干嘉偉運營
A. 美團用3年變身成為中國第三大互聯網公司，美團背後有哪些生長邏輯
正是正確的戰略決策加上戰鬥力強的團隊，才造就了今天美團公司。
隨著國慶假期的結束，美團公司也以迅雷不及掩耳之勢超越了京東以及拼多多，成為中國互聯網第三大公司。在本輪漲幅後，創始人王興的身價也是水漲船高，個人身價從529.6億港元飆升至588.5億港元。回顧美團的發展歷史，從2010年成立，短短的9年時間已經成為中國互聯網行業的巨頭，這和公司上下的共同努力是分不開的。
王興找了一堆高手來幫他，IT技術這塊有穆榮均支撐，市場營銷有王慧文支撐，在地推團隊逼問公司為什麼不打線下廣告的時候，是王慧文抵擋了這波壓力，地推團隊前有楊錦方、楊俊，後有干嘉偉。在王興背後是一個能力極強的團隊，深藏功與名。
作為港股近十年來最大的互聯網平台公司，是正確的戰略以及團隊，造就了今天美團。
B. 新人如何做好自媒體
越來越多的人從事新媒體，可真正做起來的人鳳毛麟角，那到底什麼原因呢？因為沒有收入作為支撐，那如何才會有收入呢，需要有個全方位的認知。
首先，了解新媒體未來發展趨勢，把握好未好戰略，截至2020年3月，我國網民人均每周上網時長30.8小時，較2018年增長3.2個小時：
1、內容體裁創新，垂直細分領域仍是藍海：
1.1、體裁創新：短視頻爆發，條漫等新的體裁興起，創作者內容表達方式更加多元。
1.2、垂直細分領域仍是藍海：差異化需求推動內容細化，細分領域不斷涌現出新的優質創作者。
2、創作者規模持續增加，下沉市場體量增長。
2.1、創作者規模持續增加：以微信公眾號為例，截至2020年初，創作者數量已超過2000萬。
2.2、下沉市場體量快速增長：短視頻的爆發帶來了三四線城市用戶數量的顯著增長，2019年三線及以下城市的短視頻用戶數佔比過半，達53%。
3、變現方式更加多元，直播電商成變現新選擇。
3.1、變現方式更加多元：從早期以平台激勵和廣告為主，發展為廣告、電商、內容付費等多種變現方式。
3.2、直播電商成為創作者變現新選擇：從主播出圈銷售屢創新高，直播電商潛力展現。
3.3、變現場景更寬：通過打造私域流量，探索私域場景下的電商、知識付費等變現新方式。
4、政策引導平台守門，引導行業內容生態。
4.1、內容監管已由“監管為主，平台配合”，過渡到“政策引導，自我把關”：平台通過發展智能審核技術，成立人工審核專業團隊，完善內容監管功能，公示處罰結果等舉措，引導內容正向發展。
其次，做好新媒體運營！高瓴資本運營合夥人干嘉偉這樣說，戰略，就是要做正確的事。運營，是正確的做事以實現戰略。一個企業最核心的能力是，做同樣的事情，你比別人做得更好。如何做好新媒體運營，它的模式細分為：
1、內容運營：從業人員通過新媒體渠道，用文字、圖片、視頻的形式創作，將個人價值或企業信息呈現在個人面前。
2、活動運營：根據目標，價值制定一系列措施。
