運營博弈
㈠ 博弈對企業管理的重要性如何
所謂博弈簡而言之就是在各種策略中為尋求己方的利益最大化所做的選擇！我認為不論在商業商業還是在社會生活中博弈的思想都可以用到。在企業中，為尋求企業利益最大化，考略諸多方面因素，對手的選擇，己方的選擇，以及各種選擇所將面對的後果，尋求囚徒困境的破解之道，將對一個企業的發展起到推動作用。我個人認為現代的管理者應當對博弈論有所了解
㈡ 運籌管理和智慧博弈學後感
古語亦雲：「運籌帷幄之中，決勝千里之外」， 出自西漢·司馬遷《史記·高祖本紀》，意思是在小小的軍帳之內作出正確的部署，決定了千里之外戰場上的勝利。比喻做事前期准備充分，後期的工作就能順利進行，也比喻很有才智的人無需上陣，只需做好前期的完善戰略部署，就能夠讓事情獲得成功。
《運籌與決策》這門課程的英文出處之原義，如周泓先生所講為「作戰研究」。名字雖然朴實無華，卻足以彰顯運籌的宏大。但我相信任何一個認真聽完這門課程，並且為其深深觸動的同學應該會同意這個說法，「作戰研究」這個名詞完全貼切地表達了運籌學的內容，那種有力量的底蘊。
我們求學MBA，想學的可不就是這般本領嘛！我們所處的這個時代，信息滿天飛，關於運營與管理的書籍案例，似乎用一生的精力也看不完。但我們是幸運的，我們遇到了一所「德才兼備、知行合一」的好學校，來到了一所「仰望星空，腳踏實地」的課堂，還遇到了一位胸中有經綸的教書先生。
先生之執教，不在於理論如何之復雜，案例如何之宏大，而是可以教我們精進之道，勇猛之術。
何謂精進之道？話說康有為年輕時，大量求購書籍，每天拿一把錐子往書堆里刺，刺穿幾本就讀幾本，久而久之，他不僅讀遍了中國的經典古書，連西方譯過來的書也就讀遍了。力、熱、光、電、動植物，還有化學、微積分等等等等。後來他在萬木草堂開講授徒時，告訴學生儒學幾天就可以入門，只需讀《公羊傳》和《春秋繁露》即可。能把復雜宏大的學問取之精華，然後又可以循序善誘，潛移默化地教授給學生。潤物細無聲中，我們學會了圖解法求最優解，學會敏感度分析，還知道啥是影子價格、百分百法則；我們學會了建模，解決班次重疊、解決運輸問題、解決指派問題，我們可運用0，1變數、整數規劃來給出建不建廠、建不建倉庫、生產門還是生產窗的好建議；項目網路圖更是神奇，畫出方框後小學算術求解競能找出來最短工期；多目標決策中的AHP如此數據龐大，卻可以歸一驗證！
先生說：運籌學只是一門工具，決策才是藝術。這句話，方才顯出教授的學問，正如王陽明到了晚年，把學問和事務上的所有成就，都一掃而空，此乃勇猛之術。班上有名同學說，老師是在「俯視」這門課程，意指先生學問在上，才可去枝葉取支撐用課程之精要教授學生。課堂上的周泓先生於我們，有著不可言說的溫情，然後會因為一句玩笑而爆掉，能帶領我們循序漸進地深入課程其中而不畏其難。我們愛這樣的課堂，我們愛這樣的先生。
總得來說，運籌與決策這門課程，因為是講述得是如何在管理中運用數據指揮作戰的故事，所以充滿了困境、宏偉和驚奇。在前三天的時間里，它就像一個一個魔方，讓人在困惑中贊嘆如此宏大的困境竟然有解決之道，只會讓人驚詫，絕不會讓人覺得乏味，只會因為那些繽紛的數據竟然可以被編輯成一個個模型演算出最優的結果而被深深吸引。 而在最後的一天里，在講故事最關鍵的時候，如同煙花散盡，笙簫停歇，滿天星斗在夜空里顯露出來，纖塵不染。你只覺得那一瞬間，你理解了這門課程，而你卻不能驕傲。
㈢ 企業經營管理模擬博弈的漏洞
企業運營博奕系統開發過程開始於二戰，美國陸軍實施戰爭博奕(War Game) 系統作為戰事沙盤推演的互動式試驗與訓練教材, 而對形成軍事戰略產生莫大效果. 1957年美國哈佛大學將它加以研究開發成商業博奕(Business Game) 系統, 隨後許多大學及企業集團公司亦相繼投入升級改版的開發, 例如美國IBM公司及日本索尼公司加入功能部門管理系統,開發成為更全面的管理決策博奕(Management Game)系統。經過半個世紀的發展到二十一世紀的今天, 國外企業運營博奕系統之發展不斷提升。目前在美國、日本、歐盟、韓國與台灣地區等企業界均已廣泛運用。
企業運營博奕系統在計算機的配合下表現出其多樣性，同時擁有最多的功能：
1. 提升高管部門的商戰全流程決策能力
l 體驗」製造型」企業運營管理的完整流程 ；包括：物流、資金流和信息流的協同運作。
l 物流「消化系統」-- 理解市場需求、原材料采購及產品供應鏈橫跨了采購、製造，以及配銷三個層面物流管理的相互協調、以及達成公司銷售目標的行銷組合(Marketing Mix)工具和合理產能設置、JIT生產等概念和方法。
l 資金流「血液系統」-- 體驗三大財務報表：資產負債表、損益表和現金流控制對企業財務管理的關鍵性，及理解盈利能力分析(資產/權益回報率(ROA/ROE)、資產管理比率)與風險指數分析(流動比率、負債/權益比率、營運償債能力)等財務分析指數對衡量運營績效的作用。
信息流「神經系統」-- 理解各種宏觀環境信息(經濟成長指數之領先/相同及落後指標、物價指數、季節指數)、與市場情報(潛能預估、市場佔有率、區隔定點陣圖與消費者U&A)和產品生命周期(PLC)等基礎數據信息的重要性，以及信息情報對企業決策的關鍵作用，企業進行信息化建設的必要性和急迫性。
2. 提升高管部門的運營理論知識及執行力
l 針對集團戰略：演練內部資源與外界環境評估，制定短、中、長期戰略規劃，預測市場趨勢、調整既定策略。 涉及波特(Porter)五力模型與一般性策略、范疇經濟、PEST分析、PIMS決策庫、GE九方格矩陣、蘭切斯特(LAN Chester)法則--庫普曼戰略、核心能力、整合(Integration)以及八大集團戰略模型等運營理論與案例。
l 針對市場戰略：體驗包括目標市場設定、品牌策略與管理以及顯示營銷策略和戰術的綜合營銷計劃。涉及需求預測(Forecasting)、喜好度(Preference)區隔、差異化行銷、需求的價格彈性、品牌轉換矩陣、推拉策略(Pull/Push)、產品組裝(Bundling)策略、波士頓(BCG)矩陣與營銷的四「P」范疇等市場理論與案例。
針對協作戰略：演練包括選擇獲取生產能力的方式與產銷排程的決策；體驗制定投資計劃與預估長短期資金需求，結算投資報酬與評估決策效益。涉及經濟訂購量(EOQ)、製造資源規劃(MRP II)、經驗曲線、標竿分析法(Benchmarking)、帕累托(Pareto)法則、營運與財務杠桿(Leverage)、管理控制系統(財務責任四大類型)、矩陣式結構組織等采購、生產、財務、人力資源管理理論與案例。
