『壹』 天同宏基集團股份有限公司怎麼樣

簡介：天同宏基集團股份有限公司，是集房地產開發、商業運營、民辦教育、金融四大產業為一體的多元化企業集團。 近年來，天同宏基集團以「務實、創新、規范、卓越」為宗旨，積極實施「人才興企、管理強企、創新富企」的三大發展戰略，開拓創新，與時俱進。公司始終秉承「創新求發展，誠信贏天下」的經營理念。天同·四季花園以先進的設計理念和高品質榮獲了全國首屆房地產行業綜合大獎「廣廈獎」；千畝大盤天同·雙羊新城項目，以其節能環保的設計理念。天同宏基集團將繼續立足於科學發展，創新發展、和諧發展，以更新的產品，更優的質量，更好的服務，全面推進產業整合、產業優化和產業升級；以更務實的精神、更科學的管理，整合鏈式運營、鑄就百年天同，進而回報社會，為國家經濟建設貢獻新力量。
法定代表人：王海寶
成立時間：1995-04-05
注冊資本：50000萬人民幣
工商注冊號：370726018004658
企業類型：股份有限公司(非上市)
公司地址：濰坊市坊子區崇文街399號

『貳』 宏碁集團的戰略業務

2000年，台灣宏碁集團實行管理變革，原來整個集團被分拆成三個部分，分別為宏碁集團、明基集團、緯創集團，這三個集團統稱為泛宏碁集團，三個集團運作比較成熟後，施振榮先生退休，原有的泛宏碁集團管理體系剝離出來，成為智融公司。值得注意的是，分拆之後，宏碁集團不再銷售明基集團的顯示器等產品，自己到外面去采購產品進行銷售；明基集團不但做顯示器等數碼產品，也開發出自己的筆記本產品在市場上與宏碁競爭；緯創集團作為生產製造為專長的企業，也在為其他筆記本廠家生產，這些廠家在市場上都能給予宏碁集團重創。
在中國大陸，聯想集團是知名的電腦廠家，她的技術、製造、分銷都在一個集團的指揮下協同運作，而宏碁集團原本一體的兄弟，卻為何分成三個部分，在市場上間接或者直接抗爭呢？一個擁有眾多業務的公司，應該如何界定各個業務單元的邊界？讓各個業務單元單獨作戰還是整體協同作戰？單業務的公司，到底應該選擇業務外包還是一體化？ 所謂的戰略業務單元是戰略思考所針對的最基本單位，她主要考慮三個方面的因素，直接的競爭對手、面對的消費者需要、全面的職能體系，只有能夠對競爭對手的競爭行為作出全面的反應，滿足顧客真正需要的業務單元才能在市場擁有充足的戰略自由度，才能對戰略手段進行全面選擇，才能有條件成為市場競爭的主導者，如果不能做到這一點，那麼，這個業務就帶有天然的缺陷，將註定被市場競爭所淘汰。
在分拆之前，宏碁集團的計算機銷售業務直接面對競爭對手是戴爾等企業，戴爾公司採用的是業界聞名的直銷模式，這種方式採用電話或者是網站來接近客戶，不建立自己的銷售商體系，然後根據訂單來組織生產。這種方式導致戴爾公司的庫存非常低，針對客戶需要的反應速度極快，戴爾公司用這種方式針對採用銷售商體系的競爭對手建立了極強的優勢。
在這種運營方式的打擊下，其他的計算機廠家受到了極大的威脅，一個行業中的強手決定了行業的競爭關鍵，在個人電腦行業，競爭的關鍵是對市場的靈活反應，對庫存的高效管理，以前如果製造和銷售整合在一體，銷售部門會抱怨生產部門的價格太高，產品不適合市場，而生產部門會抱怨銷售部門沒有做好銷售，導致企業內部管理程度復雜。 PC產業已經成為一個產品比較標准化的產業，在上游，英特爾提供PC所用的微處理器，微軟公司提供客戶所用的操作系統，他們已經攫取了行業的大部分利潤。對PC銷售企業來講，他們已經成為一個分銷性質的企業。
面對PC產業競爭對手的行為，在庫存管理和反應速度已經成為行業關鍵的情況下，宏碁提出了新經銷運營模式的解決思路，即生產出來的筆記本不經過宏碁的庫房，直接發送到經銷商的所在地，與經銷商結成戰略性合作夥伴，從而減少宏碁的庫存，增加對市場的反應速度。
這種競爭方式最關鍵的是規模。戴爾的直銷主要是針對一些大客戶，隨著營業額的增長，運營費用同比例增長，而作為分銷模式，整個的運營費用有著強烈的規模效應，運營費用隨著營業額的擴大是逐步降低的，這樣，如果宏碁占據了全球銷售額的一定比例，宏碁的PC銷售將具有競爭優勢。
所以，宏碁集團把宏碁品牌的PC銷售從整個集團中獨立出來，不再與生產同時管理，專心致志做分銷業務，在庫存管理、市場分析、品牌管理、產品設計方面投入精力和資源。從而有效與戴爾競爭。 那麼，作為同樣的PC業務，IBM公司為什麼沒有選擇宏碁的道路呢，它是如何針對PC做的戰略業務單元界定呢？
IBM是國際上有名的信息技術企業，它的主要業務是計算機主機的銷售，相應軟體和硬體的配套開發，在二十世紀六七十年代，IBM幾乎壟斷了主機市場，後來，隨著PC的興起，IBM迅速反應，成為國際上最先製造PC的廠家之一，並把PC業務培養成公司的一個主要部分。
