運營看板
⑴ 新媒體運營高手都在用的工具，有哪些
數據驅動運營，當然離不開數據分析工具，主打新媒體數據分析的工具比如有 壹看板、BDP、諸葛IO等等，拿壹看板來舉例，可以解決新媒體運營的幾個痛點問題：
痛點1：數據整合
新媒體平台多，賬號多，數據多而且分散。運營人員在製作周報、月報時要花費大量時間登錄各種後台，手動下載數據報表再進行整合，既浪費時間又增加成本。
解決方案：一鍵對接多個渠道，數據口徑統一，數據及時更新。生成報表簡單快捷，不需要任何技術知識，一個看板即可看到所有平台數據。省去了繁重的數據整理工作，讓運營人員專注於內容本身。
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⑵ 直營公司運營中心工作看板 怎麼翻譯 做標題用的 謝謝大家了 急急急
the display boards of direct franchise company operation centers
⑶ 看板管理的目的意義
看板方法以可視化的方式展示浪費的活動，有助於啟動全面的精益變革，成為實施及時生產的的工具載體和支撐機制。
Kanban方法脫胎於日本豐田公司的大野耐一所創立的豐田生產方式。不只微軟雅虎這樣的知名互聯網大型公司，甚至從柬埔寨全員僅五人的新創公司到大型的巴西石油公司，阿根廷外包服務商，倫敦、洛杉磯和紐約的傳媒公司，以及世界各地其他許許多多公司，每個地方都有團隊在使用看板工作法。
要了解看板方法，首先要了解日本的豐田公司生產方式：「及時生產」（JIT：just-in-time）。
及時生產的定義是：
「只在必要的時間以必要的數量生產必要的物料。」
看板工作法是敏捷開發的一種，因此它具有敏捷開發所具有的一切特性。敏捷團隊要求成員相互信賴，高度團結。遵循看板方法進行工作的人，整個團隊需團結一致保持長期合作關系。
看板與其他敏捷軟體不同的地方在於，它是基於現狀對現有方法做系統的漸進改良，變更阻力小。不需要公司做大的變更。
敏捷開發SCRUM方式嚴格規定了各種角色以及角色的職責分配，而看板並沒有這樣的要求。看板要求變化越少越好。除了要求團隊成員接受看板工作法所追求的理念：限制在製品額度並進行拉式的工作之外，其他所有流程如團隊人員、工作內容、工作流程次序均不變。
Kanban的四大核心
1流程可視化
前面的頁面截圖也可以看出來，通過看板可以直率地看到團隊工作流程、每個人的工作任務，以及任務分布，使得信息實現可視化。看板方法還能夠以可視化的方式展示浪費的活動，具有很強的暴露問題和提示改進機會的能力讓價值產出最優化。
2限制在製品
在製品指已經開始實施，但是還沒有交付，沒有產生價值的所有工作項目。
在看板工作法中，要限制WIP的數量。過多的在製品會造成不利的後果。
在具體操作中，在製品的數量設定沒有一個統一的標准，要看團隊和項目的具體情況，通過團隊成員和利益相關者溝通來協商。
3限制流轉規則
滿足規則後才可流轉。一個工作項當它滿足什麼樣的條件時，才能被移動到下一個流程節點呢？這個規則需要團隊提前討論確定下來，並進行可視化。
4度量和管理流動
為了體現可預測性，需要通過數據分析以便發現問題。
團隊可以通過數據分析有依據地指導團隊的持續改進工作。
用日事清可以實現看板管理法，有助於遠程看板管理嗷~
⑷ 豐田公司的看板生產方式的產生及職能都有哪些
1、看板方式的產生
天行健咨詢認為豐田公司的「看板方式」是製造現場智慧的結晶，是獨創的管理方法，也是豐田生產方式的特色之一。
看板方式是源於「超級市場」方式而引發的想法。超市方式的運用方法之一，是「將商品的品種、數量、價格等事項，用目視的看板作為信息工具使用」，因此豐田公司借鑒這種管理方法並運用到生產管理系統中，被稱為「看板方式」。
2、成本降低與消除閑滯
為了要低成本地製造汽車，究竟該如何思考呢?首先考慮汽車是商品，其所創價值是依據何種作業而產生的呢，我們觀察一下現場的作業，會發現在製造汽車時，包括必要部件的購入或是材料的加入、搬運和將各種部件組裝成車輛的作業人員，以至於在設計車輛、推進計劃順利進行的人員等。在許多領域中，許多人分擔了各項工作，才構成製造汽車這個商品。正是這許多人的分工合作，才能支撐一個汽車製造公司的經營活動。由於我們必須製造汽車這個商品，因此，是創造汽車價值的直接者，也是從事汽車製造的作業者。
