各類員工的能力與各項素質。通過專業的測評機構，或者運用專門的人員素質測評軟體進行全面測評。
5、招聘與配置管理
執行企業經營戰略規劃的要求，把優秀的、合適的人招聘進企業就是招聘工作，然後把招聘進來的人員放在合適的崗位上就是配置管理。同時也要做好人才庫的建設，招聘渠道的開拓與維護等。
6、績效管理
對員工的工作狀況進行評價，對員工的工作結果通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。
7、薪酬福利管理
員工為企業提供勞動而得到實物報酬的總和。工作內容包含制定薪酬策略，薪酬調查，薪酬結構設計，薪酬分級和定薪，薪酬制度的控制和管理。
8、培訓開發管理
企業通過組織學習、訓導的手段，來提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。比如《崗位培訓》，《管理能力培訓》，《潛力開發》等培訓課程。
9、勞資關系管理
員工和企業在勞動過程中建立的社會經濟關系，關系的建立要符合《勞動法》的基本原則。
10、人力資源會計核算與稽核
人力資源成本預算，核算，決算與過程管控；人力資源管理的月，季，年度報表體系與制度；人力資源利用情況與利用程度的經濟活動分析等。
(9)HR運營交付擴展閱讀
模塊之間的互相關系
各個模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的關系，從而形成人力資源管理的有效體系。
人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成。
招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當於組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。培訓與開發，其主要目的是「育人」，講招聘進來的員工培養成適合崗位要求的「人才」。
績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在於幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題。
薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題。留人的政策不合理，會引發人員流動，這時要通過招聘來解決人才短缺的問題。
以上各個板塊最終通過勞動關系管理，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。