3、用戶運營：畫像、用戶、周期。
4、數據運營：制定策略，分解指標，執行標准，數據分析。
關鍵，懂得新媒體運營才是關鍵，助你快速實現價值，五大模式提升運營效率：
1、流量支持。
1.1、流量傾斜：官方推薦，智能推薦加權，推人卡片等渠道流量傾斜，流量支持政策。
1.2、推廣位支持：開屏推廣，內容推送等爆光資源。
2、數據分析。
2.1、用戶數據：詳細的粉絲畫像、粉絲標簽。
2.2、傳播數據：打開率、完播率等多維度傳播數據。
2.3、收益分析：廣告收益、贊賞收益等。
2、我擅長干什麼？特長
3、我的個性是什麼？個性
4、我的價值觀是什麼？思想
內容優質且原創全網首發才是關鍵，讓讀者對你的文章覺得有：實用性、趣味性、情懷性，有閱讀的興趣繼續往下讀，直至完整讀完。
當然，更多的是平時多練多學，優秀是一步步積累出來，積跬步以至千里！
C. 美團地推鐵軍是怎麼煉成的
2010年開始風起雲涌的團購大戰，硝煙散去，那些風光一時的玩家，或銷聲匿跡，或被並購，或不溫不火地苟延殘喘，美團成為其中的剩者和王者，現在更是瞄準了O2O這塊大蛋糕努力布局。團購業的資深玩家、投資人都承認，美團能迅速從千團大戰中脫穎而出，跟王興擁有一個大牛人——原阿里巴巴副總裁干嘉偉，人稱阿干——有很大的關系。
確實，阿乾的加盟讓美團對龐大的掃街團隊的管理精細化和規范化起來，讓美團早早從草莽階段進入野戰軍作戰時代，迅速甩開競爭對手。《創業家》&I黑馬近期對阿干進行了專訪。
以下為美團COO干嘉偉口述：
當時來美團我確實很猶豫:阿里很好，團購很亂。
當時拉手網創始人吳波找過我，獵頭也獵過我幾次。美團網創始人王興也找我聊。我從來不相信自己是一個運氣很好的人，我從來不相信，可以突然碰到一個機會不勞而獲就怎麼樣了。我還是相信，勤勤懇懇，靠自己的努力，靠實力把一件事情越做越好。像那種趕緊弄一下，很快就上市的公司，我不去判斷它的好壞，但至少不是我的風格。我要做事情就會拉開架子，從基本功開始，一步一步往上走。如果在做事情的節奏感上意見不一樣，可能就算合作了，也會有很多沖突。
美團真正觸動我的是2011年9月。在杭州，美團開一個區域交流會，我跟王興說，想去看一下。到了那裡後，我感覺美團跟十年前的阿里很像。我感覺這群人做事的方式、基本價值觀跟我很Match。我在邊上看就有一種想要加入的沖動，把我十多年的經驗分享給他們，這是一種自我實現的沖動。
坦白講，我選擇一家公司只關注兩點：第一、這個行業有沒有前景;第二、公司的核心管理團隊，做事情的動機和心態是不是我認可的。當時，美團雖然在大團隊管理方面並不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理過7000多人的團隊，所以哪怕美團有再多的問題我覺得都還好。換句話講，正因為有問題王興找我，沒那麼多問題找我干嗎呢?