那麼，不從事直接作業的人員是否就不需要了呢?事實上，對於材料或部件的采購，還有汽車設計的人員也是必需的。但是，這些人員與直接從事汽車製造的作業者，工作的方式和內容有所不同。在這些人員中，造成時間超限或閑滯的可能性較高。而且，這些人員的作業，成為閑滯作業的可能性更大。
對於間接性創造商品價值的管理、間接部門，必須找出在意識上的閑滯，必須將其努力消除。也就是說，從成本低減方面來看，應當去除製造汽車這個商品必要費用之外的閑滯費用。因此，管理、間接部門的人員，要自問自答「我們是否是閑滯人員」、「供些真正有商品價值的工作」。並且，時時提醒自己，保持「不閑滯的信心從事工作」，這也是很重要的事情。
企業必須明確「閑滯」絕非只存在於管理、間接部門，在創造直接商品價值的製造現場中，也必定存在著閑滯作業。在某項工作中其作業全部都是閑滯作業的情形也有很多，然而必須要考慮的是，閑滯的不僅只是人員而已。例如，在大倉庫中，經常存在批量相同的零件或材料，這些零件、材料還有保存它們的倉庫，若沒有倉庫也無法顯示其狀況。這種現象，也可認為是一種閑滯。或者，倉庫里存放著根本也使用不上的設備，那麼，這種設備也算是一種閑滯。消除以上我們所提到的各種閑滯狀況，是我們成本低減活動的目標。而且最重要的是徹底消除一切閑滯。
3、目視管理
消除閑滯是成本低減最有效的方法。因此成本低減活動，應起始於發現閑滯，那麼用怎樣好的方法來找出閑滯呢?而以浪費、不均、過度，也就是3M的形式找出所謂閑滯的替代物，它一般隱藏在人員、倉庫、零件、材料、設備之中，很難輕易看出。
成本低減活動必須是全員參與，絕不只是靠幾個專職人員來推行的活動。關鍵是讓每個人都能很容易的找出閑滯之處。然而，如何做才能輕易地找出閑滯之處呢？
①就是要將標准作業明確化
如果不明確的制定出標准作業，對於作業者而言，在作業方法異同的狀況下，要找出閑滯之處是相當困難的。因此，發現閑滯的第一步，一定要從制定標准作業開始。
②要求作業者一定要遵守標准作業
雖制定了標准作業，而作業者不遵守的話，就如同沒有制定標准作業一樣。然而，全員都遵守標准作業也是非常困難的事情。若不徹底推行此方法，要求每一個人都很容易發現閑滯之處是不可能的事。
不僅製作了標准作業，而且使每個人都遵守標准作業，我們才會很容易發現隱藏在人員、倉庫、零件、材料、設備等等之中的浪費、不均、過度也就是所謂的「閑滯」。例如，A部件是批量生產，在部件達到在庫數量100個時，第200個開始生產，同時將完成品放入預先准備的50個裝的專用箱內，裝2箱即滿，4箱為止。若是決定以這種方式為標准，那麼比起將完成品一個一個地累積計算的方法，要更容易遵守標准作業。再者，監督者更容易依此方法判斷作業者是否遵守標准作業。再近一步講，若決定將完成品放入第三箱時，預先將看板發出，那麼即使不去調查在庫量，也可以了解生產的時間和生產的數量。可以再來研討一下，100個最低庫存量是否太高?是否有必要第200個開始生產嗎?即使在生產結束時，如果認為只剩2箱的在庫量被看成是閑滯的部件，因此本著消除一切閑滯，而將在庫減成1箱即可。
創造一個好的標准作業，並且付諸徹底實施的話，必然將問題點自然而然的浮現，也將閑滯的情形顯示出來，同時改善的線索也容易掌握。綜而言之，為了要做好作業現場的管理，用目視的方法是非常重要的。
①管理現場的特殊方法--目視管理方法；
②目視管理的重要工具--看板。
要評價看板管理的重要因素，就是要充分認識看板是管理作業現場的工具。不能單一評價看板是在庫管理或生產、搬運指示的工具。若正確使用看板，可明示現場管理的范圍，杜絕浪費，使生產運營系統正常。因此，如何有效地利用看板是非常重要的。
4、看板的職能
看板的第一職能:看板是指示作業的信息，也是自動顯示「品名、何時、數量、生產方法、可否搬運」等信息的自動指示裝置，看了看板即可明確生產量、時期、方法、順序或是搬運量、搬運時間、搬運位置、放置場所、搬運工具及容器等。看板也是在「需要的時候，對需要的東西，只搬運需要的量，實現適時化生產的工具。」
「看板」因具有下列三個目標而產生:
①任何時候都在標准作業；
②自動顯示適合現場實際狀況的指示；
③預防產生生產之外，多餘的部件、防止材料的泛濫。
只限於依照看板取用，看板以外多餘的物品、材料則不需要。沒有看板不能來取用。
看板的第二職能「看板必須與現物共同運動」。如果現物與看板一致，即可達成下列三點目的:
①不會生產過度(製造過剩)；
②控制生產的優先順序；
③能簡單的管理現物。
若依靠這幾項職能運用看板，即可實現目視管理的目的，又使管理者可以掌握現場下列各種必須知道的情況。
