寶鋼運營
『壹』 寶鋼集團的經營戰略是如何產生的有什麼弊端
經營戰略以鋼鐵業為主，適度相關多元化。
鋼鐵業為主，就是建設普碳鋼、不銹鋼、特鋼3個製造中心。 適度相關多元化，就是建設八大銷售平台，及用來集資的華寶信託，作為太平洋保險、建設銀行股東。
從營銷學看，是一種綜合多角化戰略。即發展與企業現有的產品、市場無關的新產品，來吸引新顧客。
從品牌上看，採用了品牌延伸決策。即各家分子公司都採用寶鋼品牌。
但品牌延伸一定要符合在公眾心目中已建立的品牌形象，不可跨行業無限延伸。但新產品失敗，或延伸不當，會影響企業形象。
『貳』 寶鋼集團有限公司的公司經營
寶鋼年產鋼能力3000萬噸左右，盈利水平居世界領先地位，產品暢銷國內外市場。2006年12月14日，標准普爾宣布將寶鋼集團和寶鋼股份長期信用等級從「BBB+」提升至「A-」。這是目前全球鋼鐵企業中的最高長期信用等級，也是中國製造業中的最高等級。在全球鋼鐵企業中，能夠取得「A-」的企業僅有寶鋼和韓國浦項。在六家取得「A-」及以上信用級別的中國企業中，寶鋼是唯一一家製造業企業，在國內優秀企業中繼續處於領先水平。寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵聯合企業，是2010年上海世博會的全球合作夥伴和鋼材總供應商。2009年，寶鋼營業總收入1,953億元，利潤總額149億元，資產總額4,020億元，凈資產2,430億元；寶鋼從業人員總數為106914人；2010年寶鋼連續第七年進入《財富》雜志評選的世界500強企業，列第276位，並被評為2009年度「全球最受尊敬企業」，成為中國內地唯一獲得此稱號的企業。2009年寶鋼產鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業第三位。寶鋼品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第12位，品牌價值已達765.12億元。
在美國《財富》雜志公布的世界500強企業最新排名中，寶鋼集團公司以2009年銷售收入285.91億美元居第276位，在進入500強的鋼鐵企業中排第6位。這是寶鋼連續第七年躋身世界500強。2011年寶鋼連續八年進入美國《財富》雜志評選的世界500強企業，列第212位。
寶鋼實施國際化經營戰略，廣泛建立戰略合作聯盟，實現優勢互補，共同發展。
寶鋼注重環境保護，推行清潔生產，著力打造綠色寶鋼。寶鋼股份公司是中國冶金系統第一家通過ISO－14001環境認證的企業，廠區綠化率達42.71%，廠區空氣質量達到國家風景區標准，是中國第一個國家級工業旅遊景區。
寶鋼熱心回報社會，資助社會公益事業。先後設立了寶鋼藝術獎、寶鋼教育獎，一大批優秀文藝工作者和優秀教師、學生獲得了獎勵；寶鋼為「希望工程」捐資近九百萬元，用於建設25所希望小學和1所中學。寶鋼和社會一起成長，回報社會是寶鋼長期的追求。
『叄』 寶鋼是國企還是央企
央企。
中國寶武鋼鐵集團有限公司，是國務院國有資產監督管理委員會監管的國有專重要骨幹中央企業，總部位屬於上海和武漢。
子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡稱寶鋼股份，是中國寶武鋼鐵集團有限公司在上海證券交易所的上市公司。中國寶武鋼鐵集團有限公司是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。
(3)寶鋼運營擴展閱讀：
主要產業介紹
寶鋼的汽車板、造船板、油管等高檔產品在國內的市場佔有率位於前列，同時也是優質工模具鋼、高性能軸承鋼、彈簧鋼、鋼簾線用鋼以及航空航天用鋼的主要供應商。
寶鋼建有功能完善的電子商務平台，同時在上海、杭州、廣州、天津、青島、重慶、沈陽等地設立了現代化的鋼材加工中心，為用戶提供全方位的增值服務。
隨著新一輪發展戰略的推進，寶鋼正在加快一體化運作的步伐，集中發展對市場影響大、在中國鋼鐵工業結構調整中需要戰略性投資、能與國際頂尖鋼鐵產品相抗衡的鋼鐵精品，全面提升鋼鐵業的綜合競爭力。
