㈠ 商業地產運營管理系統的國內外分析是什麼

商業地產的商業營運外包模式
由於開發經營商業地產的技術要求較高，因而其外包的環節也較多，除拿地及企業通用管理和籌資外，其餘均可以適當的方式進行外包。比如，規劃設計外包給設計院，產品定位、招商及商業運營外包給商業管理公司，而建造、裝飾工程、銷售等環節均可分別外包給建築工程公司、裝飾公司及銷售代理公司。各個環節的外包模式各不相同，本文主要談談商業運營的三種外包模式的優缺點。
商業地產商業運營是商業地產開發經營中最重要的環節之一，它包括商業定位（產品定位）、商業招商（主力店群及中小店招商）及營運管理三個方面的內容。
商業地產商業運營外包是指商業房地產開發商戰略性地整合企業外部優秀的或適合的專業技術和服務資源—主要指商業管理公司，來替代內部部分和人員，以承擔開發商開發過程的商業運營環節之工作任務。其目的就是整合內外部資源，降低經營成本，使企業自身的競爭力迅速提高，創造更好的經濟效益。商業運營外包和銷售外包一樣，應屬於商業地產營銷外包環節。
經多年的實踐和總結，富智商業顧問認為，目前市場上有三種商業運營外包模式：一是委託代理模式，即開發商全權委託商業管理管理公司進行市調、定位、招商，或全托型運營管理；二是純顧問模式，即商業管理公司為開發商提供相關的各種操作建議和意見，具體計劃由開發商自行實施；三是執行顧問模式，指開發商與商業管理公司聯合組建實施團隊，由商業管理公司提出各種方案，經雙方確定後由商業管理公司派駐項目地的高級顧問帶領開發商的相關人員全面實施計劃。
委託代理模式可控性差
採用該模式的開發商多數為「激勵型」或「甩手掌櫃型」，他們認為，商業管理公司的收益應該完全與招商或日後經營收益直接掛鉤；或認為商業管理公司承擔開發商的某一類任務後，可以放手讓其實施計劃，因而開發商並沒有深入參與到工作的各項細節中去。
該模式的優點有：1、商業管理公司有可能較大程度地發揮其潛力，使項目成員按商業規律去實施計劃，從而提高項目的成功率。2、對商業管理公司來說，代理費用非常可觀，雖然代理費用與業績直接掛色，但可觀的預期收入能夠刺激操盤者想方設法去完成任務。
該模式的缺點則有：1、要求商業管理公司的操作團隊較穩定，且經驗豐富，能在市場不斷變化時作出科學合理的調整方案，並及時與開發商溝通。2、開發商對實施過程的可控性很差，沒法控制實施過程，一旦代理商的業績太差或實施過程中出現較大問題時，開發商顯得非常被動。一是時間上浪費，二是開發商自身沒有操作成員，而一時亦沒法能找到適合的代理商替代者。3、對開發商來說，費用偏高。當然，如果開發商開發利潤較高，這點費用還是可以接受的。4、由於開發商參與深度不夠，無法了解代理商的經營特點，這對日後經營是非常不利的。前幾年，不少開發商選擇了廣告公司來進行商業定位，或者選擇了銷售代理公司來做招商代理，本以為可以省心省費用，最終卻使項目變得非常困難。有一次，有一家大型的開發商想找一個較大型的銷售代理商來做商業營運顧問，差點讓業內人士笑掉牙。正如眼睛有問題找了內科專家來看病一樣，效果當然可想而知了。
對開發商來說，一個巨額投資的商業地產項目需要專業的機構做專業的事情，商業定位、招商和運營管理一定要找商業管理公司，而整合推廣則要找廣告公司，銷售則選擇銷售代理公司。銷售與招商環節是有些矛盾的，作為開發商應該去尋找一個贏利模式的平衡點，而絕對不應該將銷售和招商同時交給一個代