①標准作業的遵守狀況；
②工序能力，工序內在庫存狀況；
③各工序人員配置的合理性；
④後工序作業的進展狀況；
⑤工序內作業的優先順序；
⑥後工序對部件的需求狀況。
作業者有技能程度上的差異，若具備這二項職能，作業者只要看著看板即可遵守標准作業。如果管理者要選擇最好的管理替代物，則無疑就是看板了。
⑸ 運營型CRM有哪些功能
運營型CRM系統是旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，涉及多種功能，它涉及企業、銷售人員、客戶之間的關系管理。確保企業與客戶建立良好的溝通環境與條件，能夠通過多個信息渠道實現客戶和企業之間的實時溝通聯系，對建立完整的客戶檔案非常有利。
簡信CRM客戶關系管理軟體，具備以下常用功能：
客戶管理
對客戶的信息的進行管理，這個功能讓企業隨時隨地都可以查看以及維護客戶資料；可以一鍵轉派客戶，方便銷售交接，避免員工離職導致客戶流失。
客戶公海池
在一定時間范圍內，如果該銷售未及時跟進客戶，將會自動收回到公海池，其他銷售可以領取跟進。改善新老銷售資源分配不均等情況，從而提升了客戶的跟進效率和商機轉化率。
商機管理
將銷售商機根據一些可衡量的指標，劃分為不同的階段，直觀地展示商機的動態，預測銷售結果，以便管理層協助業務員開展下一步工作的依據。
合同管理
幫助企業全面監控合同簽署及錄入，根據企業的合同管理制度，為不同類型、不同金額、不同部門的合同設定不同的合同執行角色，實現合同簽署和執行的自動化過程，實時維護合同狀態並及時更新合同信息，實現合同的長期動態管理。
財務管理
幫助企業財務人員記錄內部財務收支情況，還支持費用報銷與客戶以及訂單號進行關聯。方便企業實時關注財務狀況，為下一步發展計劃作出調整。
訂單管理
將客戶的訂單處理流程公開透明，關繫到客戶付款——揀練產品——出庫發貨整個流程能否順利的開展。用來發掘潛在客戶和現有客戶的潛在商業機會，推動公司經濟效益，提升客戶滿意度。
產品管理
對企業產品的編碼、名稱、規格、生命周期、價格、庫存等進行管理。方便業務員掌握企業產品情況，進行合理推銷。
員工中心
員工企業每周提交工作計劃、總結與建議給管理層了解，而且管理層可以通過員工中心了解各人的近期工作情況。
數據管理
這個功能的數據看板可以生成簡報，成交趨勢一目瞭然。企業隨時查看分析數據，數據生成的圖表可以保存為圖片或列印下來。
許可權管理
給不同職位員工設置不同的許可權，員工可以訪問而且只能訪問自己被授權的功能許可權。
綜上所述，運營型CRM的常用功能，主要是管理企業的業務、產品、客戶、數據分析等等，核心就是提升管理效率，提升營業額！
⑹ 有沒有誰用過一款叫「老總看板」的企業管理工具的說是可以解決企業戰略和目標執行的問題，真的假的
樓主好啊，很高興你能關注到我們的產品，我是老總看板產品研發的負責人，剛剛運營的同事讓我看這個帖子我還挺意外有人這么關注我們的產品。
前面回答的這哥們可能沒仔細了解過，不過他說的也在一定的道理，信息化就是在整個多方的數據，要說他是一個信息收集系統，也對。現在市面上類似的OA類系統也特別的多，在採集層面的手段和技術實現都是近似的。只是我們更多的是通過將收集到的數據整合在一起，串起公司運營過程中目標達成的脈絡，幫助老闆更清晰的發現問題，調整方向。另外也通過目標達成和評價的數據，更全面的構建員工的評價數據，更合理的幫助篩選人員。我們確實沒有用到很高深的技術，只是將人力資源管理很多年積累下的經驗糅合進去，數據是基礎，肯定要通過多種手段收集並保證及時性，但是怎麼更有效的利用和分析才是我們的長處，我相信如果有興趣試用下你的感受會更直觀些。
如果有興趣進一步了解，站內信我，可以安排具體人員和你電話溝通介紹系統。如果願意也邀請你參加我們的天使客戶試用，免費體驗下老總看板是否對你有幫助，也很希望反饋不足之處。
⑺ 勝途erp的經營看板功能怎樣好用不
我覺得勝途erp可以，可以根據年度、季度、月度、周、日等維度隨時查看銷售渠道、品牌、店鋪、地區、品類、商品的銷售情況，形象圖形化展示銷售走勢，並可導出EXCEL統計報表
⑻ 誰用過勝途erp的經營看板功能嗎怎麼樣
我感覺勝途erp的經營看板功能很贊，經營數據一查就知道，可根據年度、季度、月度、周、日等維度隨時查看銷售情況，形象圖形化展示銷售走勢，並可導出EXCEL統計報表
⑼ 千丁互聯"移動運營看板"是做什麼的
千丁互聯「移動運營看板」：是為物業中高層管理人員日常的移動化數據管理需求而開發的運營工具。
