運營之光書評
① 《什麼是管理》讀後感
說到管理大都想到的是對企業的管理，直覺應該是一本闡述管理學理論的書吧！然而管理學的理論，也適用於個人，整個人生的規劃與各個階段的努力。讀完這本書最直接的印象就是每個章節，都分成兩個部分，營利組織和非營利組織，而每個部分有都有大量的案例，正如作者所說，案例是證明那些管理學理論成立的唯一途徑，從價值的定義和決定因素到人力資源的管理，都引用了大量的案例予以分析。亨利福特領導的福特，斯隆接手的通用，分別以不同的戰略和構架開辟自己的市場；E—bay獨特的商業模式；戴爾以速度取勝的直銷模式，美國自然保護組織的行動，每一個案例就像一個故事，一個個成功而令人贊嘆的故事，但是卻值得深入分析。
在當今這個日漸開放的時代，競爭無疑是日益激烈的，而企業所認為的產品的價值的決定權也從企業手中轉向了客戶手中，管理者應該學會用客戶的眼光觀察世界，了解客戶的需求，把握管理的外向性，對於企業而言，「顧客就是上帝」並不誇張，不管企業提供什麼產品或服務，客戶滿意就是有價值的，反之即使是六西格瑪的產品，客戶不滿意，無人問津，也是沒有價值的。與此同時，企業必須盡自己所能滿足客戶的要求，從而實現而不是破壞價值，同時滿足股東的利益。顯而易見，企業以自我為中心的觀念也轉變為了客戶為中心。同樣，非營利組織也要有自己的原則。
然而企業僅僅清楚了什麼是價值仍是遠遠不夠的，還必須把遠見落實到企業，有自己的經營發展方向，並不是每個企業都有自己獨特的商業模式，但是必須要明確而又與時俱進的發展方向。就猶如科學家的研究試驗，首先你必須清楚自己研究的是什麼，同時還有自己的方向，然而隨著研究的深入和時間的推移，你可能會發現自己需要做一些思維上的改變。E—bay的發展就是如此。而與商業模式伴隨而來的是競爭戰略，以及戰略性思考，因為信息化的時代，什麼都有可能被拷貝，但是模仿並不一定可以達到預期目標，看似千篇一律的市場上到處充滿了競爭，而戰略性思考則讓你搶先佔領市場，它是真正持續擁有戰略優勢的關鍵。邁克爾波特說戰略的實質就是確定什麼可以不做，與此相對的就是，戰略的實質就是你該集中精力做什麼擊敗對手，即差異化方法，有自己的特色，與眾不同，一旦決定了，就不能同時選擇兩條路，面你會認為把雞蛋全部放在一個籃子里頭風險太大，但是企業的發展可能並不允許你選擇兩條路，因此你必須集中精力做自己最與眾不同的事，讓自己的企業遠離完全競爭那一方，而向壟斷市場那一方靠攏。正如戴爾曾經嘗試直銷與中間商代理銷售同時進行的低效率，最終仍確定走直銷的道路；股神巴菲特把自己的投資公司比作資本的城堡，在競爭激烈的市場中他還鼓勵自己的經理人在城堡周圍挖出一道深而寬的壕溝，並且放下兇殘的鱷魚，他盡量不使自己的東西被拷貝，減少競爭。在非營利組織中，同樣存在競爭，戰略這是非營利組織完成自身使命的關鍵。
在企業明白自己該如何創造價值，如何在競爭中脫穎而出之時，不可忽視的是企業自身的組織構造，沒有一個人能夠獨立完成一個團體完成的事，同時團體也可能會帶來混亂、低效、紀律鬆弛。在確定自己的戰略之後，企業必須依次劃分自己的組織，福特確定以T型汽車打入市場，讓汽車成為人們日常交通工具之時，決定了他的企業該形成一個高度專業化的生產體系，每個環節只做一項工作，保證產品的優質生產；而斯隆接手由多家公司組合而成的通用之後確定了產品多樣化、消費者分層化的新戰略，目的在於使每家公司分別生產不同層次的商品，實現在略目標，而又充分利用資源。而在你找准了自己了競爭戰略，生產出了合格的產品之後，問題就轉移到了企業的經營成果上來了，那一些讓管理者或喜或悲數據直接反映的企業的業績。說數據是你面對現實，有所作為的工具，一點也不為過。在一連串看似枯燥的數據背後，隱含著重大的意義，它告訴管理者接下來組織該如何運作。然而數字並不能反映一切，只是透露出了企業運作的部分信息，因此企業需要發展更完善而客觀的評估標准，而組織的使命與評估標准又有著密不可分的聯系，使命恆大程度上推進了組織目標的完成，同時也可以作為企業評估的一大准則。而非營利組織的評估卻又更加困難。
如果說前面幾章作者一直在強調企業與非營利組織如何做到讓今天做的更好的話，接下來，他告訴我們的就是一個永恆不變的話題：掌握未來。不管是對於企業、非營利組織、還是個人，都該正確掌握分析現有的信息，帶著創新的的意識，為不確定的未來做出決策，把握機會。
最後，在這個追求創新的時代，人力資源的管理無疑是企業的重點，是企業最重要的價值。組織機構的整體表現依賴於相互協作、團隊精神，依賴於個人將自己的才能與努力傾注到集體利益中去，因而企業必須解決好個人與集體的關系，這又要求企業創造自己的文化，上進而優秀的文化，一種能夠凝聚員工力量具有強大向心力的文化。
