運營中心議題
Ⅰ 都在關注的無界零售,背後到底是什麼
京東在全球互聯網大會上為零售行業勾繪出了充滿智慧的願景：打通線上下線，創新零售模式，為合作夥伴開放賦能，構建無界零售的新生態。作為「零售基礎設施服務商」的京東，用科技定義無界零售，要將電商基礎設施能力像「水電煤網」一樣普惠提供，無處不在，成為全行業的零售基礎設施。
12月23日，北京，國家會議中心將舉辦京東技術——平台架構峰會，作為京東首次向業界全面分享無界零售背後的六大核心技術平台，七位資深架構師組隊介紹電商核心能力，能夠將京東的數據，流量開放賦能給業界的各類核心平台架構。從這張對比圖可以看到，電商基礎設施與傳統零售基礎設施正在不斷融合，形成新的零售基礎設施。零售行業的競爭重心將從「商品」，「流量」升級為技術驅動的基礎設施層面的競爭。
京東集團副總裁黎科峰博士將在峰會上和業界專家共同探討無界零售背後的核心技術。
未來的消費將會更加註重個性化，精準性，背後的技術平台一定要基於智能化。在數據和演算法的驅動下，零售鏈條的信息，商品和資金流不斷進化，推動著零售基礎設施的不斷升級。
京東戰斧智能投放平台，就是以大數據和AI為實際業務賦能的經典場景之一——資源投放領域的實踐探索，通過海量數據的實時處理、演算法訓練，將運營資源投放到最匹配的用戶，達到千人千景千券的目的。後端通過自動化，智能化和平台化的運營模式，減少資源損耗，降低運營成本，人力成本。
在12月23日，京東技術——平台架構峰會上，京東戰斧智能投放平台的資深數據專家將詳細講解平台中運用的數據新技術和新思路。
無界零售的特徵表現為「無界」和「精準」，無界就是無處不在，無時不在，入口極為分散，多變。這也正是應對移動互聯網發展下信息爆炸式增長，時間不斷被碎片化的場景。
今年「京東11·11全球好物節」累計下單金額超過1271億元，這其中有7%是通過京東開普勒平台從站外引入;11月11日當天，通過京東開普勒引入的訂單量更是同比增長高達2500%。
12月23日，京東技術——平台架構峰會上，開普勒平台的兩位資深架構師，為大家詳細講述將運營、營銷、建站、交易、物流、金融、智能、研發、雲服務、數據等近百個能力模塊進行組合，打造的京東開普勒開放平台。
京東Alpha智能服務平台，利用行業內最具有價值的大數據，結合語音識別，語義理解，圖像識別等相關人工智慧技術，IoT軟硬體技術，將智能購物的核心能力在硬體設備上整合，真正實現物聯網智能平台產品之間的互聯互通。
如何利用京東的開放數據，開放平台，用雲的方式實現與硬體的交互，都將在12月23日京東技術——平台架構峰會上，在議題《京東Alpha智能服務平台技術體系構建實踐》中深入分享。
12月23日，京東技術系列峰會2017壓軸收官力作!
互聯網獨角獸研發總監，傳統企業關注互聯網+業務創新CXO，零售企業電商平台負責人，產品經理，運營總監，2000人齊聚北京國家會議中心，錯過等一年!