理機構操作，否則項目的成功率非常低。
一般情況下，商業定位可以採用委託的方式進行外包，而招商和運營管理也可以採用委託的模式。
純顧問模式巧借外腦
在純顧問模式中，顧問方一般只為開發商提供相關的流程設計、實施方案的建議或意見，並在實施過程中，解答開發商提出的相關問題及對策。顧問方不參加決策，開發商在參考顧問方的建議或意見後，自行選擇實施方案，並負責過程的實施。
採用該模式的開發商多數對商業地產的商業運營有一定的了解，並具備一定的實施能力的團隊成員，只是對某些問題缺乏足夠的把握，才藉助外腦進行顧問，以減少失誤。
該模式的優點有：1、開發商既能利用到專業公司專業能力的幫助，又能發揮企業自身團隊的潛能，為日後經營管理打造高效團隊創造條件。2、開發商對項目的可控性非常強，開發商往往可以藉助多個顧問團隊的意見，綜合選擇更完善的方案進行實施，發揮項目最大的效能。3、費用低，是三種模式中最低的一種。
其缺點則有：1、由於顧問方不駐場服務，開發商在溝通及應變處理中容易出現問題，以至於沒法找到問題的解決方法，有的甚至出現一定的誤解。2、一旦開發商的決策判斷能力較弱時，選用的建議或意見並非最理想的，肯定影響實施方案的質量。3、若開發商的實施團隊執行力欠佳時，優質的方案便打了折扣，實施效果達不到預期。4、有個別顧問方由於競爭原因收費較低，對項目存在應付了事的現象，其方案質量沒法保證，甚至出現「只顧不問」的現象。
在實踐過程中，我們也發現了一些個別現象，有的開發商花一、二十萬元，讓一些知名的商業管理公司掛名成為顧問，而並沒有要求這些顧問方提供任何實際價值的方案或建議，開發商僅僅是利用這些知名公司的名氣來吸引更多的投資客或租客。這種做法的後果可想而知，我們當然不支持。
一般情況下，招商和運營管理也可以採用該模式，而商業定位則較為少用。
執行顧問模式既省錢又省力
執行顧問模式是近期市場出現的一種新的開發商與商業管理公司的合作模式，在2008年山東商業地產論壇上，由深圳富智商業顧問機構率先提出的模式。
該模式適用於具備部分中低層實施人員的開發商，開發商通過與顧問方的合作，由顧問方派駐項目地的高級顧問和開發商的中底層實施人員共同組成一個金字塔型架構的實施團隊。2007年底，富智商業顧問與濟南嘉匯廣場採用了這種新的合作模式，該廣場（建築面積近五萬平方米）通過合作團隊三個月的努力，招商率接近80%，開發商對整個實施過程也非常滿意。
該模式的優點有：1、開發商的相關人員可以參與到實施過程中，充分掌握實施的各種情況，有利於項目整體的運作。2、顧問方在實施過程中，幫助開發商的人員提高操作技能和豐富專業知識，為日後經營管理本土化創造條件。3、在實施過程中，開發商和顧問方的相關人員能夠相互監督，互相促進，有利於實施中及時發現問題，糾正偏差。4、對於開發商來說，相對於委託代理模式，該模式的收費低很多，一般可節省60-70%.同時實踐表明，相對於純顧問模式，其實施效果也好得多。
該模式的缺點是：1、要求顧問方具備較多的專業商業高手，顧問方除要提供總部顧問服務外，還要派駐2-4名商業高手駐場，並帶領開發商相關人員實施計劃。2、要求開發商具備一定的商業人員的儲備，且有培養本土化管理團隊的決心。
一般情況下，招商和運營管理可以採用該模式，而商業定位則較為少用。
富智商業顧問認為，不同的項目、不同的企業情況應採用合適的外包模式，才能達到既控製成本，又能實現預期收益的效果。