最後做決定時，我徵求我老婆的意見，她說，尊重我，支持我。最後我自言自語——如果不去，過幾年會不會後悔?想了想，我覺得肯定會後悔。哪怕最後美團不成，我也可以把自己過去積累的一些經驗展現出來。
管理，說白了，信任是非常重要的。
剛到美團，我怎麼跟美團原來的團隊建立信任的呢?首先你自己得對這個行業非常懂、是個專家，這是大前提，否則你有再多的光環，也沒人會信你。其次，你得通過適當的方式，跟團隊大量地交互，因為所有的事不是你自己去做，是通過別人來做。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面，某種程度上也是領導力的一種體現。
當然，我也會使用一些必要的手段，比如走訪城市，面對面交流。在北京，我們每周都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的。
你是什麼樣風格的人，就會用什麼樣的人。其實用人是最大的政治，你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一群人是怎麼樣的風格。我個人還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我在美團選擇的管理者也這樣的人，他們選的員工也會是這樣的人。這樣，很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。
在美團這幾年，我「吐」出來很多經驗，但我學習到的東西也同樣多。以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對美團來說，我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候，這幾年市場環境發生了巨大的變化，挑戰也大了很多。你會遇到很多之前沒遇到的情況，去思考，去學習，去成長。
我知道跟我真正懂有很大的差別
本地生活(服務)具有非標准化的特點，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或者小賣家自己上來，用UGC的模式發展客戶。本地商家IT互聯網意識比較弱，能力比較差，它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發展和維護。
因為團購業務發展非常快，需要有一個標准化的建模的過程。這就像部隊一樣——一開始揭竿而起，亂打，但如果要成為正規軍，就要出操，練刺殺，一個基本動作練很多次。
我來到美團之後，在業務技能層面，首先做了一個標准化的拆解和分析，然後把模型建立起來。我們要的是結果，但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然後告訴大家，你要怎麼做才能把這幾樣都做好，才能拿到結果。這個叫做標准作業流程(SOP)。這個在工業企業裡面，已經做得不能再熟了。
但龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別：人是有情緒、有思想的，機器只要你編好程，它就會按照規定運作。當把SOP放在不同的人身上時，會產生不同的結果，有時候甚至是相反的結果。
這時候，你就要跟團隊講：什麼叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上，你可以把業務跟管理想像成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確的業務策略，才能拿到好的結果，兩者是缺一不可的。
你團隊積極正向，但業務上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓練過，沖上去還是掛了。但你訓練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結果。
我覺得我來到美團之後，主要還是從業務和團隊管理這兩個方面，根據業務特點，把這些標准管理流程把它總結出來，然後再通過合適的管理手段不斷去強化，去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。
