A. 什麼叫做企業的戰略規劃經營目標

企業戰略規劃企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略,並根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整,制定新戰略的過程。 一個完整的戰略規劃必須是可執行的,它包括兩項基本內容:企業發展方向和企業資源配置策略。什麼是企業經營目標企業經營目標是在一定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。是指在既定的所有制關系下，企業作為一個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、並在客觀上制約著企業行為的目的。這一定義的特點是：1.整體性。 2．終極性。3．客觀性。
企業經營目標,是在分析企業外部環境和企業內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標,是企業經營思想的具體化。
企業經營目標不止一個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標。它們之間相互聯系，形成一個目標體系。其主要內容為：經濟收益和企業組織發展方向方面的內容構成。它反映了一個組織所追求的價值，為企業個方面活動提供基本方向。它使企業能在一定的時期、一定的范圍內適應環境趨勢，有能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。企業經營目標的實際意義1、企業經營目標是價值評估的基礎之一。
不同的企業其經營目標是不同的，例如，改革開放前我國的國有企業的經營目標就是能完成上級主管部門下達的經營任務；承包制下的國有企業只要能完成期內利潤指標即可（不管是怎麼完成的）。不同經營目標的背後實際上反映了不同的企業制度。
2、企業經營目標是戰略體現
企業長期經營目標是企業發展戰略的具體體現。許多企業在談到企業長期經營目標時只是想到銷售額要達到多少、利潤要達到多少，這如同談到一個孩子的發展時只想到身高、體重要達到多少一樣過於狹隘。在我們的企業長期經營目標里不僅僅包括產品發展目標、市場競爭目標，更包括社會貢獻目標、職工待遇福利目標、員工素質能力發展目標等。 [編輯本段]企業經營目標的三大理念1、客戶利益至上
日益激烈的市場競爭進一步強化了企業的客戶意識，計算機、信息與網路技術、柔性生產技術為企業提供了增進客戶利益的手段。客戶利益的目標導向具體表現為以下三個方面。
（1）市場營銷的理念從4P轉向4C。自從20世紀中葉尤金·麥卡錫提出市場營銷的4P組合即產品、價格、渠道、促銷（Proct，Place， Price，Promotion）以來，主導了全球商業活動幾十年。20世紀末，市場營銷理念發生根本變化，由4P轉向4C即客戶需要、客戶成本、客戶便利和客戶溝通（Consumer，Cost，Convenient，Communication），企業經營徹底由生產者導向轉變為消費者導向。
（2）深度為客戶服務。為了滿足不同顧客的需要，企業廣泛採用柔性生產系統，企業生產策略由以往提供大批量標准化產品轉向發展個性化服務。在計算機領域，戴爾公司開了個性化服務先河，目前國內海爾集團已經在電冰箱等產品方面開始按顧客要求定製；美國Custom Foot公司使用分別針對每個顧客左腳和右腳的13種精確的、個性化的測量標準定製鞋子，在某個顧客提供所需鞋子的信息以前，公司一隻鞋也不生產。在民用住宅、航空、汽車、軟體等行業，吸收客戶直接參加產品開發，深度滿足客戶要求。企業主動為客戶排憂解難，從注重提供一種種產品轉向提供完整的解決方案；
（3）企業不斷增加投入以滿足客戶需要。近年來企業不惜投資建立客戶關系管理系統CRM，及時了解客戶的需求；實施流程再造，降低成本，縮短供貨周期，對客戶要求立即做出反應；據CSC Index公司1994年對621家北美與歐洲大公司調查，流程再造在歐美企業已得到迅速推廣，北美497家的69％，歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，餘下的公司有一半也在考慮這樣的項目。

