運營五大難
① 電商運營的難點有哪些
純電商的時代很快將結束，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的「新零售」。阿里也將不再提電商，互聯網對傳統零售行業的改造將迎來一個全新的商業形態。
② 運營戰略的制定難點
運營戰略的制定具有一定的難度：
1、時間跨度長，未知因素較多，不易決策。
2、涉及面廣，不易把握。
3、在職能管理組織結構模式下，部門之間的協調比較困難。
③ 運營戰略的特點與難點
運營戰略在企業的經營活動中處於承上啟下的地位。向上要遵循企業的經營戰略，通過運營戰略環節把經營戰略細化、具體化；向下要推動運營管理系統貫徹執行具體的實施計劃，以實現經營戰略的目標。
運營戰略在企業經營管理中的這種位置決定了它的如下一些特點：
1、它是從屬於經營戰略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。
2、它與營銷戰略、財務戰略等緊密相關。即一方面運營戰略不能脫離財務與營銷戰略等自我發展、自我實現，在它的運營過程中要受到那兩大管理行為的約束，另一方面它又是實現營銷與財務戰略的必要保證。
3、運營戰略考慮的面比較寬，時間跨度比較長。
④ 運營管理好難啊，怎麼辦
運營管理指對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。運營管理是現代企業管理科學中最活躍的一個分支，也是新思想、新理論大量涌現的一個分支。
發展
現代運營管理涵蓋的范圍越來越大。現代運營的范圍已從傳統的製造業企業擴大到非製造業。
提高競爭力
隨著市場競爭日趨激烈和全球經濟的發展，運營管理如何更好地適應市場競爭的需要，成為企業生存發展的突出問題。由於運營管理對企業競爭實力的作用和對運營系統的戰略指導意義，它日益受到各國學者和企業界的關注。隨著人們對企業戰略的研究與實踐，也開始了對運營戰略的研究。要用一種長期的戰略眼光去開發運營戰略的重要性。
運營戰略
運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。
對象
運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。它的構成與變換過程中的物質轉換過程和管理過程相對應，包括一個物質系統和一個管理系統。
運營職能包括密切相關的一些活動，諸如預測、能力計劃、進度安排、庫存管理、質量管理、員工激勵、設施選址等。
目標
企業運營管理要控制的主要目標是質量、成本、時間和柔性。它們是企業競爭力的根本源泉。因此，運營管理在企業經營中具有重要的作用。
范圍
運營管理的范圍因組織而異。運營管理人員要進行的工作包括：產品和服務設計、工藝選擇、技術的選擇和管理、工作系統設計、選址規劃、設施規劃以及該組織產品和服務質量的改進。
⑤ 揭秘：商業地產運營管理中的五大痛點 看看到底有多難
痛點1：預算管控難
相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以「萬元」計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。
1.預算目標可控
商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中「租金收入預算目標」和「運營成本預算目標」的編制及過程式控制制顯得尤為重要。
標桿企業L企的解決思路，一是基於合同的租金預算管控體系。
首先，基於合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基於每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過「預計合同」的方式解決。
其次，預計合同服從整體租金規劃。空鋪所對應的「預計合同」租金規劃，取決於此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。
再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定後，在簽訂合同的過程中，基於預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。
最後，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出台，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。
二是運營成本預算管控體系。
首先，基於項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基於合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制後，由商管公司統一匯總。
其次，統一運營成本科目確保口徑一致。L企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。
再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨後幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。
2.運營指標可控
在編制合理的預算目標之後，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。
首先，建立分級的KPI監控體系。對於L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級（圖1），便於不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。
其次，對重點指標進行專項管理。如對「客流量」和「營業額」這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。
再次，對異常指標進行實時監控。對於商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。
3.現金流可控
對於商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確保現金流安全。
首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款准備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。
其次，可以通過信息化平台，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。
痛點2：招商管理難
對於剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之後，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強後盾，主要體現在三個方面。
1.品牌資源庫儲備
很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由於招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。
另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷於被動，而與一些商家簽訂「喪權辱國的賣國條約」，也極大程度影響了招商節點的達成。
按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；
其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之後，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；
再次，前置開展招商工作。基於檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。
2.招商計劃的跟進落實
標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。
一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；
二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利於招商目標達成；
三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；
四是實時預警招商進度：L企通過信息化平台，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什麼節點，下一步節點需要做什麼工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便於領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。
3.品牌庫及時刷新
當招商節點達成並順利達成開業目標之後，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？