當站在企業和非營利組織的角度讀完這本書之後，把目光轉移到個人，我們也需要管理，自我管理，需要有正確的價值觀為指導，有自己的理想、細化自己的目標，需要想管理者那樣思考，更需要帶著熱情和好奇心不斷的奮斗，需要敏銳的洞察力、與時俱進、適應環境，需要突破，需要創造性思維，需要跳出自己的思維，從外向內的審視自己、敢於面對自己的不足與失敗，更應該敢於豪賭未來，但是並不盲目。
② 《松下幸之助管理日誌》讀後感
八月的一個周末，我於新華書店無意間看到了200世界名人傳記系列叢書，並將目光所定在《松下幸之助》。
對於這位世界名人我所知不多，他是怎麼樣創建出松下這個跨越國際的集團，我更加不清楚！指尖輕輕拂過書名，心裡對於這位名人的不平凡經歷浮想聯翩……
在這種好奇心的驅使下，我決定買一本。書的字數並不多，但是內容卻極其豐富。雖然我僅僅用了兩個晚上就讀完，然而他帶給我的震撼，卻是一生一世的！
讀了這本書，我除了得到知識以外，更重要的是松下創業的故事以及他的不平凡的工作態度深深激勵和鼓舞了我，讓我樹立了自信心，內心彷彿有一個聲音在說：將來我一定行！
正如書中前言說的好：「每一個天才曾經都是一個孩子，每一個孩子日後都可能是一個天才。」和「沒有一個人生來就完美，也沒有一個人天生就比別人差。」我十分同意編者的話，因為它道出了我的心聲。
下邊我便給大家詳細說說《松下幸之助》這本書,在幾個地方給我帶來的震撼！
當年輕的松下來到大阪電燈公司做練習工。這本是一個低微、不起眼的工作，但是松下的工作熱情從未降低過，而且他還感覺到自己的知識欠缺，主動上了夜間大學。
松下白天默默耕耘辛勤工作，晚上還要拚命學習，看到這里我恍然覺悟對於一個企業而言，什麼最可貴！
回想到我剛來的時候，有些自命不凡，以為自己從技工學校出來的，會很快學會車工技術。殊不知，我的想法大錯特錯。跟著老師傅學習了一個月，讓我徹底明白數控車床根本沒我想的那樣簡單。
一個熟練的車工不是幾天、幾個月就可以學成的，我不光要學會正確的操作方法，還要學會維修。更要在工作閑暇之餘，時刻牢記維護保養設備，這樣才算上一個合格的工人。
日子一天天過去，現如今我已經工作四年多，面對那些技術高超的老師傅，我心底不止一次的羨慕！但一想到學習技術的辛苦，我又退卻了！時至今日，我也從沒想過努力進修來提高自己的技術水平。現在我明白，為什麼松下幸之助會得到公司主管，公司客戶的賞識。
原來一個人要得到大家的賞識與尊重，是要靠自己爭取的。
只有在工作上勤勤懇懇；面對解決不了的問題，向老師傅虛心請教；多看與工作崗位有關的書籍，不斷的提高自己的技術，才是唯一途徑。
1990年初，日本一家發行量最大、影響最廣的報紙，舉辦對企業經營者評價投票，松下幸之助名列「最受歡迎的經營者」榜首，被譽為「經營之神」。為什麼松下幸之助如此受大眾的喜愛呢？
答案：就是百折不撓，永遠為民眾服務！
當松下和他的松下電器揚名世界的時候，他和汪中求有一個共同的特點。他們都意識到企業靠戰略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細節的大企業病拖垮了許多大企業，諸如浪費巨大而熟視無睹，員工創新動力不足等，每一個問題都會在細節上找到其理由。
聯想自己在節約上並沒做到最好，創新更不必說！
對比我現在工作，我是一名數控車床機操作手，看似我的工作和松下電器乃至松下幸之助一個商人沒有任何聯系。但仔細一想，我們的工作有一個相同之處，那就是都是服務於社會，服務於民眾！
松下幸之助生產生活用品為人們提供極大的方便，而我的工作則是修復油管，為油田增產、企業降低成本。在面對相對類似的工作時，我們的觀念卻是不一樣。
我每天准時上班下班，在工作上呆板重復做著單一的動作。雖然按時完成個人所要承擔的各項生產任務，但是我從沒想過怎樣提高工作效率，對自己所操作的數控車床想過如何能讓它更好的工作。我所知道的都是老師傅傳授的，為什麼我沒有總想過如何提高自己的工作效率，在哪些方面完善可以讓工作流程更加順暢？
一個字——懶！
一片石牆的組成有大的石頭，也有小的石頭，大的石頭起著作用，小的石頭也在起著作用。並不因為大石頭比較有用，就不要小的石頭。正因為有小石頭支撐著大的角石，石牆才能歷經百年而不崩壞，所以小石子也是起著主要作用的。
任何一個人也都有他的長處和短處，而長處總是不比短處來得醒目！我曾經認為自己的長處是任勞任怨，能夠完成上級下達的各項生產任務。現在看來，這遠遠不夠，作為一個合格的工人，要在工作中摸索出自己的經驗，要知道維護設備，遠比使用設備重要。
同時，我看到松下的經營之道，也有所領悟。他對許多剛進入公司的員工說的那些話都很實在，適用於全世界的公司、企業，當然對我也非常有啟發。