『肆』 哪位高手了解寶鋼的分層管理模式不
鋼的分層管理模式
受新日鐵實行機構精幹化和強化基層的管理模式的啟發，寶鋼在投產以來就拋棄我國鋼鐵業長期實行的「權力集中、業務分散」的「分級管理」模式，率先實行生產、計劃、設備、物資采購、產品銷售都集中到總部的「縱向集中管理」，以及由總部職能部處從頭管到尾、服務到現場的「橫向一條龍」管理，並在基層推行了「管理重心下移」的作業長制，使僅相當於工段長級別的作業區管理者，成為了能發揮「半個廠長＋半個工程師」作用的一線指揮官。
縱向集中管理
國內多數鋼鐵企業實行兩級（及兩級以上）的生產管理體制——總廠只管年、季、月計劃，周計劃和作業計劃由各二級廠來安排。與之相比，寶鋼則繞過了二級廠這一中轉環節，從接到定單開始，由總部生產部負責「從原料進廠到產品出廠」的全部生產作業流程進度管理，並把各項進度計劃直接下達到各生產作業區。
在物資供應方面，傳統企業通常在總廠、二級廠都設立資材管理部門，而寶鋼的物資采購、運輸、儲存和發放等都集中由物資部統一管理。在設備、生產線管理方面，寶鋼除了生產性點檢外，設備點檢和設備定修工作都由設備部統一負責，大型定期維修則交由3個專業檢修公司提供協力。各項輔助作業被廣泛從基層單位中剝離的結果，是大大推進了基層單位的職能專一化，改變了傳統國企中企業「大而全」、基層「小而全」的局面。
在這種輔助作業由分級管理向集中統一管理的轉變過程中，原設在基層單位的各種職能機構逐漸在上移至總部的過程中被縮減乃至取締，並且基層中與生產主線關系不大的作業內容、工種等，也被歸並到對口專業部門統管。寶鋼實施的業務集中化管理，使二級廠變成了車間型的生產作業單位，既保持了整個企業在各項業務活動上的統一及規模化處理，同時又便於下層管理人員擺脫負擔，集中精力搞好生產。
橫向一條龍管理
在寶鋼的各項專業管理工作進行縱向集中管理的同時，寶鋼還實施了業務工作的橫向一條龍管理：
首先，設立職能綜合化的機構，將相關性強的業務管理職能，合並於同一部門。寶鋼雖然在總部按職能分工實施專業管理，但強調能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多人去管。這種以簡化職能工作中的專業化分工（「大專業、小綜合」）原則設立的總部機構，通稱為「大部」。以這種「大部」制來推動專業部門的職能綜合化，有利於精簡機構和人員，並在關聯配合中加強各項職能工作。
其次，在「大部」內部，以體現產品分工原則的「一貫科」，取代慣常的工藝專業分工。鋼鐵企業的生產流程是序貫式相依的關系，生產廠及現場作業通常需要按照生產流程的不同工藝階段進行組織，相應地，許多企業通常在總部的職能管理中實行工藝專業化的原則，導致「鐵路警察，各管一段」。與之不同，寶鋼按照產品類別設置鋼板科、鋼管科、條鋼科等「一貫科」，且科內職員工作也盡量按品種分工來安排，以便根據各類產品用戶對質量的特定要求，進行從頭到尾的全過程一條龍管理。
最後，鑒於各職能部門間可能出現職責不清、業務脫節、關系不順等問題，寶鋼除了設立各種常設性的專業委員會促進跨系統的協調外，還通過「牽頭科」確保業務交接處或結合部的工作銜接。比如，在技術部內指定由質量標准科作為「牽頭科」，負責部內各技術或質量科、室及檢驗站之間各項業務的協調，而總部各管理子系統之間的職能協調則指定由企管部來負責牽頭。
生產管理重心下移
寶鋼通過二級廠廠長和車間主任對作業長的權力委讓，推行以作業長制為中心的生產管理重心下移體制。由於作業區內一切業務都圍繞作業長展開，作業長成為了基層管理的主角。用寶鋼人的話來說，作業長是「小廠長」，是「第一線的指揮者和管理者」。
由於生產規模大，寶鋼在縱向管理結構中設有4個層次，即二級廠一車間或分廠-作業區-作業組。國內傳統企業一般將生產作業管理的重心，放在總廠調度及二級廠廠長身上，形成「頭重腳輕」體制。寶鋼則把指揮、組織生產操作和現場管理的權力，委託給了作業長，使生產作業管理的重心下移到了基層管理者身上。同是基層管理者，傳統企業中的工段長只是被動地接受上級的命令，寶鋼的作業長雖然在地位上與其他企業的工段長等同，但在生產作業指揮和管理中，卻擁有人員管理、作業管理和車間運營三大方面的權力：