Ⅱ 怎樣管理好你的公司
如果你只有管理的權利，送你幾個字：務實，創新，求富 如果你擁有這家公司，那就要考慮你的非盈利目的是什麼，然後繼續務實，創新 祝你成功！
Ⅲ 運營管理的英文名稱是什麼
Operations Management。
運營管理指對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。運營管理是現代企業管理科學中最活躍的一個分支，也是新思想、新理論大量涌現的一個分支。
不同的企業運營模式具有不同的贏利潛力和競爭優勢，企業運營管理為企業所帶來的競爭優勢最終可以歸結為能為顧客創造更多的價值。成功的企業運營模式與現存的運營模式相比在本質上是一種創造價值的更好的方法。
運營戰略涉及面通常非常廣泛，主要的一些長期結構性戰略問題包括：
（1）需要建造多大生產管理能力的設施
（2）建在何處
（3）何時建造
（4）需要何種類型的工藝流程來生產管理產品
（5）需要何種類型的服務流程來提供服務
(3)運營中心議題擴展閱讀
特點：
1、信息技術已成為運營管理的重要手段。由信息技術引起的一系列管理模式和管理方法上的變革，成為運營的重要研究內容。
計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助製造（CAM）、計算機集成製造系統（CIMS）、物料需求計劃（MRP）、製造資源計劃（MRPII）以及企業資源計劃（ERP）等，在企業生產運營中得到廣泛應用。
2、運營管理全球化，全球經濟一體化趨勢的加劇，「全球化運營」成為現代企業運營的一個重要課題，因此，全球化運營也越來越成為運營學的一個新熱點。
3、運營系統的柔性化。生產管理運營的多樣化和高效率是相矛盾的，因此，在生產管理運營多樣化前提下，努力搞好專業化生產管理運營，實現多樣化和專業化的有機統一，也是現代運營追求的方向。供應鏈管理成為運營管理的重要內容。
Ⅳ 結合近年來管理理論創新的趨勢與管理實突破的實際，就某一個議題寫一
論現代企業管理的十大趨勢 摘要：企業管理的內外部環境變化以及管理實踐的發展，促進了管理理論的豐富和發展，管理理念更加人性化、柔性化、創新化、知識化，管理手段更加信息化、目標化、分權化，管理人才更加資本化、職業化，管理鏈接更加價值化，表現出更加貼近市場化運作的時代趨勢和特徵。 關鍵詞：企業管理；管理理論；管理方法；管理特徵 管理內外部環境的變化，促進了管理實踐與管理理論的重大變革，使管理科學更加繁榮，涌現出各種新的管理理論與思想。未來的管理科學將進一步呈現多學科交叉融合的趨勢，東西方不同的管理理論與管理思想將相互借鑒、吸收和揚棄，達到完美的整合，呈現出「尊重科學，追求效率，崇尚民主，關注人性」的精神。因此，未來管理將呈現以下十大趨勢: 一、管理趨勢的人性化 管理中對人性的認識是隨著20世紀初管理理論的產生而發展起來的，尤其是20世紀50年代以來，現代管理理論的創新和發展，盡管學派林立，理論上各有千秋，但有一個共同的趨勢，就是管理的人性化。這個變化趨勢集中體現在理論的假設上，由「經濟大，到「社會火，、再到「自我實現人」和「復雜人」，充分考慮了人性理性與非理性的各種情況。對人性的挖掘正在不斷改變傳統管理對人的個性和創造力的束縛，把重視人放在了管理職能的重要地位，主張人人都是主體，員工既是決策的參與者又是決策的執行者，員工不是在制度約束下被迫工作，而是積極主動、發自內心自覺自願的行為，管理驅動機制具有自願性。管理不完全是為了實現企業的利潤目標，人也不是實現企業利潤最大化的工具和手段。未來成功的管理是充分尊重人的個性，發展人的潛力，發揮人的創造力;組織必須為每一個成員獲取信息、終生學習、掌握新知識提供服務和創造條件;必須不斷滿足其成員的不同需要，以人為本、順應人性，將人力資源管理建立在完整豐富的人性假設基礎之上，採取工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制、員工參與管理、團隊、職業生涯設計等管理方式，來實現組織成員的個人價值，體現管理向人性回歸的時代特徵。 二、管理思維的創新化 管理思維和理念是管理者在管理活動中所持有的思想觀念和價值判斷，是由社會生產關系所決定。