他說：「一個剛進企業的員工，要學習的事固然很多，但最重要的，還是先要尊重企業的傳統，喜愛自己的工作，認真做好屬於自己的事，並且試著從工作中去貢獻社會。如果只是把公司當成「混日子的地方」，心裡頭只會盤算自己的利益，這樣勢必會產生種種問題，公司也無從發展了。工作上有大小之分，每個人的才能亦有上下之別。凡事如能不為私慾所迷，而以冷靜的態度來檢討自己，這就是生活在今日的社會上，每一個人應有的責任。不管做什麼事都一樣，最重要的，就是要有想去完成那件事的強烈心願。若心裡一直想非完成它不可，事情可以說是已成功了一半。有了這種心態，必定能想出完成這件事的手段或方法來。」
這些話就像在描寫松下先生他自己一樣，強烈的需求心一直都是完成事情的推動力，這是自古以來不變的原則。
這就是松下：永不言敗，從挫折中奮起，永遠的追夢！我體會到松下那種無懼無畏的拼搏精神，在以後的工作上，即使遇到再大的難題，我也不會躲閃，我會正確對待，有勇氣解決一切難題。
從書中我也領悟到企業不是一人所能支撐的，它需要發揮企業內部所有員工的智慧，發揮他們各自的特長，為企業的發展做貢獻。「集合眾智，無往不利」，這也是松下幸之助先生窮70餘年功力而悟出的至理名言。
書看完了，我也明白許多。我願意做企業中默默無聞的一員，為企業的發展奉獻自己的青春。我不再虛度自己的年華，抓緊時間努力學習與本崗位有關的技術。並用心去捉摸怎樣才能幹好工作，怎樣才能提高工作效率！
以上就是我看《松下幸之助》這本名人傳記的心得，我願意與大家一起分享！
③ 阿米巴經營讀後感有哪些
這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情況，組織安排學習<阿米巴經營>這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式:阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，通過每個單位自行制定工作計劃並依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，並且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精乾的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算運行，但也有明確的經濟考核制度及指標，現在各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的:經費最小化；不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的積極性並讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質檢部門來說:現在人員緊缺，並且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另闢蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，並通過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，並做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗項目，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱巨，離我們的目標還很遠，加上要上的項目及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到數據可靠准確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。
我們也一定會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
④ 彼得德魯克《管理：任務、責任、實踐》讀後感
《管理：任務、責任和實踐》一書運用了大量事例來闡述管理層的任務、組織、戰略與結構，用了大量篇幅來探討有關管理的問題乃至結構與戰略中間的關系問題。彼得-德魯克的這部經典著作告訴了我們，管理不只是一項工作、一門學科，它還以人為核心。每一項成就都是管理者的成就，每一次失敗也是管理者的失敗。是人在管理，而不是「力量」或「事實」在管理。管理得當還是管理失當，決定於管理者在個人理想、奉獻精神乃至正直無私方面的表現。