業務策略其實沒有什麼太復雜的，無非是先抓拜訪量，然後再抓有效拜訪量，先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會，然後晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質量和堅持的程度有差異。
我經常跟團隊講，這個世界上，同樣一個工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什麼叫真正的行家?首先他有很強的對真相的探索意願和能力，也就是所謂的打破沙鍋問到底。另外，他這樣做成功過，他不這樣做失敗過。吹牛大家都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困難，再多的反對意見，也認為必須這樣做。抓拜訪量什麼的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什麼?因為這不是他的信仰，碰到一些困難時，就會繞過去。比如有員工會說「我打電話效果挺好的，還更快，上門拜訪，老闆不在還可能白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?」很多時候，如果你不是真正的行家，就會被這個迷惑，管理動作就會走形。我知道跟我真正懂有很大的差別。
管理大道相通
不同公司的對地推團隊的管理可能會有不同的流派之說。哪怕就是同一家公司，不一樣的管理者，也多少會帶有他個人的風格和特質。從深層次來講，我認為大道相通。
我把所有的管理我分成四個層次：
第一個層次，就是最原始的管理，差不多沒有管理或者自發的一些管理。計劃經濟年代談不上什麼管理，改革開放之後才真正引入西方的現代企業管理，也就三十來年。中國企業的經營管理水平還比較低，大多數還處於第一層次，是一種本能、自發的管理。
第二個層次，引入相對比較科學的管理方法，比如目標管理、績效考評等。在我看來，大多數世界500強對中國的分支機構的管理處於在這個層級上，它們跟民營和國營企業比，對目標、結果、數字會更關注，賞罰更分明。
第三個層次，引入了比較完善的過程管理。我覺得第三層次能很好的把業務邏輯進行分解梳理，然後通過管理系統把各個關鍵的過程指標抓起來，通過對過程的管控實現對結果的可控。因為只有過程是可以追求的，結果是沒法追求的。
第四個層次，就是我在美團經常講的所謂培養人或者叫做「借假修真」。什麼是假?我們講的結果、過程指標，這些數字某種程度上說都是假的。那什麼是真?人才和組織的發展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什麼?這就像我給他裝上一個感測器，監控他做的每一件事情、每一個過程，最後我來拿結果，所以它更多的還是傳統的過程式管理。但是真正有效能的管理是什麼?是你把下級變成你自己，讓他自發自願的去工作，這才是真正有效能的管理。
換句話說，過程指標、結果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，去培養、去復制你自己。這樣你培養出來的是有血有肉的人，他是自主自發要把這件事情做好，而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是什麼?是他走了之後，這家公司或者這塊業務依然在健康成長。
表面上，管理者都在看指標、看數據，但事實上我們的出發點和指導思想是不一樣的，是有差異的。
等到了第四個層次，你要做的其實就兩件事情：第一、招募和訓練下屬。我經常跟美團的同事講，管一家公司跟管一個國家其實本質上是一樣的。國家要抓教育，企業就是招募和訓練員工。
第二、做好頂層設計，或者叫制度設計。這個設計里，是良幣驅逐劣幣，讓那些有能力、有意願的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。美國是世界上最發達的國家，是因為它有全球最好的教育體系，所謂的美國夢是真實存在的，激勵著美國公民去努力上進。
