A. 如何有效推行6S現場管理

僅供參考，如有具體問題再進行探討：

正確推行6S現場管理體系

什麼是管理？一提到管理，很多人都會想到「6S現場化管理」、「精細化管理」、「規范化管理」等相關詞彙。然而在實際走訪企業中，許多企業家與我交流談之，都十分茫然，這也符合我國企業發展的特點：管理隨意化，嚴重缺乏規范的管理體系，鑒於此，我建議各企業家遵循發展潮流和規律，抓好自身企業的「管理體系」建設。

就企業而言經營是企業的「思維系統」，管理則是企業的「行為系統」，因為扎實的管理基礎，是企業成功轉型升級和應對挑戰的重要保障，所以又有成在經營、敗在管理的說法，闡明了管理體系在企業經營中不可逾越的地位。那麼怎樣的管理體系，既能起到固本強基又能不被發展潮流所淘汰呢？本章為大家推薦一套管理系統---6S現場管理體系我們也可以稱它為精細化管理。

6S現場管理體系於上世紀80年代中期進入我國企業，經過多年發展和推廣，有人說他是管理模式，也有人叫他管理方法，也有人叫它精細化管理，更有7S、8S甚至10S不斷誕生的亂象等等，因此很多企業推行6S後並沒有取得效果，以至於是推行失敗，有的甚至根本推行不下去......有人說6S與中國人思維不符，但海爾、中石化、格力等企業都運用的很好啊，何況6S管理是一套被全世界認可的管理體系，是經過500強企業成功驗證過的體系，為什麼在我們的企業起不到好的效果？究其原因是，我們很多企業給6S的定位出現了誤區。

我一再強調6S現場管理是一套管理系統，而我們的企業在推行過程中追求過於片面化，有想通過6S提升一下企業形象的；有想通過推行6S抓安全生產的；還有的企業因為上游企業要求，而被迫推行的。以上總總現象就像一場團體比賽一樣，我們只希望其中某個人好，可最後的結果往往是得不到冠軍的。

大家都知道6S現場管理體系包括「整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養」六項內容環環相扣、緊密相連的精細化管理，把企業整個管理串聯在一起，形成管理系統，為企業運營保駕護航，無論哪個環節出了問題，都能第一時間得到解決，使問題解決在萌芽狀態，它是企業管理的基礎所在。正確的推行6S現場管理系統，能將我們的企業布局進行合理的區域劃分，精確到相應責任人，工作明確到每一個節點，使現場由統一管理變為區域管理，由無人管理變為專人管理，可解決工作中扯皮和推卸責任等現象，達到人人有事做、事事有人做、做事的人會做的有效果，所謂的規范化管理、精細化管理都源自於6S現場管理體系。

那麼改如何在企業內部正確推行6S現場管理體系呢?本人給以下幾點建議：

一、成立組織

成立組織即專門6S工作組，具體負責推行、檢查、考核、匯報等具體工作，對推進工作起到引領和督導作用

二、進行細分

1、區域劃分到線

2、責任精確到人

3、交接明確到點

三、植入檢查制度

定時檢查與隨機檢查相結合，個人自查與組織檢查相貼合，按時匯報與准時講評相交融，回頭復查與督促執行相配合。

四、導入考核系統。

員工素質層次不齊，導入精細化管理最好的方法就是與收入掛鉤，將現場管理考核系統導入，採取積分制方法，做的好的積分就多，收入就越高，同樣做的不好積分就越低，收入也就越低，與收入掛鉤最好的效果就是員工朝著企業引導的方向共同努力前進，無形中凝聚人心提升素養。

在企業正確推行6S現場管理系統後，能夠幫助企業降低成本、提升效益、杜絕安全事故，還能提升企業品牌和員工素質，達到固本強基的效果，在經濟大背景復雜的今天，增強企業凝聚力和競爭力，把企業做大、做強。

B. 有誰知道海爾區域四網融合公司，招聘的海爾營運督導工作，待遇咋樣

實在找不到工作就去吧，待遇挺好，但是你要公司錢，公司要你命，熬2，3年，估計就出頭了。主要是給海爾專賣店植入麥當勞的管理系統，很難，喜歡挑戰的可以去，經常要做很多無異議的表應付總部