凡事預則立不預則廢，首先要明確任務，任務明確了也就明確了方向，然後把任務進行分解，逐級安排，使每個人都知道在做什麼，要做什麼，要做成什麼樣。讓每個人都知道自己的工作是有價值的，把每個人的個人追求與工作任務目標做好有機結合。任務即目標，德魯克所提出的影響最為深遠的理論是「目標管理」，在他看來：管理者的工作基本點就是完成任務以實現公司目標，指導和控制管理者的是行動目標而不是他的老闆。相對於多數強調具體處事方式的管理學家，他認為，管理者的眼光、奉獻精神和誠實決定了管理水平，其次才是方法。
德魯克最富洞見的看法是：公司是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯合起來的社會結構。」 目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。
「管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。」
一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。
戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標並不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是准確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
沒有「盡善盡美」的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力於取得好的經營成果，否則一切精力將被用於為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。
組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構(如工商企業)，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。
管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
⑤ 《經營未來》讀後感
[《經營未來》讀後感]
打算每個星期看一本書，今天趕緊把這本快超了一星期的《經營未來》看完了，有必要寫些感想，希望以後能堅持
李明博，作為韓國的總統，居然是從那麼貧窮過來的，讓我難以置信，他年輕時的經歷奇特，一個連高中都沒錢讀下去的孩子居然靠自己完成了大學，這是一般人無法做到的，《經營未來》讀後感。李明博三年夜校是靠每門課成績都是第一名而免學費的，他不僅在學習上那麼突出，還同時隨著季節變化做買賣，他賣過麥芽糖，賣過冰棍，賣過爆米花，賣過水果......就是在這種既不耽誤學業又賺錢的艱苦生活中完成了高中。他的大學之路更令我敬佩，他只是一個突發的念頭去考一次試試，如果考取了大學，就算是大學中退了，比高中畢業證強些。他拚命復習，在離考試一個月時還開始熬夜復習，終於他的大學夢實現了，但是光是考試合格，沒注冊是不能算大學中退的，於是他靠清理垃圾賣苦力交了他大學的學費。他說他從一個清理垃圾賣苦力的工讀學生，到敢於迎接挑戰的學生會大大，到軍事政權的反抗者，到打工者，到職業經理人，到首爾市長，到當選總統，是貧困教會了他善於學習，教會了他冷靜地思考人生和社會的意義，迫使他執意進取，直面挑戰，勇於變革，使他懂得了把握未來，經營未來，讀後感《《經營未來》讀後感》。這也讓我想到了窮人的孩子早當家，李明博就是乘著貧窮的翅膀騰飛的。
李明博在「現代」的經歷是常人無法完成的，在現代工作了27年，從一個普通的打工者，20多歲當代表理事，35歲當社長，40多歲當會長，人們稱他為「工薪族的神話」，他靠得是一種信念和精神，一種懷揣志向和夢想，遇到挫折不放棄的精神，一種在困境中總是拼盡全力去挑戰，去奮斗的精神。
下面是他的一些名言，一起共勉。
年輕人一定要勇於挑戰，無論陷於何種絕境，都要勇敢地挑戰！
年輕意味著什麼？意味著即使失敗，也隨時可以再挑戰！
與其在【我能做】【我不能做】之間猶豫不定，浪費時間，還不如想想【我現在能做什麼】
如果是非做不可的事，即使只有百分之一的希望，也要付諸百分之九十九的努力。
〔《經營未來》讀後感〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
⑥ 成功方程式中的人生須時時反省讀後感
其實這個話題寫起來很不容易。成功是個鍍著耀眼的光華的詞，然而越耀眼的東西背後卻往往隱藏了越多的悲苦、陰暗、傷感以及被呼嘯的野風吹至暗紅的血跡。成功是個閃爍著亮麗色彩的詞，然而其中在時光里沉澱下的眼淚和辛酸往往不是我們這些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。以下是學習啦小編為大家整理的關於《成功方程式》讀後感，歡迎閱讀!