什麼是人性?大家都希望活又輕松錢又多，又自由。我們做管理，就要針對人性的特點，設計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想像的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發自願的。
我是在阿里體認到管理的第四層次的。
馬雲讓我打通了管理的「任督二脈」
我在阿里幹了十幾年，從一線銷售一步步做上來。對我而言，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來說，像是打通了任督二脈。「借假修真」這四個字還是馬雲跟我講的。
2008年11月，當時我負責阿里的廣東大區，馬雲去廣東去出差，在深圳馬可波羅酒店外面，我們一起吃了個晚飯。那時我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拚命干，也有些成績，但那天晚上聽他講了「借假修真」的觀點後，突然豁然開朗。
其實這種說法之前也聽過，但到那天自己才算領悟了。因為我用第三層次的管理方式去管團隊，雖然投入了巨大的熱情，但感覺到了天花板了。那時候團隊已經非常累了，他們覺得我這個老闆非常敬業，你在拚命，他們也在拚命，但並沒有達到我期望的那種高端，跟著我干，感覺壓力太大，也不快活。其實管理的投入和產出到後面已經衰減得很厲害了。
這時需要別人點撥你一下。按第三層次去管理，充其量是一種物理變化，它是物質不變，能量守恆，力氣花得再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞。只有用第四層次的管理才有可能讓團隊產生化學變化。只有你真正塑造改變了一個人，才有可能讓你整個團隊有變化，才有可能讓他們之間相互沖撞激盪、相互鼓勵，才有可能產生化學反應或者甚至說像鏈式反應核爆炸。
如果你善於培養團隊，你就會發現後勁會很長。因為它不是靠吃興奮劑或者你施加的高壓拿到的那個結果，而是由內而外或者練了內力之後再去做。
中國中小企業發展狀況最好的地區是是長三角和珠三角。經濟總量，尤其是外貿總量，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之後發現，廣東團隊之所以一直是千年老二，關鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。
阿里當時為了激勵大家做業績，有一個排級制度，金、銀、銅排，這個制度設計得很巧妙——這個月的業績決定了排級，這個排級決定了你下個月的提成。比如說，我這個月業績很好，但問題是我下個月業績好我才能拿得更多，所以下個月更得玩命干。阿里的排級制度設計得很科學。但它也有負作用，比如我這個月做到金牌了，那我就會想，我得為下個月留點業績，對不對?廣東團隊非常務實，算帳算得很清楚，一做到金牌就剎車，把業績留到下個月。浙江是阿里起家的地方，他們某種程度有比較濃厚的理想主義或者英雄主義情懷，他們為了榮譽，每個月把「子彈」打光，下個月重新再來。
廣東團隊一點不笨，他們的專業素養和技能甚至比浙江團隊都好，但他們會自我設限。診斷出廣東團隊當時最大的問題是他們缺少一些理想主義色彩之後，我每月月中把所有的經理、主管，包括潛在管理人員都叫過來，跟他們講什麼是管理，告訴大家到底做管理是算清賬重要還是培養人重要，有能力、有條件的時候，千萬不要去自我設限，能力越強，意味著你責任越大。
通過對團隊灌輸理想主義，結果就不一樣了。2009年，廣東第一次月度銷售額超過浙江，10年來第一次。之所以有這個變化，最重要還是團隊的變化，這個變化不是因為我帶去了更多的術，而是因為帶了一些道過去。
早會、晚會會有激勵作用，但並不持久，你只有真正去改變一個人，去塑造他的內心、點燃他內心的小火苗，才是最持久的。激發跟激勵是不一樣的。
D. 阿里巴巴集團創始人馬雲，為何會非常欣賞唐僧團隊