C. 緊急求援，哪位高手幫一下忙，海爾品牌營銷策略的現狀及問題 還有對策

摘要：
隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國製造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網路優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電製造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國製造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
文章認為，我國家電製造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國製造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下：
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別並培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業 核心競爭力 競爭戰略

第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家「現代物流工作重點聯系單位」之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是准備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的准備。2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業後就職於海爾集團公司，有幸見證並參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先後組建並成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，並實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。

二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草並參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網路的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。

基於上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。

第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。

第一章海爾的物流方案介紹
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創立於1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由於傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場「革命」。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，「做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。」那為什麼海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什麼要急於物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其「物流瓶頸」。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難於調整，車間的庫存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門採用局部的計算機管理，尚未統一採用ERP系統，信息共享速較差。
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在：
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散於各處，不便於集中管理；
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標准化、通用化沒有完全達到。
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，「在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。」
那麼海爾怎麼進行物流改革？
建立管理組織，確保運作順暢
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式運作介紹：
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT（just in time）速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平台的投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發展與未來目標：
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標准化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。

第二章：TCL物流改革分析

TCL為什麼要搞物流？

TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，並將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平台，實現各產品在平台資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。

TCL物流改革項目的描述

物流改革項目：根據銷售公司「三通道，三平台」戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平台的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。
物流改革項目所包含的內容具體為「三個一」工程的建設——
一個平台 即：一體化的物流運作平台
一個網路 即：一個全新的倉儲網路
一種能力 即：末端的配送能力

TCL一體化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊——

支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。
A、Tulip系統運作之後將實現的三個主要目標
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化（實時、全方位）
3、補貨計劃的智能化
B、建設一體化的物流運作平台將涉及以下領域的改革
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制）
2、結算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前後新舊兩種物流模式的區別：
1、配送的源頭不同
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平台操作，實現商流與物流分離
3、舊模式是先進貨後銷售，新模式是先銷售後進貨

TCL物流改革的為什麼選擇這樣的發展經歷，取得什麼樣成果呢？

TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網路，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，後期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網路的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由於各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之後，發現一下子上這個ERP系統是不行的。於是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網路以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益於公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂後，現在做出的預測是比較准確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出准確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。
第三章：兩企業的物流發展差異分析

上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。
共同點是：
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本；
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；藉助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉；
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作；
不同點見下表：
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革後倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單台啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網路資源的BBP采購平台
TCL 濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自願進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM
公司背景不同，註定物流改革的涉及面和效果有差異：
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，並取得了階段性成績。

第四章：結論

為什麼兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由於管理體制決定的。

海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。採取的是集權制，准軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程式控制制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，後來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流採取的是在自建物流網路的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100餘個品種，5萬多台產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，並達到國際先進水平物流運作平台，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。

而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網路的管理。從上至下採取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網路布點基本固定，網路中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網路管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防範。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布於各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基於物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。

第二部分：其它家電企業物流改革趨勢

現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中佔有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求採取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。

D. 夜總會管理計劃書

KTV場所的管理要管理在內部的特定環境，即內部的實際情況這個客觀前提的基礎上，進行組織機構的管理，規章制度的建立完上善，服務質量的管理，現場營運的管理，企業文化的建設等。
（一）組織建設和管理：
做為一個企業，必需對其所擁有的人力物力、財力資源進行組織和管理，KTV做為服務性行業，其特點是業務多而雜，物資繁多等，為了確保營運工作的有序的進行。我們更有必要對組織內各管理層次和業務層次的職責、許可權進行合理有效的劃分。組織的建設與管理，主要從兩方面入手：
其一，形成KTV場所的組織結構和組織的管理體制。即設置KTV組織機構，崗位的設立和確立崗位職責，各崗位的業務和許可權的劃分、班組的編排、管理人員的配備等，進行合理、有效的設置，使現場的大小事情有人做，有人管；配備的人員知道自己該做什麼、該如何做，做到什麼程度才能不超越自己的范圍，人員不致於閑置。
其二，合理而有效的組合和調配KTV的人力、物力、財力、信息等資源，KTV的營運不可能一塵不變的，它會隨著季節、氣候、外部競爭等情況，時好時差，有分為淡季和旺季，這就要求做為管理者掌握KTV的營運規律，消費者的消費心理等因素，對現場資源進行合理的調控。使現有資源不致於浪費也不會潰乏，
總之，組織的意義是確保現場的業務合理、科學、有序的進行。
（二）建立完善的規章制度：
「無規矩不成方圓」做為一個企業就像一個國家要有規范完善的制度做保證，對場所的組織、服務質量標准、促銷方案的制控方式、人事管理、人員培訓和素質要求，設備設施，易耗品物質，營業目標等項目應以明文規定的形式進行確認，使人員做事有有章可循，有法可依，知道什麼該做什麼不該做。
另一方面著眼於細微處，就是制定具體的制度，如業務活動記錄制度、考勤與交接班制度、服務質量考評制度、衛生制度、行為規范要求、物品使用制度、物品盤存檔庫制度、人事考檢制度、財務制度、人事管理制度、獎懲制度、晉升制度、人員培訓制度、福利制度、收銀制度等應一一以明文形式規定，制度的制定最主要的目的是保證各崗位人員之間工作協調一致，使工作規范而公正的進行。
（三）現場營運的監督管理：