B. 如何經營戰略規劃

企業經營戰略是企業總體戰略的具體化形式，是各個戰略經營單位根據總體戰略要求，是開展業務、進行競爭和建立優勢的基本安排。企業經營戰略一般為三種形式。

C. 企業經營戰略規劃九大步驟

你可以看看《戰略管理必讀12篇》這本經典戰略管理書籍，這本書對於戰略規劃講得很全面，可能會對你有幫助。下面是轉載的哈：
很多中小企業對於發展戰略規劃往往處於忽略狀態，從而很容易在經濟市場發生變革的時候，而不能夠及時的調整自身的戰略以適應市場的發展趨勢。對於中小企業來說，制定企業發展戰略規劃的意義如下：

一、可以明確目標，實現企業可持續發展

在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環境下，企業必須很好地明確企業發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。

一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現企業可持續健康發展。

高起點繪就企業發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，能夠對企業的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身於企業的發展目標中，群策共力。

二、可以突出主業，多業並舉，向多元化發展

目前甚至將來一段時間，國家特別的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為企業贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建築業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在企業的產業發展戰略上突出主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸。

三、基於企業戰略及業務發展的公司內部管理實施方案

實施人才戰略，緩解和消除企業發展的「瓶頸」。許多企業目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，企業要發展以適應市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。

要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。

調整企業內部機構設置，靈活應對市場變化。通過機構調整，使企業的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。建章立制，實行企業的規范化管理。

D. 如何制定企業發展戰略規劃

企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計劃，隨著社會經濟發展的社會化、現代化進程，以及宏觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮復雜多變的宏觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業採取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性預測的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種類型：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可「控制」。
二是漸進式計劃。
這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。
這是一種介於全面計劃和漸進式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。選擇性計劃常用於以下三個方面：
（1）戰略計劃所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。
關於戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計劃，它表明不同的步驟將在什麼時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、供應者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。

以上資料僅供參考！

E. 如何制定企業運營戰略

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位，而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀。什麼是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定、與戰略實施兩個部分。
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素： 戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位； 戰略選擇——戰略制定、評價和選擇； 戰略實施——採取措施發揮戰略作用； 戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。 1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。 戰略分析包括三個主要方面： 其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2、戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： （1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。 （2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。 戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