知識經濟的崛起，導致生產力與生產關系的重大變革，必然導致管理理念的重大變革，管理目標由追求利潤最大化轉變為追求個人、組織與社會協調發展，以求得企業利潤目標與社會責任的統一，競爭與和諧的統一。創新成為管理的主旋律，是企業取得競爭優勢的根本途徑。為了適應科學技術、經營環境的急劇變化，必須不斷地進行戰略創新、制度創新、組織創新、觀念創新與市場創新，把創新滲透於整個管理過程之中，建立創新機制與文化，使企業經營更加個性化。 三、管理資源的資本化 人、財、物、信息是管理的四大資源。物化資本、貨幣資本、信息資本在傳統的管理實踐中已經得到充分體現。而人力資本逐漸被管理者重視，在現代管理中的地位和作用正逐漸提高，成為知識經濟時代管理創新和組織發展的新動力，在企業價值創造過程中發揮著積極作用。企業的競爭歸根結底是人才競爭，人力資本短缺是企業所面臨的最大挑戰。管理人力資本，優化人力資本的結構，有效地提升人力資本的價值並提高人力資本的產出率，是人力資本開發和管理的重要內容，已成為企業管理的重要組成部分。未來的管理就是有效整合人、財、物、信息這四大資源，有效地實現資源的資本化，為企業創造更多的價值。 四、管理人才的職業化 現代企業制度的建立和發展，其實質就是變革公司領導體制。基於所有權與經營權相分離的職業經理人制度，使公司經理層憑借其經營管理能力在企業經營中取得支配地位，從而使經營管理成為一種專門化的職業。職業經理人作為高級的生產要素和人力資本，在企業發展中超越了資本、土地等的地位，成為企業發展的核心力量。按照鮑莫爾的說法，一個社會的生產力發展和科技進步的快慢，不是取決於該社會經理人才資源的多少優劣，而是取決於該社會的制度機制對經理人才資源的引導和發揮。企業的組織活力和經營效率，不取決於資產為誰所有，也不取決於資產所有者與資產經營者是否同一，而取決於是否存在使所有者〔委託人)與經營者(代理人)目標偏差最小的代理成本最低的有效的經理人制度。因此，未來的企業管理還將繼續推動職業經理人制度的良性發展，依靠制度創新來有效實施經理激勵;依靠制度規范來監督其行為。 五、管理組織的柔性化 復雜和不確定性的社會環境和管理環境，以及信息技術的快速更新和發展，要求管理組織實施靈活多樣的、具備柔性化與虛擬化的管理方法。環境的動態變化推動了組織的柔性化發展，要求管理組織的決策結構由集權走向分權、信息結構由層次式走向網路式、動力結構由被動型走向主動型、生產結構由封閉式走向開放的虛擬化。現在，虛擬經營是提高管理效率、獲得競爭優勢的重要途徑。由於經濟結構的變化、消費者需求的多樣化，企業管理將由圍繞物品和資金流動變為圍繞信息流動來組織生產運營，這要求更高的管理彈性和適應性，重視並解決「大企業病」的問題，從「求大」轉變到「求小」，用小批量、多品種生產代替大規模經營和大批量生產，建立戰略聯盟、利潤中心等分權型的靈活管理組織，強調管理重心下移，倡導團隊式的組織形式，促進以「團隊」為核心的扁平式管理結構的發展。 六、管理鏈接的價值化 20世紀80年代以來，管理從增長導向型已經轉向價值導向型。80年代末和90年代中期，歐美和日本的跨國企業相繼採用價值導向型管理模式。通用電器、思科、西門子、花王與理光等公司都是價值導向型管理模式的典範。增長導向型管理重視短期效果，十分注重公司的銷售動態、損益表、資產負債表等反映過去狀態的經營指標，而價值導向型管理模式卻注重EVA(經濟附加價值)等有前瞻性的、長期價值創造和發現的指標，管理決策基於資本效率和資本成本來進行。美國一些上市公司已經探討利用價值報表來反映公司的未來價值和成長性，EVA分析已成為投資銀行評估分析企業的基本工具。進入21世紀以後，隨著世界經濟布局和產業集群結構的巨大變化，一些具有開放策略、豐富人力資源和巨大潛在市場的國家或地區，進一步整合並優化采購、生產、銷售、物流、售後服務等業務職能，構建供應鏈一體化，其目的就是重新定位，構建新的商務模式、信息技術以及戰略聯盟，以分享全球價值鏈。 七、管理手段的信息化 伴隨著管理的信息化和計算機技術的應用，管理方式與手段將產生重大變化。在生產管理方面，科學的交叉融合和管理實踐的強力推動產生了許多新的管理方法，如准時制生產(JIT)、敏捷製造(AM)，計算機集成製造(CIMS)，電子商務(EC)等等。