KTV企業在營運必定涉及到現場事務，而現場事務就需要有人去管理，做為管理者每天必須做而且最重要的事情，就是做好現場營運的監督管理工作。現場工作主要分為三大部分：
第一：班前准備工作主持召開班前會，對前一天的工作進行總結和分析，對當天的工作進行分配。檢查員工儀容儀表和精神狀態是否符合上崗標准。
第二：班中的巡場工作，對現場進行巡視去了解客人的需求為，以便為促銷准備第一手資料，對員工的操作、服務質量進行評估檢測，以便進行決策改進隨時注意營運中存在的問題，及時進行解決、糾正。
第三：班後總結評估工作對當天勞動進行科學、系統的評估，總結經驗，提出改進方案，總之現場勞動管理工作是重中之重，做為管理者必須從實際出發，發揮自己的管理才能和智慧，對現場進行合理有效的管理。
（四）企業文化建設：
何為企業文化？它是指企業在自身經營發展過程中通過培植、倡導、塑造而形成的一種為員工共同奉行的價值觀念、基本信念和行為准則。
為什麼要那麼重要？成功的企業就一定有優秀的企業文化做後盾，如麥當勞的QSCV原則（質量、服務、衛生、價值）、海爾的真誠到永遠、樂迪的健康、安全、歡樂等。可見企業文化在企業發展中的重要意義，而做好企業文化就要在經營管理的過程中做好管理團隊的建設，內部和外部環境的塑造與培養，全面提升員工的各方面素質等等。
總之，企業要做大做強就就應從始至終做好企業文化的培養工作。

E. 連鎖行業最專業的連鎖培訓講師是誰啊

馬瑞光
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中國連鎖實戰領軍人
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逸馬國際顧問集團創始人
董事長
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中國連鎖經營研究院院長
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聯想、創維、蘇寧等連鎖運營首席顧問
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著作有《無限連鎖》《復制連鎖帝國》《中國式連鎖》《連鎖贏利標准化密碼》《連鎖訓練與督導密碼》《連鎖選址密碼》《連鎖經營標准化打造-決戰篇光碟》《連鎖經營持續復制秘訣-決賽篇光碟》《連鎖經營新模式-決勝篇光碟》。
比如像這個峰會，當時國內所有家電企業，像國美、蘇寧、美的、海爾，創維等等全部都到場。這是個非常有影響力的峰會。