F. 企業運營規劃怎麼寫

一、 現狀分析
1、市場分析：從全省、地級市、縣市場信息收集，整理並進行分析，區別哪些是重點市場、次要市場、哪些是主要商圈、次要商圈，受眾群體是否明確，消費者意見反饋情況如何，市場份額佔多少、品牌的知名度如何?行業在整個市場的表現力如何?公司產品在市場的競爭優勢有哪些?等宏觀、微觀方面做深層次分析。
2、競爭對手分析：主要競爭對手、潛在競爭對手、替代品分別有哪些?他們一年的銷量是多少，競爭對手已做了什麼，競爭優勢在哪裡，如管理、產品、款式、價格、渠道、廣告等，他們的弱勢在哪裡，找到突破口，接下來他們想做什麼，進行深度分析。
3、空白市場分析：找出所有的空白市場，對空白市場進行細分，哪些是有效空白市場，哪些是無效空白市場，哪些是主要空白市場，哪些次要空白市場，哪些空白市場同業品牌做得好，該用什麼最有效快速方式進行招商?
4、銷售網路分析：現有銷售網點總數有多少，網路覆蓋率是多少，有多少家專賣店、專櫃、直營店、散貨點、分別所佔比例是多少?一地多店數量及所佔比分別的多少，道具有幾代，每代道具在全銷售網當中所佔比。
5、銷售數據分析：全網路銷售業績是多少，各個區域、地級市銷售數量是多少，找出優質店、銷售最好的區域，各個銷售網點年、季、月、周銷售數量是多少，本年度和去年同期比較增幅、增長比率是多少，各系列、產品占銷售總量比重是多少，找出銷售最好的產品、做好店鋪贏虧分析。
6、廣告分析：全年投放了哪些主流媒體，電視、戶外、雜志等其他媒體投放金額分別是多少，比例佔多少，廣告覆蓋率如何，哪些性價比高，哪些效果好，近期幾年廣告投放分析。
7、推廣總結：公司推廣如些品牌推廣活動，如節日促銷活動，新產品上市推廣活動，司慶、慶典重大專題活動、公益活動等其他形式的推廣活動做了哪些，效果如何，對銷量是否有直接拉動，對品牌知名度、價值有沒有幫助，活動是否有創新性，不足的地方有哪些等進行全方位分析。
二、 發展規劃
1、產品方面：在產品設計方面，把握好今年流行趨勢，了解產品款式、版型、面料等時尚元素，確定主打產品，整體將產品概念輸入，將設計師的理念灌輸給終端加盟商，不斷拓展產品線的寬度和深度，讓產品系列豐富起來。
2、價格方面：由於區域發展不平衡，價格比較難以統一，但可以確定區域主導價格，價格折扣不能太低，既可能保護各區域的價格體系，避免發生竄貨現象;在促銷活動期間，同樣執行統一的促銷價格，盡可能全省統一價格銷售。
3、渠道方面：確定渠道方式，明確渠道重點，對渠道進行科學化管理布局，制定一系列激勵政策穩定渠道成員之間的關系。對渠道制定詳細的完善計劃，小店改大店、一地多店、形象升級、空白市場招商等制定相應的政策。
4、推廣方面：在新品發布會方面做好每一次的新品發布會工作，每次發布會要有新的主題新的信息，精心策劃、高規格、靈活運用訂貨技巧、制定有效激勵政策。在新品上市推廣方面做好推廣計劃，如：廣告片、產品手冊、POP、宣傳畫、海報等製作。在終端服務方面做好具體實施辦法，產品識別、產品上市手冊、輔料等配套物、銷售話術培訓，陳列、售後服務等工作。在促銷活動方面充分利用好節假日、重大喜慶日子做好全年的促銷活動計劃。在品牌推廣方面策劃一些專題活動，加強品牌聯盟，多舉辦一些公益活動。
5、團隊建設方面：不斷完善組織架構，完善市場部、企劃部、客戶部、倉庫物流部、人事部、培訓部等團隊數量，明確各部門工作許可權和員工工作職責，加強團隊建設，加強日常管理：如會議管理、績效分析，表報管理等;引進優秀職業經理人;加強與員工之間的溝通，開展一系列團隊活動，如戶外拓展、團隊內訓、生日會等。
總之，運營規劃是企業發展的指導思想，要一切從實際出發，不能照本宣科，靈活運用科學合理的操作方法，對企業進行統籌規劃

G. 企業戰略規劃與經營規劃的區別體現在哪

首先，目的不同，戰略規劃目的在於協調企業生存和發展的關系，為企業未來發展創造機會。而經營規劃是要充分擴大和利用目前的機會，合理進行投資競爭，以求為當前獲取更多的利益。其次，內容不同，戰略規劃是以更先進的思想為指導，對企業現有的舊思想觀念和方法進行改進提升，戰略規劃一旦制訂完成就要成為管理者思想指導工具，而經營規劃更多是明確各自工作指標和標准，是管理者具體操作的依據。再之，成本控制方式不同，企業戰略規劃更多的是採取戰略成本監控，而經營規劃是以收益指標或利潤指標為中心，實行生產成本、經營成本等成本控制，以求效率、效益最優。此外在所使用的理論方法也有所區別，戰略規劃更多運用統籌性理論，在統籌理論指導下，適當應用系統方法。而戰略規劃制定基本都是使用系統方法。企業戰略規劃和經營規劃的區別當然不僅僅以上幾點，但我了解有限，如果題主想做深入了解關於企業戰略規劃的內容話，建議可以到中大咨詢官網上看下。