組建高效合作團隊的一個重要方面就是成員的互補性。世界上一些非常著名的創業團隊，比如：蘋果的喬布斯和沃茲尼亞克、微軟的比爾·蓋茨和保羅·艾倫、谷歌的拉里·佩奇和謝爾蓋·布林……他們都有兩位創始人，憑借性格、能力的優勢互補形成了完美的組合，從而共同創造了輝煌的成就。那麼，到底如何才能做到優勢互補呢？本文中，國內著名領導力學者徐中老師將詳細闡述4-D團隊組合原則，供大家參考。以下，Enjoy：
03
結 語
組建團隊是取得成功前最重要的工作。就像一位新上任的足球教練，你要贏得比賽，首先要選對球員，因為，你不能親自上場去踢球，必須通過他人去完成任務。
作為領導者也是一樣。
組建高效合作團隊的一個重要方面是性格匹配。
性格是一個人與生俱來和長期養成的個性特徵，具有很強的穩定性和慣性，難以自我覺察，難以自我改變，團隊合作中的很多沖突都來自性格不匹配。
4-D團隊組合原則可以幫助我們有效匹配親和型、包容型、創新型和執行型四類人，形成有效的互補。
E. 松鼠拼拼上面東西怎麼樣
上次偶然點進去了，看見挺便 宜的，准備上去買點東西試試。結果還真不錯，水果特別新鮮。
F. 為什麼美團和摩拜都能在短時間快速發展起來
美團點評是目前中國最大的生活服務類互聯網公司。公司成立於2010年，起家於團購券業務，目前業務涵蓋到店及酒旅、外賣、出行和餐飲供應鏈，幾乎嵌入了生活的每一個場景。公司2010年涉足團購業務，2013年開始外賣業務，13-15開展酒旅預訂，16年設立快驢專注供應鏈解決方案，17年進軍網約車與小象生鮮，18年收購摩拜並開展"非餐飲外賣業務"。
聚焦Food+Platform戰略，深挖核心產業鏈價值
美團成立初期以團購業務為主，在阿里、紅杉、騰訊等多輪巨頭融資支持下，成功在"百團大戰"中脫穎而出，成為當年5,000餘家團購網站中僅存的碩果。充足的融資不僅為美團度過了初創期，還促成了團購類市場兩大主流玩家的合並（2015年美團與大眾點評合並），使美團成為了中國最大的到店餐飲服務平台。最近三年來，美團加速業務矩陣擴展，在餐飲和酒旅業務基礎上，試點餐飲供應鏈、生鮮到家以及出行等新業務，滿足消費者日益多元化的生活服務需求，擴大美團點評平台的市場空間。
規模和高增長是美團高市值的基礎。截至2019年9月9日，美團市值為4,201億港元，在中國零售電商企業中位列前茅。快速增長的銷售規模和高頻用戶群體是支撐美團高市值的基礎。2019上半年美團平台交易金額達2,976億元，同比保持穩健增長；交易用戶達4.23億人，用戶粘性也在持續提升。
美團以外賣業務作為引流核心，需要持續投入騎手成本和用戶激勵開支，仍未實現全年正盈利。另一方面，2018年美團收購摩拜單車帶來較高的資產折舊和重組成本，加上可轉換可贖回優先股的公允價值變動等非經常性損益影響，2018年虧損顯著擴大。2018年美團經營性現金流凈額為-91.8億元，同比顯著惡化。
針對新業務帶來的虧損問題，美團2019年開始轉變發展思路，重新審視平台競爭優勢，戰略收縮與主業協同效益較小、虧損較大的業務，比如打造輕資產的美團打車聚合平台、關閉小象生鮮線下門店等，疊加共享單車折舊減少的影響。這使2019上半年虧損大幅收窄，經營現金流顯著增厚。
未來美團將持續深挖餐飲產業價值鏈，深化平台之間的業務協同，實現交叉銷售。盡管在外賣、酒店等核心業務板塊都面臨著行業龍頭的競爭，但美團仍然具備較大的競爭優勢。本地生活服務市場擁有足夠大的空間，未來行業格局穩定後市場競爭將趨於平緩，美團和競爭對手的盈利能力都將逐步提升。
聚焦"Food+Platform"，戰略收窄創新業務。2018年美團進行了新的一輪組織架構調整，形成"兩大平台、兩大事業群、兩大事業部"模式，明確基於LBS的服務定位和美團點評用戶平台的核心地位，指派對公司理解更深、善於調動資源的老人陳旭和陳亮、陳旭東管理獨立事業部，負責創新業務拓展，同時將到店、到家事業群交給新人管理，激發成熟業務的創新活力。
在深挖餐飲產業鏈剩餘價值的基礎上，利用平台高頻消費特性進行流量聚合與交叉銷售，轉動高速發展的飛輪。在各項業務中，到店酒旅業務已實現穩健盈利；快驢餐飲供應鏈增長潛力大，外賣業務規模效益持續凸顯，盈利可期；非餐外賣和出行/共享單車業務對於完善高頻生活服務平台具有重要戰略意義，短期內難以實現規模盈利。
外賣：核心流量入口，短期競爭加劇