人物簡介：
稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名京瓷Kyocera)，52歲創辦第二電電(原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司)，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。
《成功方程式》讀後感：
我學習了稻盛先生的著作《成功方程式》，讀完之後，真是受益匪淺。這篇著作區區二百多頁，但卻是博大精深。它是稻盛先生一生經營企業的寫照，也是他集所有著作的思想精華。裡面的很多經典語句「想法變，一切都變」、「現金主義原則」「不迷信洋設備」的觀點真是讓我贊嘆不已。
稻盛先生是一個成功的企業家，企業裡面有幾萬號員工。所以很多東西沒有立刻理解，又從網上下載了稻盛先生的其它著作《你的夢想一定能實現》和《阿米巴經營》。對於《成功方程式》裡面部分不能理解的問題，在這兩本書裡面得到了詮釋，所以我准備有時間把稻盛先生其它的著作有時間也閱讀一下。
稻盛先生的特色經營有很多，對很多企業管理和經營有啟發和借鑒作用，這些特色經營，不但是京瓷公司的經營原則，也是各個大企業的共用原則。
一、阿米巴經營
阿米巴經營在京瓷運行的非常成功，它是一個讓企業迅速適應變化的管理法則。企業在重視研發的同時，也同樣重視營銷，讓研發和營銷兩條腿走路。營銷決定成本和各項費用，各個部門就是一個「阿米巴蟲」，同時各項費用能迅速反映在報表中，盈虧會立刻顯示出來，可以迅速做出調整。同時稻盛先生提出：阿米巴經營特別適合具有製造能力的企業，是各個企業借鑒的法則。我認識的一位朋友，原來在南京的某外企，當時採用的是類似阿米巴經營的管理方法，不過由於是美國企業，根據美國企業的特點，在稻盛先生的基礎上進行了改進，採用的是阿米巴經營和成果主義的獎勵措施。
二、客戶至上的經營
堅持「客戶至上」是企業生存和發展的基本原則。因為在市場經濟條件下，沒有客戶，就沒有衣食父母，就沒有銷售渠道，就沒有生存依託，就沒有發展和壯大的基礎條件。搞企業，你可以沒有廠房，你可以沒有產品，你甚至可以沒有資金，但唯一不可缺少的就是客戶。因此，一個企業或一個公司能否正常運做、發展壯大，一個關鍵因素就是客戶對本企業的滿意度及美譽度。京瓷公司新產品的研發除了在質量、價格、交貨期等一切方面完全滿足客戶的需求，有時還會超出客戶的期待。任何企業要想做強做大，都必須以客戶至上為原則，因為有了客戶，才會有營銷，才會有利潤，所以我覺得「客戶至上」與「阿米巴」經營中的以營銷來決定成本的方法是一致的，生產和研發都以客戶和營銷為基礎。國內電子廠商「華為」採用的就是這種原則，華為與其它企業不一樣，並沒有去研發特別高科技的技術，而是採用的「能用即可」，去滿足客戶的需求。因為有時處在研發前沿的技術，並不能迅速轉化為商品，產生效益，只有符合客戶需求的技術和商品，才能產生效益。
三、大家族主義的經營
稻盛先生在創辦公司早期的時候，採用了大家族主義的經營。在談論大家族主義經營的同時，他提出了「貫徹執行實力主義」。我對這個「貫徹執行實力主義」比較贊同。稻盛先生認為有時大家族主義經營，大家關系比較好，是兄弟，是父子，個別幹部的過失，就沒有計較，這樣的縱容態度，會影響企業的經營效率。我認為如果沒有執行力，公司的很多規定和章程，就會形同虛設。各個管理人員在自己的領域中各自為政，濫用職權，不但在公司內會形成一種不良風氣，而且會導致員工的積極性下降，所以強有力的執行力是保障公司順利運行的政策。美國很多企業的總裁都是西點軍校畢業的，他們所執行的第一條就是「服從」。服從即遵照指示做事，學不會服從即學不會管理。一個優秀的員工在需要發表意見的時候，應該坦而言之，盡其所能;但當上司決定了什麼事情之後就要堅決服從，努力執行;對上司不要有任何猜疑。要通過嚴格的訓練使員工將服從養成習慣，同時也留下恰當的空間讓他們發揮創意。「貫徹執行實力主義」與西點軍校的「服從」是一脈相承的。