F. 如何控制人力資源成本

企業管理的核心是人，現在公司把人力看作是重要的「資本」和寶貴的「資源」。人力會在使用的過程中產生一定的成本，就是人力成本。今天的話題就是：如何通過聘人、用人、管理人、獎罰人等措施和方法，進行有效地控制人力成本，以達到提高企業的競爭力。
依據人力成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如：因政策的失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對於企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來准確衡量，但他的影響往往會高於直接成本。人力成本的產生是通過以下幾個方面表現的：
1）人力資源獲得的成本，其包括人員的招聘費用（設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試等）。
2）人力的開發成本，就是要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、適崗耗用的時間、薪資成本，崗位培訓及脫產學習的成本等。
3）使用成本包括維持成本和保障成本就是薪資總額、辦公費用、管理成本、各種貨幣、福利等。
4）員工離職成本，包括離職前低效成本和空職成本，就是由於員工的離職而影響到某職位的空缺，可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。那如何有效控制人力成本呢？
在保證完成企業目標的前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大於人力成本，達到「降本增效」。
一、聘請人
1、應該聘請什麼樣的人才能適合公司的發展需要呢？
1）、公司在用人上要知人善任，要提倡任人唯賢、唯忠、唯才、德、勤、能的選拔用人的基本原則，如果只任人唯親，就不能任人唯賢、唯忠、唯才，對公司的事業百害而無一利。（甘寧以自己的性命來報答孫權的知遇之恩，這才引出了《三國演義》中孫權的那句名言「孟德有張遼，孤有甘興霸，足以相敵也。」就是最好的例子）
2）、如果領導在用人上只想著任人唯親，用得不好就會出現很大的麻煩，如果只想著自己的三親六戚、只想到與自己私人關系好的人員，而對大批優秀的人才視而不見，不能做到唯才是舉，那麼被用的人不論水平高低、能力大小照用不誤，必然會造成庸者上、能者下的局面，對公司的事業貽害無窮。
3）、任人唯親就會使一個部門、一個單位甚至更大范圍的職員相互之間是「自家人」，平時你照顧我、我護著你、你幫我、我幫你，大家都好說話、好辦事，久而久之就會很圓滑地搞「
你好、我好、大家好」，出了什麼問題，大家相互能捂則捂，能蓋則蓋，誰也不會得罪誰。這樣看起來似乎把大家的關系搞親密了、搞和諧了，但仔細回味，卻發現把人際關系搞庸俗了，把公司的風氣搞壞了。
4）、任人唯親必定會影響領導在公司中的威信。如果我們在選人用人上，只顧裙帶關系，盡顯「一人得道，雞犬升天」的局面。那麼，必然會遭到下屬的質疑。 當然，任人唯親如果能知人善任、用得好也有很大的好處，一是可以放心，任用的人不會搞分裂；二是團結，因為價值觀基本相同；三是知人，更有利於實現合適的人放在合適的崗位上。（例如：
衛青是漢武帝的小舅子，霍去病是衛青的外甥，之所以被用，是因為漢武帝了解他們；而且他們的兵權再大，也還是劉家自己的人，不會反叛。）
2、如何通過合適的方式聘請人呢？ 聘用人面試的時候常用的方式是：問人家什麼學歷，什麼經驗，在哪兒做過。別這樣問了，因為人家學歷再好、經驗再好，如果不認可你的產業、團隊和領袖，就不可能做到全身心投入到工作。所以要掉過來，展示我們，面試應該是向應聘者拚命展示我們的公司、我們的老闆、我們的團隊。（例如談戀愛：是他很愛你，他會對你好，還是你愛他，他會對你好？答案應該是他很愛你，然後追求你，他才會對你好。）也就是只有讓應聘者認可我們產生力量、只有認可我們企業的產品，認可我們企業的團隊，認可我們企業的領袖，才能很快的融入到企業，才能做到全身心投入到工作，才能像老闆一樣地去操心，才能把全身心都放在公司，開車想著公司的事，就連吃飯、睡覺、做夢都想著公司的事，也就是說你有本事讓多少人操心；你的事業就會做多大。
二、用人
1）首先要樹立正確的人才觀
海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方」。 故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性的人才。學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔用人上，應該是要德才兼備，而不是重學歷，學歷在一定程度上只反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體的素質。況且，如果職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用專科生或本科生的話，這樣勢必會造成人力的浪費和人力成本的無謂增加。
2）避免人才消費的誤區
要防止人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，或一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，或從社會隨意招聘或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。