外賣本身是一門人工成本佔比非常大的服務性行業，因此對人工成本極其敏感。由於動態成本佔比較大，固定成本佔比極小因此鮮有規模效應。基於此種觀點，許多人非常不看好外賣生意的長期盈利能力。外賣生意對人力成本極為敏感即使規模再大，都很難獲得超額收益。
外賣業務價值來自於兩部分：B端"人工對租金"替代價值，以及C端外賣小哥對消費者提供的便利。商家需要"外賣"來增加銷售渠道以及提高坪效，消費者需要外賣的便利，這是外賣商業模式成立的基礎。餐廳之所以使用"外賣"主要由於其提供了更多的客源渠道，而這部分渠道成本就是支付的抽佣。橫向對比散客"堂食"的渠道成本，其中最大的一項便是租金。我們由此得出一個大概的結論：租金在餐飲店營收中的佔比約為外賣抽佣比例的上限。此外，隨著中產階級的逐步龐大，對"便利"支付對價的人群將不斷增多，未來"便利對價"仍有不斷上行的空間。
外賣是一個高頻剛需的行業。伴隨壁壘越來越強，單均利潤也會逐步變厚。美團外賣作為外賣的組織者，在收取雙方費用扣除外賣小哥的工資後，剩下的存余就是利潤。在行業初期，為了保證沒有新進入者，以及生態的穩定，抽成和成本之間只能達成弱平衡，因此是個薄利的行業。伴隨競爭格局的穩定，運營壁壘以及雙邊網路的形成，平台的溢價能力將會越來越強，單均利潤也有望越來越厚。
店面租金與配送人工之間增速差異越大，說明這門生意可以留存的利潤越豐厚。長期來看因為店面的稀缺性大於人工的稀缺性，故租金的增速將明顯快於人工。時間周期越長，租金與人工漲幅差距越大，因此外賣是一門可以與時間做朋友的生意。假設經過多年運營後，我們對於餐館的抽成達到極限，提成比例的上限將是租金與服務員人工在餐館營收中的佔比。那麼我們可以得到一個很簡單的公式：美團外賣的利潤空間=消費者為便利支付的溢價+商家的租金-配送成本。將這一公式進一步簡化，為了留住消費者，防止新進入者的進入，我們將消費者抽成降為0。那麼美團外賣的利潤空間=店面租金-配送人工成本。如果店面租金長期增速快於配送人工成本的增速，外賣這門生意會越變越好。
美團外賣收入分為三部分：平台傭金、在線營銷服務費以及配送費。隨著規模增長和服務的完善，美團抽佣率提高，營銷服務收入增長，補貼產生的收入抵消減少，拉動外賣變現率快速提升。2019上半年餐飲外賣變現率為14.0%，同比提升1.0%。
強大、實乾的地推團隊是美團在"千團大戰"中脫穎而出的制勝關鍵。2011年底，出身阿里"中供鐵軍"的干嘉偉在阿里投資美團的契機下加入美團，對美團上萬人的地推團隊進行精細化管理，推行成本和效率領先的打法，從供給端切入，快速上線大量商戶資源，一年時間內美團市場規模從10%提升到18%。地推團隊前期積累的堂食商戶資源，也助力美團搭上了外賣行業高速發展的列車，領先餓了么一步，打造到店、外賣業務結合的本地生活服務平台。據艾瑞咨詢的統計，2018年在線生活服務商家達607萬家，美團活躍商家滲透率已達95%，具備領先優勢。
外賣平台抽取傭金主要分為兩種模式：平台配送和商家自行配送，目前美團平台負責配送的訂單量佔比約為70%。從行業整體情況來看，餓了么和美團都會根據經營品類和配送方式制定抽佣率。據統計，由餓了么平台負責配送的商戶抽佣率約為15%-25%，自行配送的商戶抽佣率為5%-8%；由美團負責配送的商戶抽佣率為15%-25%（商戶普遍反映約22%），商家自行配送的傭金率為5%-10%。2018上半年美團GMV/外賣營收/傭金同比增長96.95%/90.89%/87.02%，銷售規模快速增長的同時傭金率保持平穩，商家與平台共享增長紅利；2019上半年，美團GMV/外賣營收/傭金同比增長37.49%/47.52%/42.13%，抽佣率提高加重了商家經營負擔。
外賣平台收入以傭金為主，商家是平台間爭搶的重要資源。19年初餓了么宣布將2000家中小商家的費率下調3%，後續將優惠擴大至更多商戶；美團也對應發布了110億元的商戶扶持計劃，若全部投入傭金優惠，預計平台商家傭金率可下降約3%。
用戶需求多樣化，外賣成為本地生活服務平台入口