⑽ 從運營部門的角度來看，那些管理還可以更完善
一、縮短周期
周期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，周期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。周期在不同行業之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業，產品工藝復雜，周期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業，產品工藝簡單，周期通常在幾周至幾天之內。
周期越長的企業佔用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業內部的差異而不是行業間的差異，在同行業中周期越短的企業競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。
周期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續的生產方式、質量不穩定、設備故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在於計劃體系和生產方式。這里先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。
二、降低庫存
從運營的角度來看，庫存並不是企業的資產，而是一種「浪費」。豐田把庫存稱為「萬惡之源」，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，並且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的「緩沖劑」，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下「救火」的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。
在企業生產經營活動中，庫存佔到現金流的絕大部分，對於高科技企業，一般佔到50-70%，而對於普通企業，一般佔到75-90%。庫存高低可用庫存周轉率指標來衡量，不同行業差異較大，根據對我國不同行業庫存周轉率的統計，IT電子和家電行業平均為每年6次左右，裝備製造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優秀企業相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉速度贏得了巨大的成本優勢，在2001年時一舉奪得全球市場佔有率第一的位置。
庫存高低與周期長短有著完全一致的正相關關系，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬於被動庫存。還有一種例外就是企業主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低采購成本而做的戰略儲備。
三、管理績效並進行有效激勵
採取以上這些措施後，並不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執行還有賴於管理架構的支持。組織架構是否依據業務流程的需要來設置?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身於效率和現金流的改善當中去?
奇怪的是，周期和庫存如此重要，但是很多企業居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理周期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存數據，然後就扔在那無人問津。
我們公司的運營部門一直使用日事清進行任務管理。日事清可以通過看板按照項目、部門、時間等維度組織團隊工作清單，梳理團隊任務，創建團隊工作計劃，讓團隊工作可視化。建立在看板的任務會落實到人，這些任務會自動分解至團隊相關成員的個人日程中去，讓個人的日程和團隊的工作安排打通，實時跟進。通過這樣的方式，使團隊有計劃、有反饋、有總結、有調整，基於此就形成一個完整的「戴明環」，保證了團隊 的效率和質量。