人員管理權。作業長對所轄作業區內的人員，在工作分派、獎金管理、工資提升上都具有「說了算」的決定權。
作業管理權。寶鋼打破「誰大聽誰的」縱向權力體制，推行橫向關繫上「誰重要聽誰的」工序服從原則，包括上道工序服從下道工序，一般工序服從核心工序，輔助作業服從主體作業，以及全分廠聽從首席作業長的指揮等等。這樣，根據各工序在生產流程中的地位和作用，關鍵、重要工序的作業長就像「小廠長」一樣，有權調動同級別的其他作業長來共同解決現場出現的問題。
車間運營權。作業長可以接受車間主任的授權，以「車間運營委員會」主任或委員的身份，對整個車間某一方面的管理工作行使相應的許可權。
寶鋼的中層管理者在向基層的作業長做了以上三方面授權後，車間主任、二級廠廠長和總部有關人員的角色也發生了重大變化：由傳統的身居一線的指揮命令、監督控制，轉變為退居二線提供指導、幫助，從指揮者變為領導者。如果說寶鋼作業長制下的基層管理者，是思考（做好得到「下授」的決策）與行動（執行）相統一的決策單元，那麼，其上一層級的管理者，則是思考（做好自己「保留」的決策）與指導（提高下屬能力）相統一的決策單元。為了鼓勵得到授權的作業長大膽行使權力，寶鋼提倡車間主任對接受權力委讓的作業長「授權不授責」。而鑒於作業長的成長周期通常需要6～7年，寶鋼提出了在崗培養人才的政策——允許作業長出「決策的錯誤」，但不允許出「不執行決策的錯誤」，以使作業長能夠解除心理負擔，鍛煉和提高管理能力，從而促進管理重心的真正下移。
希望上述資料對您有所幫助！
『伍』 寶鋼上市之後經營業績變化特點和原因
都是成年人了，說吧，你是不是選了李秉承老師的財務案例？
『陸』 寶鋼集團的經營業務
現在企業里（包括像寶鋼這樣的國有企業）已經不常用行政級別了，更常見的是崗位級別。如果要比照的話，應該相當於子公司的一個部門總經理或者職能部長這樣~
『柒』 求關於寶鋼金屬集團化運作成功的案例的資料。
寶鋼金屬集團化運作成功的原因有：
第一，思路清晰。不難看出，寶鋼金屬對上級領導的戰略意圖和組建要求的理解力和執行力很強，他們對新成立的寶鋼金屬的生存目的和任務理解得相當透徹：鋼鐵延伸加工是貫穿和整合寶鋼現有金屬業務的生命鏈，要做大做強—處於生命鏈的各業務板塊要根據整合的需要也要做大做強—同時要對各業務板塊進行協同式管控。與現實中的許多人做事的方式不同，寶鋼金屬不是先去考慮這樣做會有哪些障礙和阻力，而是著力將上級領導的意圖和要求理解清楚。在我看來，這是衡量一個優秀的管理層的先決條件。如果不是這樣，那麼不要說領會，光是討論一大堆的麻煩事足以將領導意圖和要求淹沒。
第二，制度保證。為了實現上級領導的意圖和要求，寶鋼金屬的管理層能夠高屋建瓴，從打造一個鋼鐵延伸加工產業鏈的高度著眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和優化來保證產業鏈一體化的展開。這就意味著，管理層為實現總部的要求，從根本上對組織流程進行再造，以強有力的管理創新體現了制度保證。顯然，這也與現實中那些為人們常常顧慮的「執行力差，不能推進戰略意圖啊」的情形不一樣。
第三，銳氣為先。毫無疑問，寶鋼金屬的管理層由一批「特別能戰斗」的幹部所組成。無論是管理層核心，還是業務運營、人力資源、財務等方面的中堅，大家「人心齊、人氣足」，發揮干群的智慧，遇到困難及時排除，對各子公司的困難也能予以充分的諒解，並針對厭煩情緒和抵觸意識善於排解。這與人們平時對人際矛盾和傳統習俗的畏懼完全不同，恰如一支「嗷嗷叫」的沖鋒隊伍，始終是從實踐出發，從實戰出發，銳氣不可擋。
第四，價值創造。管理創新的重心是「價值創造」，豐田生產方式之所以成為日本企業的競爭法寶，是因為豐田汽車等日本公司緊緊咬住世界製造業和服務業的標桿，比學趕幫超，揚己之長，克己之短，以系統化的價值創新將對手遠遠甩在後面，從而奠定了日本企業揚威世界產業的基礎。寶鋼金屬的管理層深明此大義，始終堅持價值創造是一個系統工程的信念，從而使自己站在了競爭前沿。