再者，要調整組織用人結構。就象目前大多數企業都在改成金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，這樣就能避免機構的重疊性和無效性。只要明確規定每一個部門的職能，實現這些職位職能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。 同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才幹，並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平台。通過這樣一來，完善企業組織架構，給部門定位管理職能；建立組織管理流程，明確崗位職責分工；還要制定相關的管理制度，並保證公平公證地實施；制定部門業績目標，明確獎罰制度，避免干多干少、干好、干壞一個樣的現象；最後還要充分授權，不過多干擾內部的管理，明確權力與責任。只有這樣，讓各人員明確自己的「位、責、權、利」，讓每個人都能明白自己的崗位是什麼，應該承擔的責任是什麼，知道自己的權利有多大，最大限度地減少員工之間能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」，就能避免人浮於事、做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。
3）人才合理的使用
「金無足赤，人無完人」。如何揚長避短，既利用人的長處，又避免人的短處，這是一個十分微妙的用人藝術問題。
首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優點和長處，尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什麼優點，不去計較他的缺點，那麼就會產生「士為知已者死」的效應。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才，那麼，被識者就會從心底產生由衷的感激之情，一旦被重用，就會更加忘我地工作。其次，容其所短，適當抑制，「護短」不是目的而是手段。用其所長，還應抑其所短，在「護短」的同時，還要抑短，這就是使用人才的辯證法。恰如其分，用當其時 每一個人，特別是各類人才，都有自己一生的輝煌時期。
6 用當其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人把自己的成長與組織緊密地聯系起來的時候，才能使人的創造性得到最大程度的發揮。在這個時候，就應該大膽、及時地把人才提拔到重要的工作崗位上。 適才適所，用當其位
所謂適才適所，就是指：把人才安排到最能發揮他的才能、適合他工作的崗位上，實現人與事的最佳配合。但每個人的個性差異很大，因此，要想使每個人都能發揮其積極作用，就必須遵循適才適所的用人原則。首先，用才必須發揮其專長，把有技術專長的人放在技術崗位上；把有組織才能的人放到管理崗位上；把善於應變又有經商才能的人放到銷售崗位上；把技術熟練但文化程度低的人放到生產第一線上。做到用人所長、用人所願、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現人盡其才，才盡其用。其次，用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質類型和興趣特徵，盡可能安排他們到最適合的工作崗位上。
尊重人才，愛惜人才的目的在於使用人才。人才用得好，可以充分發揮其才幹；使用不好，等於浪費寶貴的人才。正確用人是領導工作的核心問題。合理地使用人才，同樣需要堅持正確的原則和方法。不會用人，不懂得如何使用人才，就不能成為一個好的領導者。「只有無能的管理者，沒有無用的人才。」這句話已經成為現代人事管理、用人之道的名言。企業領導必須了解、研究用才之道，樹立「人才為本」的觀念，學會知人、善用「人」這個特殊資源的本領。
使用人才，先要了解他們的特點，滿足他們業務上的需要，充分發揮他們的智力優勢，是有效管理的一個重要方面。
按成熟程度去使用人才。一個人的成熟可以表現在政治方面、技術方面、經濟方面、社會生活、文化生活等許多方面，要作出綜合判斷。任何一個人不可能在所有方面都很成熟，其成熟程度取決於他的年齡、社會經歷、工作年限以及文化程度等因素。
根據每個人的需要去使用人才，領導者要做到「人盡其才，才盡其用」地使用人才，必須要知道他們的行為動機，而這種動機總是由他們的某種需要激發的。
三、要穩定員工隊伍。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業如果持續不斷的招聘人員，所要花費的時間和精力，其成本大家可想而知。 企業高層人員、技術人員的流動的幾個根本原因是：「是否適合個人發展」、「有沒有學習機會」、「工資福利待遇是否達到預期」、「有沒有成就感」等。為了提高公司的經濟效益，應採取有效的措施，保持骨幹隊伍相對穩定的同時也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理、價值觀、企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才合理流動，人員結構的優化組合和科學配置；其三、用才不可忽視其意願、氣質和興趣，在安排人才的工作崗位時，不僅要考慮人才的專長，而且還要考慮他們的意願、氣質類型和興趣特徵，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上。
四、獎優罰劣，激發活力
為了給各部門交任務、壓擔子，強化他們的責任意識和危機意識，推行創優爭先，確保各項工作任務的完成，必須制定獎罰措施，並進行嚴格的考核，對工作不力的部門和個人進行組織處理和整頓、轉化；對各項工作成績顯著的部門和個人實行重獎。對各級人員將定期考核的結果作為調整職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據，強調對考核結果的使用，考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。例如：定期考核「優秀」和「稱職」的，可以享受年終獎金，而「基本稱職」的，不享受年終獎金；定期考核被確定為「不稱職」的，要降低一個職務層次任職；年度考核連續兩年被確定為「不稱職」的，應當給以辭退。考核分為平時考核與定期考核。在獎勵上，對工作表現突出、有顯著成績和貢獻的員工，或者有其他突出事跡的員工或者部門，給予獎勵。獎勵分為：嘉獎、授予榮譽稱號等方式。