㈡ 求推薦幾本商業地產營運方面的書籍！

1、《最佳購物中心操盤標本》
2、《世界級商業規劃中國總鑒》
3、《商業地產招商經營管理指南》
4、《商業地產開發建設實戰指南》
5、《成功商業地產項目風險決策系統》
6、《商業地產改變中國》
7、《香港購物中心成功密碼》
8、《商業地產生死策劃》
9、《商業地產學萬達》

㈢ 如何做好商業地產招商及運營管理

商業項目運營管理及招商方法：
1、首先要有一個當地市場回調研，充分了解當地的商業布答局、商場情況、經銷商情況、消費者情況。
2、確定本商場的業態定位、租金標准，做好業態規劃。
3、同步做好管理基礎資料工作，確定工作流程。
4、確定商場開業日期，商戶進場裝修日期。

項目招商是一個涵蓋范圍較為廣泛的用語，要了解什麼是項目招商，就必須知曉什麼是項目。確切的說，項目是指一系列獨特的、復雜的並相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。

㈣ 商業地產運營管理的作用

商業運營的核心目的是讓商業地產保持持續的競爭力，主要分成三大類工版作類別：
一是營運權：負責賣場環境的整潔，監管員工的服務品質，是銜接顧客與商家的橋梁；
二是招商：負責各品類各品牌的引進，維護商場整體的經營檔次，確保優秀的商家資源和商場的盈利目標；
三是推廣：負責商場的形象推廣，開展定期活動吸引顧客前來，培養顧客的消費習慣；
財務和行政每個公司的情況相似不做解釋。

㈤ 來說說什麼是商業地產運營管理公司，求RTM創格奧特萊斯簡介

就是可以對商業地產項目進行全程的運營管理公司，RTM創格奧特萊斯就是這裡面的佼佼者，其項版目團隊憑借二十多權年的歐洲商業地產項目運營經驗，能夠充分的結合中國本土經濟、文化和區域特點，打造符合各個城市特色的商業地產項目。提供購物中心等商業地產項目從項目定位、概念設計、品牌招商、運營管理到資產管理一條龍服務。

㈥ 商業地產運營模式研究

商業地產運營模式研究

隨著我國商業地產的迅猛發展，與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有「萬達訂單模式」、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信託等等

本文認為商業地產運營是個系統工程，並從商業地產運營的構成分析入手，結合成功案例和具體實踐，從系統角度對商業地產運營模式進行了研究，並提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式

商業地產運營構成研究

商業地產運營環節構成

本文認為，商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中，商業是核心和本質，項目的成敗最終取決於其商業運營的成敗；地產開發是基礎和表現，沒有主要包括拿地和建設的地產開發，附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體；資本運營是線索和目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，並且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的

商業地產運營主體構成

根據運營環節構成，相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中，可能出現主體重合的現象，比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色，並且承當了部分商業運營商的工作，這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點

商業地產運營中的常用模式

地產開發商佔主導地位

所謂地產開發商佔主導地位是指地產開發商除完成地產開發外，還參與項目選址、商業運營商的選擇，並主導整個運營過程的資本運營

從功能來講，地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段性行為，而商業地產運營是個長期性行為，所以從這個角度上考慮，地產開發商並不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢，並且由於商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發，然後才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位，具有先天優勢

萬達模式是地產開發商佔主導地位類型的代表，其創新性和優勢在於：地產商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標准開發可大大降低項目建設成本；通過耦合大型商業，實現了商業地產運營的內在邏輯流程；在資本運營上，也不僅僅局限於住宅的短期銷售模式，而是以地產為載體（分零銷售、整體銷售、整體上市等）實現資本運營

但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注，它們分別是：

商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點，以地產耦合商業，地產佔主動對其在整個項目中的利益博弈並無益處，商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外，資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合，在實現商業的持續經營上（尤其是在商業低迷階段時）存在一定隱患

萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力

商業運營商佔主導地位

所謂商業運營商佔主導地位是指商業運營商除完成商業運營外，還參與地產開發（主要是商業選址、商業設計和商業規劃），並主導整個運營過程的資本運營

商業地產運營的核心是商業運營，無論是地產開發、資產運營，最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢：商業運營商主導項目選址和前期規劃，為後期商業運營的成功提供良好基礎；商業運營更具穩定性和持續性；資產運營可與商業運營耦合，而不僅僅以地產為載體，可拓寬商業地產資產運營渠道和手段

下文以頤高商業地產模式為例，分析商業運營商佔主導地位的具體情況

頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎，IT藍色房產、IT網路資訊為核心業務，融合IT相關產業於一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面：

地產耦合：頤高早期採用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展；近年逐漸採取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端，直接與地產開發商在資產上進行耦合，占據商業地產運營的主導地位。表現在：參與並主導商業物業的選址；用資產的形式與開發商形成強耦合；在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制，獲得項目建成後的資產處置權

資本運營：頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權，並在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式

總結頤高資本運營模式，主要有以下幾點：資產介入商業地產開發，建立完善開發商退出機制，完成開發商的資本周期（投入並獲得合理回報）；通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信託投資等形式，平衡前期資產投入；部分物業長期持有，通過持續經營獲得持續的商業收益，物業增值，滿足投資人、信託基金的投資回報

頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在於：

充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性，通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位，進而實現商業地產運營以商業運營為核心；充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性；完善的退出機制，保障地產開發商利益的同時，強化商業運營對項目的主導作用；除傳統商業地產資產運營模式外，還可實現以商業經營為載體的資產運營，使商業地產的運營更具有持續性；頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心，以資本為杠桿的商業地產運營

頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求，除商業運營的領域能力外，還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力

比較分析

商業地產運營中的資本運營必須以地產開發和商業運營為載體，我國除商業銀行外的信託基金等形式的資本並不豐富，相關資本運營獨立體的成熟尚需時日，走到商業地產運營的主導位置尚需要一個過程，因此本文沒有對資產運營商占商業地產運營主導地位的模式進行分析。對萬達和頤高比較分析見表1

本文從商業地產運營的構成研究入手，系統分析了商業地產運營的模式和關鍵點，並主要對頤高商業地產模式進行了分析。本文的創新點在於：從系統角度分析了商業地產運營，以承擔主導地位的主體的區別為依據對目前的運營實踐進行的劃分；從構成角度出發，認為資本運營是商業地產運營的重要構成部分，同時也指出資本運營僅僅是組成部分之一，需要根據項目的實際情況選擇合適資本運營模式；商業與地產的強耦合是商業地產運營成功的關鍵，事先耦合的紐帶是資本杠桿；商業運營是商業地產運營的核心，對商業運營商承擔商業地產運營的主導地位的優勢和操作進行了分析。

關鍵字： 商業地產 運營模式 模式 運營

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㈧ 揭秘：商業地產運營管理中的五大痛點 看看到底有多難

痛點1：預算管控難
相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以「萬元」計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。

1.預算目標可控

商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中「租金收入預算目標」和「運營成本預算目標」的編制及過程式控制制顯得尤為重要。

標桿企業L企的解決思路，一是基於合同的租金預算管控體系。

首先，基於合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基於每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過「預計合同」的方式解決。

其次，預計合同服從整體租金規劃。空鋪所對應的「預計合同」租金規劃，取決於此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。

再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定後，在簽訂合同的過程中，基於預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。

最後，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出台，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

二是運營成本預算管控體系。

首先，基於項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基於合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制後，由商管公司統一匯總。

其次，統一運營成本科目確保口徑一致。L企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。

再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨後幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。

2.運營指標可控

在編制合理的預算目標之後，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。

首先，建立分級的KPI監控體系。對於L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級（圖1），便於不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。

其次，對重點指標進行專項管理。如對「客流量」和「營業額」這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。

再次，對異常指標進行實時監控。對於商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。

3.現金流可控

對於商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確保現金流安全。

首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款准備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。

其次，可以通過信息化平台，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。

痛點2：招商管理難

對於剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之後，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強後盾，主要體現在三個方面。

1.品牌資源庫儲備

很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由於招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。

另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷於被動，而與一些商家簽訂「喪權辱國的賣國條約」，也極大程度影響了招商節點的達成。

按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；

其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之後，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；

再次，前置開展招商工作。基於檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。

2.招商計劃的跟進落實

標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。

一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；

二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利於招商目標達成；

三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；

四是實時預警招商進度：L企通過信息化平台，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什麼節點，下一步節點需要做什麼工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便於領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。

3.品牌庫及時刷新

當招商節點達成並順利達成開業目標之後，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？

首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；

其次，編制二次招商計劃。基於商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基於此計劃開展前置招商工作；

再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之後，即可開展後續的合約談判工作。

痛點3：業態規劃難

對於眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。

一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背後的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。

二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平台來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，並體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。

痛點4：運營管理難

對於眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成並不意味著「開業大吉」而是「開業大急」，因為開業之後項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。

一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什麼來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之後六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照「客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升」這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基於兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），後者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現「客戶滿意→商家滿意→開發商滿意」的商業運營管理思想；最後，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠後的商家，主動對其進行調整。

二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這裡麵包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對於集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？

首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；

其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；

再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便於監控運營過程中存在的風險。

三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平台將財務部門從繁重的費用賬單列印、租金賬單列印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？

首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導後續促銷活動開展，並通過「萬元客流量」和「萬元營業額」分析效果；

其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之後，系統自動生成租金賬單和費用賬單，並且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；

再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；

最後，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單後，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。

痛點5：橫向協同難

對於從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致後期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。

首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及後期整改過程中都處於弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老闆會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老闆從根本意識上的轉變是關鍵所在。

分別以W、M、H企為例，W企採用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，「自上而下」解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，於是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。

其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。

標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。

再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。

針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。

二是新增決策工作項管理。「計劃沒有變化快」是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在於運營會議，要麼新增了相關工作項，要麼調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了「會議決策新增工作項」，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。

三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將「出圖」這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。