為進一步提高業務效率、降低成本，管理手段將更多應用計算機技術，網上業務將得到迅速發展。目前很多企業的采購、學習、營銷、人事管理、建立品牌形象等都在網上完成。 八、管理控制的分權化 隨著經濟的全球化發展，企業目標、活動范圍和競爭將擴大到整個世界，管理內容也將發生顯著的變化，一是從單純追求利潤等物質利益向追求人們信仰等精神利益轉變;二是從單純經濟性活動向政治性和社會性活動轉變;三是從單純考慮本組織目的向考慮全社會需求轉變。隨著組織的成長和規模的擴大，為提高工作效率，增進工作靈活性及選擇性，需要採取分權化管理模式，把權力從管理者手中轉向雇員手中，鼓勵雇員們充分參與組織活動，在組織內部共享權力，使他們可以更加自由、圓滿、有效地完成工作。 九、管理效率的目標化 1954年，美國管理學家德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了「目標管理和自我控制」理論，強調企業的目的和任務，必須化為目標，凡是涉及企業健康成長的所有因素，都必須建立一定的目標。德魯克的主張在企業界和管理學界產生了極大的影響，對目標管理起了巨大的推動作用。在我國企業經營管理方面，無論是質量管理，還是增收節支，都可以通過目標管理來實現。因此，強化目標管理，必將全面提高企業的經濟效益。企業的各級主管通過目標對下級進行有效控制和領導，以此來實現企業的經營總目標。實踐證明，正確理解目標管理的內涵，嚴格操作程序，通過堅持定性和定量考核相結合、目標體系靈活反映和謹慎修正、短期目標和長期目標相結合等原則，配合規范化的企業管理制度以及良好的企業文化，就會充分調動人的積極性和全局工作的計劃性、協調性、整體性、預見性，轉變工作作風，提高工作效率。 十、管理特徵的知識化 隨著知識經濟時代的來臨，知識成為經濟增長和社會發展以及企業成長的關鍵資源。企業從經驗型管理模式轉向知識型管理模式，將成為企業管理熱門的前沿領域。知識型管理中的戰略性企業管理(SEM)、平衡業績卡、動態管理以及客戶知識管理(CK)等方法的應用，促進了全方位業績指標的數字化及分解落實，加快了企業內外知識、信息的採集、分析和管理，客觀地對差距進行模擬模擬並提出相應對策。上世紀90年代初，歐美日本企業開始構築這種管理模式，並利用先進信息技術有效推動知識管理模式的應用與發展。一是設立知識管理部門，建立知識經理制度，促進知識生產率的提高;二是建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機制，激發企業員工進行知識學習、創新和知識共享的主動性與積極性;三是建立信息網路，實現知識共享。建立「尊重知識、共享知識」的企業文化;四是建立扁平化的組織結構，減少管理層次，壓縮職能機構和人員，強調結構創新，通過組織成員的相互作用，有效地實現知識的傳播、整合、共享和創新，從而實現運用集體的智慧提高創新和應變能力，加快對市場和經營環境的反應速度，加快組織目標的實現。 參考文獻 1. 周健臨. 管理學教程. 上海：上海財經大學出版社，2002 2. 周三多等. 管理學——原理與方法（第四版）. 上海：復旦大學出版社，2003 3. 王春利、李大偉. 管理學基礎. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2001 4. 周秀淦、宋亞非. 現代企業管理原理（第三版）. 北京：中國財政經濟出版社，1998
Ⅳ 初創公司如何選擇恰當的銷售模式
1、初創企業如何尋求戰略優勢 戰略優勢，指的是企業在較長時期內，在關繫到全局經營成敗和帶有根本性目標方面，所擁有的優勢地位和優勢實力。 企業要求生存、求發展，就一定要形成一定的優勢，哪怕是暫時的、局部優勢，在市場競爭中占據一席生存之地，從而實現由劣勢向優勢的轉化。對於初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己是弱者開始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前頭，選擇正確的戰略目標和戰略重點，才有把握逐步走上成功之路。（1）對本企業的狀況應有正確的認識 所謂正確認識本企業的狀況，就是首先從承認和認識「自己是弱者」開始。