3. 提升年度運營計劃與業績考核能力
基於企業運營博奕軟體(eBOSS)實地模擬企業幾年內的競爭與成長，訓練中高層管理人員演練實施目標管理，提升總經理設定事業部與管理部門年度績效目標，及部門副總制訂部門年度工作目標(工作職責、KPI)的能力。
體驗運營團隊五大部門的職責及績效考核標准：
企劃部門：對市場潛能做出正確預測，降低產品脫銷與滯銷的失誤，決定最適的產能(投資額)，收集並分析市場與競爭對手的關鍵情報並提出制勝的策略。
營銷部門：進行利潤中心考核，與企劃部門協同決策各市場的產品定位與投放銷量，決定定價與利潤水平，決定營銷預算與產品研究發展預算水平。
生產部門：進行成本中心考核，決定最適的生產班次排程以配合銷售需求，決定生產設備維修額以降低損耗，掌握費用的降低與效率的提升。
采購部門：進行利潤中心考核，對市場原料價格波動做出預測並決定最佳購量之決策以備生產與銷售之需，對市場原料庫存進行有效控制。
財務部門：對公司資金需求缺口做出測算並決定最佳借款額度之決策，對發放之股利做出建議，監控損益表﹑現金流量表與資產負債表各項數據的合理性, 提出財務建議與預警，對各項財務指標進行測算並與行業平均值比較, 並提出財務建議與預警。
4. 提升實戰應變能力
針對企業運營博奕系統實戰結果，對企業發展歷程從策略協同的角度分析盈虧原因。透過博奕兵棋(eBOSS)實戰的過程，對所創造的情境、所產生與衍生的問題，來訓練中高層管理人員，提高分析環境與競爭信息、制定運營戰略與營銷決策的能力。並以國內外著名企業運營實戰案例貫穿整體課程，讓學員能夠更深入所學內容。
本系統是美國管理計量學派所創始設計，涵蓋企業運營全過程的管理決策博奕系統軟體，其模擬的真實性，指導的全面性，將滿足企業制定中長期「戰略規劃」與「年度運營計劃」需要，同時覆蓋企業管理全程的特點，也使該系統成為運營高管人員績效測評的依據。目前eBOSS模擬企業運營及競爭的設計理念達到國際領先水平，作為管理科學與計算機應用科學的有機結合，eBOSS將為企業的戰略決策及市場競爭提供致勝的互動式訓練系統。
㈣ 合作經營的博弈講的是什麼
在目前的市場經濟中，公司與公司之間為了應付市場的競爭，經常會互相合作、組建股份公司來實現某種戰略目標。現有兩家投資公司，就准備共同合資建立一家實業公司。經過兩家投資公司的高層不斷地協商，在公司運作管理上最後確定該實業公司的執行總裁由兩家投資公司各自的管理人員輪流擔任，每次任期以2年為限。執行總裁在位期間，有兩個策略：一是與本公司下屬的其他子公司進行關聯交易，進行資金轉移活動，將實業公司資產掏空，導致實業公司破產；二是老老實實地做企業，等待另一家投資公司派遣的CEO過來接班。不妨假設該公司經營一直不錯，公司資產始終在增值，假設公司甲與公司乙初始各投資2．5億並且每2年資產增長2億。先看一個簡單的二階段博弈，見圖2，實業公司存續時間為4年。
圖2合作投資二階段博弈實際上這個博弈是一種「蜈蚣」博弈，它的創造者是羅森塔爾。如圖3所示，在博弈的第二階段，公司有兩種選擇：一是正常經營，公司分家之後獲得收益為5億，公司甲可以獲得另一半的5億資產；另一種選擇是作假掏空資產可獲得實際收益為6億，公司乙在破產清算之後只能獲得2億回報。那麼公司乙必然選擇作假。公司甲知道公司乙在第二階段作假之後得到的2億元比在第一階段時自己作假的收益4億元要低，因此，公司甲在第一階段就會直接掏空公司獲取4億元收益。通俗地說，結果就是投資公司甲會直接套走投資公司乙的資金就跑掉。
圖3合作投資博弈分析如果甲、乙兩個投資公司在合資前簽訂有法律效力的合同，一旦某公司派遣執行總裁的經營不善(至少在賬面上)，則對該執行總裁所在的公司給予懲罰，罰金為2億，如圖4所示。
圖4有契約合作投資博弈最後來分析一下簽訂契約之後的博弈，即有契約合作投資博弈的一個子博弈。如圖5所示，第二階段公司乙作假僅得4億少於正常經營的5億，因此公司乙不會作假，此時公司甲也獲得一半的資產5億。倒推到第一階段，若公司甲作假只能得到2億，要少於正常經營後將執行總裁的位置交給公司乙有關人員的最終收益。因此，該博弈的結果是兩家公司都不會作假，最終各獲得合資公司一半的資產5億。
圖5簽訂契約的合作投資博弈分析做事其實就是在做人。市場經濟也是一樣，只有人做好了，才會有更大的合作機會和潛力。從以上的分析看來，老老實實地做事，給雙方都帶來了更大的市場利潤，兩家公司更不會打官司，鬧糾紛。
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㈤ 博弈論、戰略管理、商業模式，是什麼關系
一、商業模式與戰略管理的聯系：
1、商業模式與戰略具有相同的本質
Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和 Chesbrough(2010)等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在於，商業模式是「價值創造」導向,戰略是「建立競爭優勢」導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。
Morris, Schindehutte, and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看,國外對商業模式的定義大部分屬於戰略層面。
「價值創造」導向是基於經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由於缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ，2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。
可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie後來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。
戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自於企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。
由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施後的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值
2、商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致
商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的,它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）、商業模式是對已實施的戰略的描述
將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變數），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的夥伴關系。
首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施後的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。
其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自於對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體繫上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這並不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）、商業模式和戰略在內容上高度一致
因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。
Morris, Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬於價值活動方式，它們構成了「價值創造過程」。國美在「價值鏈中的定位」是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；「產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力」等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；「收入來源、企業經濟」指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3、商業模式理論屬於戰略理論范疇
既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬於戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由於競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，並逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
二、商業模式與戰略管理的區別
商業模式與戰略的區別主要在於關於它們的理論側重點的不同。
1、商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同
由於新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網路）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，於是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。
商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重於對特定（屬於某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。
因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們並沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2、商業模式和戰略在概念表述上不同
由於理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3、商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點
由於難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易於接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由於商業模式的直觀性，基於對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4、戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的
比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，並未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。
由於以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，並不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
㈥ 博弈對現代企業管理有何啟發
博弈論是一種「游戲理論」。其准確的定義是：一些個人、團隊或其他組織，面對一定的環境條件，在一定的規則約束下，依靠所掌握的信息，同時或先後，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略進行選擇並加以實施，並從中各自取得相應結果或收益的過程。 一個完整的博弈應當包括五個方面的內容：第一，博弈的參加者，即博弈過程中獨立決策、獨立承擔後果的個人和組織；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的對選擇策略有幫助的情報資料；第三，博弈方可選擇的全部行為或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈參加者做出策略選擇的先後；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出決策選擇後的所得和所失。 博弈論對現代企業管理的意義可概括為兩個方面。其一，博弈論的研究成果可直接運用於現代企業的經營決策之中。在市場經濟條件下，企業之間的競爭日益加劇，行業內的競爭逐漸表現為幾個大型集團之間的直接對抗，企業在這種情況下的經營總體戰略和一般戰略決策必須在充分掌握競爭對手信息和策略的情況下進行。從上述博弈定義來看，這類問題都可歸結為博弈問題。因此，企業運用博弈論中的決策模型進行這些問題的決策將使決策過程更加合理化。 其二，博弈論對現代企業管理觀念和方式的改變有著重要的指導意義。舉個例子來說，從「囚徒困境」這個典型博弈問題，我們可以深刻體會到企業實施「供應鏈管理」的必要性。 「囚徒困境」講的是兩個同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕後，為防其相互間串供，而分別拘捕、隔離審問時，兩疑犯所面臨的認罪策略選擇的問題。 擺在兩疑犯面前的選擇無非兩種：坦白或不坦白。按照我們通常的政策，坦白從寬，抗拒從嚴，所以若兩人均坦白，則可從輕處理，分別判刑8年；若兩人中有一人坦白而另一人拒不坦白，則坦白者可免於處罰，而拒不坦白者，將從重處罰被判10年；當然，若兩人拒不交代，而警方手中又無足夠的證據可以指控犯罪嫌疑人，那他們只能被按妨礙公務被判1年。 由於兩個囚徒沒有條件串供，因此，對兩個囚徒總體來說，最佳結果不會是同時坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。兩囚徒決策時都以自己的最大利益為目標，結果是無法實現最大利益甚至較大利益。 在現實生活中，我們的企業與企業之間，尤其是企業與其供應商之間，很多情況下正如上面兩個囚徒所遇情形一樣，沒能真正實現自身的最佳利益，甚至是損人不利己。因此，實施供應鏈管理，藉助IT工具，強化企業之間的合作，將是企業獲得雙贏局面的一條捷徑。
㈦ 什麼是運營 什麼是網路運營
一、什麼是運營？
從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。
細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。
市場運營：以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見於需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。
用戶運營：以人為中心的運營手段，常見於UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常願意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種， 周源，黃繼新，成遠，ourdearamy....在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。
內容運營：這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然後通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自於用戶。（當然了，很多知乎回答問題的同學都很憤怒自己的文章被抄襲，不署名轉載等等，但其實做內容運營的那些同學，抄襲就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你們，所以本文歡迎抄襲，歡迎轉載，不需署名，但經常更新，請記得轉載全了）
社區運營：早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是後來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。（有興趣的同學可以去研究nga的「噴鬥士競技場」，這個模式近些年也被很多其他的論壇或者社區引用，效果相當不錯）
商務運營：這類方式多見於一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然後留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的雲服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。
而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什麼作用。
產品：把東西想出來
技術：把東西弄出來
運營：把東西用起來
嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，網路重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什麼有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那裡去。但某些小公司，還是有前期側重點的。
二、運營要做什麼？
不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：
別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然後打好評的覺悟，以及能力