首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；
其次，編制二次招商計劃。基於商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基於此計劃開展前置招商工作；
再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之後，即可開展後續的合約談判工作。
痛點3：業態規劃難
對於眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。
一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背後的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。
二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平台來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，並體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。
痛點4：運營管理難
對於眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成並不意味著「開業大吉」而是「開業大急」，因為開業之後項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。
一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什麼來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之後六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照「客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升」這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基於兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），後者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現「客戶滿意→商家滿意→開發商滿意」的商業運營管理思想；最後，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠後的商家，主動對其進行調整。
二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這裡麵包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對於集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？
首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；
其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；
再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便於監控運營過程中存在的風險。
三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平台將財務部門從繁重的費用賬單列印、租金賬單列印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？
首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導後續促銷活動開展，並通過「萬元客流量」和「萬元營業額」分析效果；
其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之後，系統自動生成租金賬單和費用賬單，並且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；
再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；
最後，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單後，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。
痛點5：橫向協同難
對於從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致後期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。
首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及後期整改過程中都處於弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老闆會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老闆從根本意識上的轉變是關鍵所在。
分別以W、M、H企為例，W企採用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，「自上而下」解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，於是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。
其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。
標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。
再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。
針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。
二是新增決策工作項管理。「計劃沒有變化快」是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在於運營會議，要麼新增了相關工作項，要麼調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了「會議決策新增工作項」，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。
三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將「出圖」這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。
⑥ 代運營工作中難點是什麼 求解
對於電商來說，運營工作可以細分成很多模塊，渠道丶品類丶用戶丶活動丶……每個模塊都是齒輪，相輔相成，而又目的相同，那就是瀏覽越來越多，轉化越來越高，收入越來越大。所以，運營的本質是迭代和優化，在一次次迭代中發現症結，解決問題，優化提升。
就活動運營來說，又包括很多種。有拉新或者留存用戶，有沖高單日銷售額給團隊打氣，有拉合作夥伴而忽悠，有傾銷庫存。不同目的，對應不同具體方法。那麼如何培養運營感?
需要師傅，需要書籍，需要工具，更需要自己的耐心丶堅韌丶愛學習丶不厭其煩，在一次次練習和試錯中，向著正確和KPI不斷靠近!
某互聯網大佬說：我們在每天做事的時候，尤其是互聯網這個行業，大部分的事情都是失敗的，我們做了很多嘗試，十個裡面有三個成功的，我們就太好了;有五個成功了，我們就成功得不得了;那七個丶八個是什麼呢?就是留在我們腦海里失敗的經驗，和對我們挫折中的成長。這些話對於運營同學來說，非常適用。
眾所周知，運營經常覺得瑣碎丶繁復丶無力，也不知對錯，而這些，這就是成長。
運營就像妹子穿衣服，需要多看多練多總結。常看時尚雜志培養美感和服裝搭配能力，但雜志上的衣服動輒上萬，各種奢侈品大牌，哪能天天穿呢?所以，看完雜志之後，日常穿什麼，怎麼搭配，在日復一日中掌握美感，並建立適合自己的穿衣體系。實踐出真理。
所以要多看書，多看新聞培養運營感丶敏感度，漸漸知道什麼樣的事件是網民喜聞樂見的，甚至發生時就知道會火，快人一步，打造話題。
同時關注競爭對手的網站。做電商運營的，每天要看主流電商首焦活動，淘寶丶天貓丶京東丶蘇寧丶當當丶亞馬遜丶易迅。遇到好的，及時收藏。活動玩法丶時間丶slogan丶頁面布局都值得學習。長此以往，一定會具備火眼金睛，知道什麼樣的活動是好的。
雕爺培養好美工的方法，運營其實同理：
1.找出心儀案例;
2.拆解並做出模型;
3.憑記憶臨摹;
4.對比找不足;
5.再次憑記憶臨摹直到滿意;
6.周而復始一至五步。
⑦ 做運營真的很難嗎 感覺自己都快堅持不下去了 怎麼辦
有個好點的幫手就很重要的，不要什麼都自己做，諸葛亮就是這么累死的