因為，只有承認自己是弱者，才能在激烈的國內外市場競爭中生存和發展。 企業創建初期就總體來說是弱者，弱在以下幾個方面：①經營規模比較小，承受沖擊能力弱；②信息網路不健全，要迅速、全面把握市場的動向有一定困難；③銷售網尚未建成，對銷售商依賴很大，缺少與銷售商討價還價的能力；④社會聲望不高，融資困難較大。 但是，新創企業也絕非一無是處，一般來講，起碼有兩大武器往往是優於大企業的：①危機感深重，有強烈的擺脫危機，求生存、求發展的慾望，有強烈的進步慾望，有艱苦奮斗、努力拚搏的思想基礎；②機動靈活。常言謂之「船小好調頭」，只要有好的發展機會，舍棄原有的經營業務也在所不惜；企業規模小，架構簡單，企業內部信息渠道通暢，因而具有反應靈敏的優勢，統一內部認識比較容易。（2）抓住機會，走在變化的前面 對於初創企業，更大的發展機會存在於變化之中。因為，對先進企業來說，變化有可能使他們失去現有優勢和現有實力的危險。但對於新興企業，變化就是機會，能抓住變化所提供的機會，調整自身的部署，迅速作出利用機會法人反應，往往就是成功的第一步。 變化可能提供的機會有以下多種情況：①科技進步，新技術、新材料、新工藝、新產品的出現；②顧客需求多樣化、特殊化、個性化的發展；③政策法律的改變；④各國產業結構與經濟體制的調整，等等。問題的關鍵在於能否對各種變化有高度的敏感，並善於從各種變化中發現、掌握和利用變化的各種機會。這就必須建立企業對外界可能發生種種變化迅速作出反應的機制，對影響企業發展的環境因素進行科學的預測，進而選擇、制訂正確的戰略方案，建立適應開拓的強有力的經營結構，使企業的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，時機成熟時迅速出擊，超越對手，把劣勢變成優勢。（3）選擇合適的戰略重點 企業在建立初期需要特別注意的戰略重點有： ①突出專業化和核心專長 初創企業大多為中小企業，由於財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。這就要求這些企業做到「有所不為而後可以有為」，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。 目前，一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢迅速瓦解，失去了生命力。事實上，當企業發展到一定程度的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目地多元化，即使那些超大型企業也應在有限的多元化上追求專業化。因為只有突出專業化，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走得更遠。 ②注重市場的深化細分，明確目標消費者 企業在建立初期受資源、實力所限，不可能在本行業的所有領域中進行競爭，而只能針對環境、市場今後的某些變化，從本企業能籌集的經營資源出發，對整個市場進行分層次、細致的劃分，在有限范圍內達到領先的目標。 企業在起步發展階段，在戰略上，一定要從自身情況出發，注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。2、初創企業的現實戰略：生存之上 對初創企業來說，首要的目標是生存。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的「生存質量」。所以企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。 下面介紹幾種比較重要的戰略，它們很好地體現了初創企業戰略的獨特之處。（1）見縫插針、快速取勝戰略 小企業勢單力薄，競爭能力弱，不能和大企業進行正面抗衡，否則無異於「雞蛋碰石頭」。因此小企業在勢力壯大之前最好避實就虛，「夾著尾巴做人」。首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想干，但並非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。