無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，
你最關心的東西，從頭到尾只能有一點
弄來用戶，然後持續的留住他們。
你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作（包括你的團隊成員的工作）都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。
看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確「數據結果」的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節
1、找到用戶在哪
用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎）
2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品
市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢雇專業的人搞。
3、讓用戶持續用你的產品
用戶運營，社區運營
4、跟用戶在不用產品時候保持聯系
召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。
三、運營的上升軌跡
在我看來，初級運營和高級運營並沒有嚴格的分水嶺
某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目（例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等），那可以被定義為初級運營。往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。
而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，並且開始逐漸把自己的能力范圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一個中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重復購買/粘性用戶UGC。說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。
然後當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎麼向上下游進發。
例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然後主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力范圍，而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之後相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。
我之前說的核心目的其實裡面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，並且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節里最應該先從哪裡突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼裡是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關系，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。
而這一層也是最難突破的，瓶頸在於如果你之前一直都是在「拉新「」留舊「其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。因為這裡面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎麼想的，他們怎麼會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什麼特性，如何會連續使用。
我舉個極端的例子，比如說網路的鳳巢系統（就那個搜索推廣的後台）。
如果你的目的是為了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：「在網路投廣告靠譜」，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸「簡單，易操作，流量大，幫你掙錢」這些點，這就是拉新運營的重點。這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由於你的用戶太」蠢「，不能極快的理解你這些點，於是乎你需要銷售死磕，上門，辦各種會，做案例推廣等等，各種地方投廣告，刷牆。
而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這里也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然後棄之不用的情況了。這個時候你的思考維度就已經變成，我怎麼讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然後你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。
這兩個東西其實是互斥的，因為從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因為用戶都不知道你，沒的傷害。而後者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特么壞，讓你去砍他，後來又跟你說，這個人巨特么好，讓你去救他。