生活節奏加快和密集的人口分布推動了中國外賣行業的發展。據艾瑞咨詢預計，2019年我國食品消費市場在線率有望突破20%，食品消費電商市場規模有望達到22,430億元。對於消費者而言，外賣為一日三餐節省了出行和烹飪的時間成本，因此消費者願意為菜品和配送服務支付相應對價；隨著用戶需求的多樣化，非餐外賣等新零售服務的重要性逐漸凸顯，外賣行業競爭已經從流量紅利期步入本地生活服務全面數字化的下半場，通過餐飲外賣打造高頻流量入口、推動本地生活服務平台升級成為主流。
從市場格局來看，外賣市場高度集中，美團外賣2019一季度市佔率達63.4%，領先優勢持續擴大，但同時也受到餓了么與口碑整合後逐步發力帶來的挑戰。據艾媒咨詢的數據，餓了么在一二線城市的市場份額快速提升至47.4%；另一方面，新零售業務成為餓了么增長的新引擎，18年四季度餓了么新零售交易額環比增長32.2%，高於美團7.4%；2018年餓了么加速下沉100個三四線城市，在包括大理、順德在內的眾多城市實現市佔率過半。
據艾媒咨詢統計，2018三季度通過外賣APP/支付寶/微信小程序/微信第三方服務等入口進行外賣點單的用戶比例為60.2%/35.3%/26.2%/24.1%，開放多渠道入口成為外賣業務引流的關鍵所在。餓了么對接淘鮮達/天貓小店/大潤發等商家，在阿里生態協同引流下用戶實現快速增長，通過支付寶和淘寶入口產生的餓了么訂單佔比達到30%。美團外賣除獨立APP外，還通過美團APP/微信一級入口導流，用戶留存率和購買頻率保持穩定，用戶粘性隨平台使用時長增強。
為應對阿里88VIP會員帶來的沖擊，進一步挖掘高粘性用戶價值，美團在2018年下半年推出了付費會員，會員平均購買頻次是非會員的3倍以上；六月美團和騰訊視頻發布聯合會員，為平台新引流40萬付費會員。在會員福利持續豐富的吸引下，預計美團會員的購買頻次和月消費額將進一步提升。
騎手成本受季節性因素影響大，競爭壓力下仍將加大投入
由於消費者和商家都需要向美團支付配送費用（各商家不同，一般為每單5-8元），由美團負責配送的訂單變現率更高，但同時也需要平台承擔騎手成本。騎手成本可以隨外賣訂單量增長和平抑配送峰谷產生一定的規模效益，但外賣消費注重時效和質量，預計外賣行業的人力成本仍將維持較高水平。2019二季度騎手成本為92.7億元，成本費用率同比降低6%，主要為訂單密度增加攤薄單均配送成本，以及AI訂單調度系統優化路線演算法、提高配送效率的影響；二季度騎手成本費用率環比減少7%，是因為二季度天氣狀況好，騎手運力充足，騎手補貼相應減少。
從季節性因素來看，19二季度在騎手補貼減少的影響下，美團外賣調整後凈利潤首次轉正；下半年由於暑期外賣需求加大和冬季寒冷天氣將至，需要為騎手提供更高的補貼激勵，配送成本將相應增加。從市場格局來看，餓了么蜂鳥配送的即時配送市場份額更高，在餓了么的競爭壓力下，預計美團仍將持續完善騎手網路建設。2019二季度美團餐飲外賣毛利率達22.3%，創下歷史新高。預計未來美團外賣將實現二季度單季度穩健盈利，隨著規模效益提升，全年盈利可期。
依靠原有到店業務積累的線下運營能力及不斷深耕的技術與運營優勢，美團外賣的市場份額近年來不斷提升，目前領先對手明顯。2016/17/18年，美團外賣市佔率分別為35.4%/46.1%/58.6%，分別提升1.7/10.7/12.5pct。19二季度美團/餓了么（加餓了么星選）/其他外賣市佔率分別為65.1%/32.8%/2.1%，美團市場份額領先明顯。從營收口徑看美團佔比更高，達到了68.6%，而餓了么只有31.4%。
競爭格局與市場佔比呈現地域分化。美團外賣在低線城市（經濟不發達地區）具有明顯優勢，在一二線城市與餓了么佔比相若。外賣的網路效應具有較強的地域屬性，每一個城市佔比情況都差異較大。根據草根調研的情況，美團在一二線城市佔比約為58.6%，在三四線城市佔比約為80%。
目前競爭格局仍然較為激烈，以長周期視角來看競爭格局的緩和是一種必然。我認為外賣本身是一個"雙邊網路"效應較強的業務，平台需要同時集齊足夠的C端客群以及B端客群，因此競爭格局是趨向穩定，較難發生大規模變化。未來隨著市場的逐步飽和以及紅包投放效率的邊際下降（單位用戶激勵帶來的新增單量趨於下降），用戶激勵的投放規模有望趨於穩定（不再增加）直至下降。預期在經過充分博弈後，競爭格局會逐步緩和達成寡頭共謀。