進入八十年代，信息產業發生了巨大的變化，IBM的主機業務受到了沉重的打擊，IBM利潤急劇下滑，面臨倒閉的危險，IBM聘請郭士納擔任首席執行官，對IBM進行管理變革。在進行戰略思考的過程中，郭士納堅持認為，IBM是一個只有單一業務的企業，他認為，只有IBM公司有這個能力控制價值鏈的後端，給客戶提供一個完整的整合方案，為了落實這個只有一個單一業務的戰略設想，IBM從新設計了公司的組織結構、薪酬體系、企業文化和品牌定位，郭士納要求各個事業部都必須把戰略集中整合到整個公司的戰略中來。
所以，IBM的戰略與宏碁截然不同，它需要一個強有力的公司層面戰略來集中公司的資源，在當時，作為公司業務的一部分，PC對於IBM的整合方案是至關重要的，而且PC是一個計算機廠家的主要形象。在公司層面戰略的框架下，PC業務面臨著一個痛苦的困境，為了公司的整體戰略，它必須放棄一些戰略路徑的選擇，而且由於英特爾和微軟已經掌控了行業的主導權力，這些因素使得IBM的PC事業部更加艱難，在戴爾等廠家的競爭下，PC部門每年都在虧損，這是一個為了集團公司整體利益，讓一個業務單元作出犧牲的最好的例子。
所以，由於公司層面戰略的原因，IBM的PC業務部並沒有按照一個具有充分戰略自由度的業務單元進行市場競爭，這是IBM當時根據自己的資源和能力制定戰略時，所作出的必然的選擇。
經過幾年的發展，IBM已經在行業內部樹立了整合服務提供商的地位，PC事業部已經不再具有以前的價值，最後，IBM把自己的筆記本部門賣給了聯想。 從業務單元界定的角度上講，宏碁集團中緯創的獨立也給我們另外一個啟示。
在台灣，為計算機廠家進行代加工已經成為一個產業，所有的計算機廠家知道，自己生產，還不如交給台灣的專業生產廠家做，這樣采購來的計算機的價格比自己生產價格還要便宜，生產廠家也能夠充分利用規模效應，把產能發揮到極限。
作為宏碁集團內部的生產企業，緯創的直接競爭對手是廣達、仁寶、英業達等專業代加工的企業。其他計算機廠家在聯系代加工廠家的過程中，由於認識到緯創企業是宏碁的內部廠家，會認為緯創不會為他們專心做好產品，不願意把巨額訂單放到緯創生產，影響了緯創生產線的規模效應發揮，使緯創在和其他代加工廠家競爭過程中處於不利的地位。
在這里，緯創獨立的最關鍵因素是生產領域已經成為一個單獨的產業，其他代加工企業作為一個業務單元設計戰略，所以，緯創的獨立是一種必然，獨立出去後，緯創可以利用自己技術設計和生產的優勢進行市場的競爭，而宏碁也可以專心對付戴爾等計算機銷售企業的競爭。
所以，進行業務單元界定，除了需要充分考慮以上所說的三個要素，還要考慮企本企業固有的資源能力和企業所在地的產業生態。 宏碁集團原有的手機、顯示器等外設部門整合成為一個明基集團，包括其中的製造職能部門和銷售部門，這裡面的主要考慮是，三星集團是明基集團的直接競爭對手和趕超對象，為了做到這一點，製造職能和銷售職能就不能分開，而且，為了戰略競爭的需要，不惜創建自己的品牌和開發自己的PC產業。
從深層次的角度上講，界定業務單元涉及到如何劃分企業的組織結構，讓各個業務單元不要帶著結構性的缺陷去打一場註定要失敗的戰爭；在各個業務單元之間追求一種什麼樣的協同才能更加有利；業務單元在與集團公司之間產生矛盾時候應該如何處理；集團企業制定戰略的層面；在哪個層面的領導人需要戰略決策的素質。
界定業務單元往往引起激烈的爭論，不同的戰略觀念當然產生不同的結論，一般來講，對業務單元的正確界定需要以下幾個標准。
首先，列示在市場上的競爭對手，這個業務單元要能夠針對競爭對手的競爭行為做出反應，如果不能對競爭對手的競爭行為做出反應，那麼，這個業務單元的界定就是不正確的。在一個迅速發展的市場上，由於市場整個容量的膨脹，企業即使不關注競爭對手，通常也能夠得到迅猛的發展，也就是所有企業都是能夠賺錢的。但是這種情況在現有的市場經濟環境中會很快成為過去，如果不能建立業務單元的思考角度，公司很難建立起競爭優勢。
其次，分析公司的業務是否能夠滿足顧客真正的、全面的需求，從而從一個全面的角度來思考公司市場細分的可能性。最後，一個正確的業務單元應該能夠擁有健全的職能體系，有時候，由於規模經濟和范圍經濟的原因，根據互利共生的原則，一個企業內部有很多職能需要很多業務單元之間共享，但是即使這樣，業務單元要充分認識到，這些職能對自己這個業務單元的意義是什麼。
簡單來講，如果現有的業務單元不能在市場上全面反應顧客的需求和競爭對手的競爭行為，那麼，就需要再次思考業務單元界定的合理性。
施振榮先生曾經總結說，企業管理變革涉及四個層面，第一個層面是建立新的經營哲學，第二個層面是改變企業的組織架構，第三個層面是簡化或者是改善流程，第四個層面才是在原有的流程中積壓效率。
可以看出，宏碁的分拆既是新的經營哲學的再次思考，又是對原有的宏碁集團的組織結構改變，本著簡化、專注、前瞻原則，三個產業集團都找到了自己的競爭對手，在信息產業中找到了自己的生存空間，宏碁集團的分拆是管理變革的經典之作。