四、提高人才的效率
筋肉堅實原則就是不良庫存及時處理，原料及時買進等等。只有堅持筋肉堅實原則，才能使原材料、資金、設備處於高效率中，這與家園提高效率的政策是相當吻合的。我認為在提高設備和資金效率的同時，還應該提高人才的效率，打造人才的「零庫存」。人才的「零庫存」就是讓公司的各種人才物盡其用，人盡其能，在崗位上做出自己最大的貢獻。根據不同員工的專業設置和興趣愛好，安排好合適的崗位，讓技術員工和銷售員工做好對應的工作;同工種的員工合理安排好工作量，對於目前閑置和工作量小的員工，可以移為別用，做機動安排;同樣的職位上，安排好相應水平的員工，有餘力的員工可以兼職另外部門的工作量，稻盛先生也這樣管理過公司。
五、不迷信洋設備
稻盛先生在創業的時候，比較自製設備和洋設備的效率，通過計算，發現從投資設備的效率看，土設備更合算。我覺得根據稻盛先生的「不迷信洋設備」引申出來就是「不迷信洋技術」。我覺得任何企業在經營的時候，都要權衡利弊。根據投資效率以及成熟的可行性報告，引進「洋設備」和「洋技術」，來為企業增加利潤。因為有時只要在原有設備上進行改造和技術創新，並不比「洋設備」差勁，反而能減少企業的成本，為企業創造性價比最高的利潤。
總之，成功的企業都是不一樣的，每個企業都有自己的特點和特色。京瓷公司根據日本的國情、日本的企業文化發展了自己的特色經營，迅速成為世界五百強企業之一。我相信我們家園也會根據中國的國情、文化和公司的特點，吸取經驗，建立自己的經營特色，使各項成績更上一層樓。
⑦ 求《經營快樂》福島文二郎的讀後感
一個人坐在偌大寂寞的家裡，沒有其他人的紛擾，似乎與世隔絕，整棟樓都顯得格外安靜，頗有＂結廬在人境，而無車馬喧＂的味道．躺在沙發上聽自己喜歡的音樂，看自己喜歡的小說，吃自己喜歡的美味甜點，過著神仙般的生活
，真是一種莫名的享受．
突然，伴隨著一陣搖滾音樂，從隔壁人家傳來一片＂獅吼＂，歌聲震耳欲聾，打破了冬日的寂靜．
頓時，一陣陣責罵聲也相繼從各家各戶傳來．整棟樓，整個小區立刻沸騰起來．
我笑了笑，並沒有去制止這片雜音的聲源．
我知道，每個人都以不同的方式享受著生活帶來的樂趣，快樂也是最簡單，最容易實現的一種心態．而最難得的是，怎樣去建立一個營造美好心情的人生態度．所以，我們不能束縛那些樂觀主義者自由快樂的心．
我不再去想窗外的喧囂．＂心遠地自偏＂，我帶上耳機，放大音量，閉上眼睛，在Madona甜美的歌聲中，幻想著自己背上旅行包站在紅牆綠瓦之中，踏越充滿風塵氣息的沙漠。將一切悲傷與不悅，拋向遙遠的國度。
其實有些時候，幻想也是一件很美妙的事情。就算是可望不可及的美夢，也能在幻想中實現。。。。。。
想去愛爾蘭嘗嘗加了眼淚的咖啡是苦是咸；夢想著浪漫之都法國，去巴黎聖母院敲敲卡西莫多敲過的大鍾；還有魂牽夢縈的音樂殿堂維也納，去摸摸我從未聽過
的民族樂器。。。。。。
當時鍾敲響6下時，萬家亮起燈火，點點柔和的燈光點亮黑夜的眸子，一股暖流流遍全身，我從「夢「中驚醒。。。。。。
整個下午我過的很充實，幻想過了，享受過了，幸福過了。。。。。。其實快樂如此簡單，只要你願意去「經營「它!