H. 企業如何制定戰略規劃

策劃公司是企業戰略經營活動的外援，其負責內容不僅包括企業戰略策劃的確定，還包括企業戰略目標的設立。什麼是戰略目標呢?戰略目標是指對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定關繫到企業宗旨的展開和具體化，關繫到企業經營目的的進一步闡明和界定，更是企業開展戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。那麼，策劃公司如何協助企業設定戰略目標呢?
一般來說，戰略目標的設定需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。企業戰略目標包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。這種目標都要求企業在制定之前進行調查研究工作，然後對已經做過的調查研究成功進行復核，進一步把機會和威脅、長處與短處、自身與對手、企業與環境、需求與資源、當前與未來加以對比分析，從而為戰略目標的制定奠定可靠的基礎。例如，確定市場目標應當對顧客、對目標市場、對產品和服務、對銷售渠道等作仔細的分析。戰略目標的設定要求調查研究必須全面進行，不可偏聽偏信，但又要突出重點，以企業和外部環境的關系和對未來的研究和預測作為側重點。這樣才能更好地擬定目標。
戰略目標擬定之後，便進入到了評價論證的環節。評價論證環節要求組織多方面專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。著重強調的是，評價論證須得圍繞目標防線是否正確、戰略目標可行性如何以及所擬定的目標完善化程度如何這三個方面進行。目標防線是否正確的基礎要求便是擬定的戰略目標應符合企業精神、符合企業利益與發展需要、符合外部環境及未來發展的需要;戰略目標的完善程度則應該從目標的明確性和目標與內容的協調一致性兩方面入手。只有通過對比、權衡利弊，找出各個方案的優劣所在，才能完善目標方案，從而促進目標方案的實現。這就關繫到了戰略目標設定的目標決斷環節。多個方案的情況下，決斷選定目標時，應從目標方向的正確程度、目標可望實現的程度以及期望效益的大小三方面考慮權衡。此外，目標決斷對時機有所要求，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前匆忙輕率決策，另一方面又不能優柔寡斷導致時機貽誤。

I. 企業如何做戰略規劃並戰略落地

賦能咨詢認為，戰略管理涉及戰略規劃的制定和將制定出的戰略付諸實施，是全過程的管理；戰略管理也需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，進行新一輪的戰略調整，因此是一種循環的、往復性的動態管理過程；集團戰略也不是子公司戰略的簡單加總，集團是經濟聯合體，需要有總體發展思路，同時能指導子公司制定戰略並帶來集約效應。 關於「戰略悖論」，即戰略承諾和未來不確定性之間的沖突，只是「戰略不確定性」的表現而已。優秀的戰略，一定是在關注環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性情境下做出的選擇與管理。
優秀的企業領導者要將對不確定性的管理視作是其主要職責，並形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程序和結果應和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化；一個好的戰略應該具有柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。賦能咨詢通過戰略金字塔模型，構建戰略管理體系，重點針對企業核心競爭力提升、業務多元化方向和方式、國際化拓展路徑等方面，幫助企業解決戰略發展的方向性問題，以及基於戰略發展方向的系統性規劃、布局和戰略支撐體系。
戰略診斷：
內部環境分析。從基礎管理、職能管理和組織等維度對企業的管理情況進行全面分析。
外部環境分析。確定行業的容量與未來成長速度，確定市場競爭核心的驅動因素，從而發現對企業戰略制訂的影響因素。如果企業無法針對現有核心業務建立競爭優勢，或企業有可能利用現有競爭能力建立新的戰略業務時，我們還將對新的業務發展機會進行系統的分析與搜索。標桿企業分析。
戰略規劃：
總體戰略規劃制定。包括明確公司的願景和使命、制定公司層面的戰略目標、明確公司的戰略定位和發展方向、制定公司發展階段定位 等。 業務戰略制定。包括業務選擇定位、制定業務目標、明確業務競爭策略、業務運營模式選擇等。
戰略支撐體系構建：
包括組織與管控戰略、人力資源戰略、財務與資本戰略、戰略實施風險與控制等。
戰略落地：
通過為企業梳理戰略管理機構職責、設定戰略管理流程、建立戰略信息反饋系統、戰略評估系統和戰略調整機制以保障戰略落地。
賦能咨詢務范圍包括但不限於：為客戶提供戰略規劃、企業文化、組織設計、流程制度、任職資格、人才招募、人才培育、薪酬體系設計、績效管理體系、合夥人體系等服務 。