一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。
而只有領會通了，你才算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。
這就像是一個硬幣的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步於一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待著你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。
㈧ 如何在企業管理中應用博弈論
彼得羅相Leon A. Petrosyan聖彼得堡國立大學管理學院教授、對策研究中心主任及康托羅維奇研究講座教授。 楊榮基David W. K. Yeung香港浸會大學對策研究中心主任及博弈論講座教授、聖彼得堡大學對策研究中心主任及康托羅維奇研究講座教授。 兩人合著的全球首本《隨機微分合作博弈》被譽為延續了李亞普諾夫、蓬特里亞金及祖博夫等在這方面傑出傳統的劃時代經典著作。 博弈論研究個體如何在錯綜復雜的相互影響中得出最合理的策略。在充滿競爭的商界里, 經驗、競爭戰略和博弈論就好比是企業運營管理的術、法、道, 掌握博弈之道的企業管理者往往比不懂博弈之道的更加理性和顯得高明。從20世紀20 年代匈牙利大數學家馮·諾伊曼創立博弈理論至今, 博弈論已經從早期的靜態博弈發展到動態博弈, 並在商業、法律、心理學等諸多領域得到廣泛的應用。香港浸會大學、聖彼得堡大學的楊榮基教授和聖彼得堡國立大學的彼得羅相教授則是動態博弈論的知名專家。他們的著作《動態博弈》一度在學界引起轟動, 被譽為「比獲得諾貝爾獎的博弈理論更復雜的理論」, 其研究成果使博弈論更加接近現實社會的動態環境, 對企業管理者而言, 在不斷變化的商業環境里也更有應用價值。 A: 人類當中的很多活動, 特別是經濟活動都是相互依存的決策過程。這種由多於一方組成並且相互依存的決策過程就是博弈, 它並不僅僅指競爭, 也包括合作。例如企業的決策與國家政策之間的相互依存。有的時候, 合作其實要更加復雜。動態博弈就是隨著時間而變化的決策互動。在前一刻最優的決策, 在下一刻可能不再為最優。時間為博弈添上了動態。有關博弈論的策略性互動理念可追溯到中國古代軍事學家孫武的孫子兵法。「知己知彼, 百戰不貽」, 就道出了博弈論研究中決策者之間互動的重要性。各方的策略互相影響, 而決策的結果亦依賴於各方的策略。任何一家公司在開拓市場的時候, 總要考慮市場上的其他對手和潛在對手。這些都是博弈。 A: 盡管博弈論是一種能夠為企業或項目的管理帶來助益的理論, 但現在還很難說有企業願意為博弈理論付費。研究博弈論, 需要很嚴肅的計算模型, 不是一個人就可以完成的, 需要數學家、計算機科學家等很多人一起努力才能開發出來。 A: 當經理人了解了博弈論的研究成果後, 就可以在沒有經驗的情況下, 做出適合企業發展的決策, 避免一些錯誤。比如, 假定兩家或多家企業決定建立一家合資公司,他們從一個長期發展的設想出發來建立這家合資公司; 他們簽訂了合同, 規定在10 年的最後一刻才能夠分配利潤,並且各取收入的50%。如果他們果真達成了這樣的協議,我們可以用博弈論從理論上證明在這種條款下, 合資公司不可能存活到10 年。 我相信一些有經驗的經理人從直覺上也能做出同樣的判斷, 利潤不能在10 年的最後時刻才加以分配, 而應該在10 年間進行, 比如每年進行一次。現實中的情況往往是,到了第五年的時候, 同樣的兩家公司、同樣思想的一撥談判人員會重新坐下來進行談判, 分配的方式會改變, 比如說變成40% ～ 60%。這種情況是不可避免的, 而且也可以用數學方法證明。 A: 在動態的環境下, 前一刻各方皆贊同的合作方案,在這一刻或下一刻, 可能就不再被各方所贊同, 因為動態的轉變可以使其中一方的利益從有利變為不利。現實的環境充滿動態的合作問題, 包括世界貿易談判、境內外的投資、市場的共同開拓與整合、資源的共同開采、地方合作和軍備削減, 等等。比如，我們在合資企業談判過程中會使用一些數據, 如雙方資產評估、證券價值評估等等, 在貿易談判中也可以使用實力理論(power game theory), 根據不同的實力要素的計算, 可以判斷出談判各方的實力。 並沒有一個計算機式的程序可以告訴你應該如何思考,這就像藝術, 我不能解釋如何思考, 這是很難的一件事。也許孔子可以。不過, 在我和兒子的談話後一兩個月, 我的兒子跟我說：「我開始思考了。」他今年14 歲。我認為沒有天才, 或許在一千萬人里有一個。勤奮地工作對所有人而言都是必要的, 否則就不可能有所收獲。我總是想著我的問題, 雖然這並不意味著我要時刻坐下來。 A: 對於發展博弈論, 我們認為更多的是思維層面的(mental side), 而思維層面的建議很難說你應該做這, 或者應該做那。也不是說進行很多資金上的投入就一定會帶來好的效果。我只是了解博弈論在中國發展的大致情況,但並不知道細節的信息, 比如學生的情況等等。重要的是思維方面, 比如學生, 無論是博弈論學生還是數學、化學專業的學生, 在畢業前的最後一年裡應該有更多的時間,在導師的帶領下進行科學研究。每一位導師不能帶太多的學生, 大約三四位比較合適。如果學生在很早的時候就有這樣的研究經歷, 就會比較容易解決思維層面的問題, 但如果他們從40 歲才開始的話, 就幾乎永遠不能解決這個問題。 博弈論衍生於古老的游戲或曰博弈, 如象棋、撲克等。研究博弈論的現代數學家們通過將具體問題抽象化, 建立起完備的邏輯框架和體系, 對決策背後的規律進行系統研究。 任何博弈都有三個部分: 1. 局中的人; 2. 局中人可以採取的行動; 3. 局中人可以得到的支付(Payoffs)。 每個局中人都會選擇最佳的行動, 以獲取最大的支付,而且每個局中人總是認為其他的局中人也在設法爭取最好的成績。 只有在戰術之間產生互動時, 也就是當每個人都試圖在行動前先推測對方的策略時, 博弈論才有意思。像足球就可以用博弈論來分析, 因為局中人在採取行動前會先設法判斷對手的策略。
㈨ 三大運營商博弈模型怎麼建呢大家給提提建議吧。或者誰有類似的文章呢
那三大運營商，移動、聯通、電信？？？？