這樣，就可以避開大企業的巨大威脅，也等於增強了自己的實力。這是根據小企業靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。小企業應根據「人無我有，人有我快」的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑借自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。待時機成熟之後，再和大型企業一爭高低。比如山西南風集團的奇強洗衣粉的定位戰略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯合利華等大企業忽視的農村市場，採取「農村包圍城市」的戰略而發展壯大起來的。（2）集中優勢、特色取勝戰略 所謂「梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香」。每個小企業都有自己的特殊性，都有自己的比較優勢。小企業只要能創造性地發揮自己的比較優勢便能形成自己特有的競爭能力。小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位來取得競爭中的主動地位。但可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場上，形成企業特色產品，提高市場佔有率。 小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處於有利的競爭地位。這就是小企業的特色經營戰略。這是根據小企業規模較小，資源有限，比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。 個性化是小企業生存的根本。小企業的發展應當遵循社會生產組織分工規律，揚長避短，結合自身的競爭優勢，採取循序漸進的競爭策略，加快調整和優化產品結構，進行合理的市場定位，改變「小而全」的企業組織結構，實施特色產品經營戰略，提高產品專業化水平，努力向「小而專、小而精、小而優」的方向發展，走「專、精、特」的道路，使企業擁有其他企業不具備的技術和人才，組織資源優勢，生產出具有不可完全替代性和模仿性的產品，形成自己的競爭優勢。目前，浙江出現大量的成功小企業，就是採取了特色戰略，將市場定位於個性化、獨特性的產品領域，生產和經營差別化的產品，並採用特色營銷手段來提高其市場競爭力並獲得成功的。（3）狐假虎威，協作配套戰略 小企業要善於藉助大企業的優勢來發展自己，許多大型企業有著產品品牌優勢和市場地位優勢。它們是市場上光芒四射的「恆星」，但這些企業並不是萬能的，它們的發展需要很多的配套工程。如非核心的相關零部件，某些服務等都需外部提供。小企業在勢力比較弱小時可以首先充當它們的配角，與大企業、大集團建立穩定的協作配套關系，形成與大企業、大集團分工協作、專業互補的關聯產業群體，提高生產的專業化與社會化水平，構建與大企業的良好協作關系，憑借大企業的優勢為自己在市場競爭中謀求一席之地。例如，溫州虹橋鎮的小企業之所以獲得迅速發展就是因為它們首先以32家上等級、上規模的全國股份制大企業為龍頭，採取委託加工，協議加工和參股合資的方法，和大企業建立了穩定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮350家小企業聯動發展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。（4）成本領先，比較優勢戰略 成本領先戰略分兩個層次，一是低價低值戰略，看似沒有吸引力，但很多公司按此經營獲取成功。這時企業應關注對價值非常敏感的細分市場，面對收入水平低下的消費群體，低價低值是一種很有生命力的戰略，是一種成本領先的戰略。二是低價戰略。這是企業尋求成本領先戰略時常用的典型途徑，在降價的同時保持產品或服務的質量不變。我們來看一下成功的典範——格蘭仕。 格蘭仕的發展軌跡：從價格優勢——技術優勢——規模優勢三步曲把比較優勢發揮得淋漓盡致。1999年格蘭仕提出「九九歸一」的戰略口號，要爭取在1999年一年全面整合微波爐市場，使格蘭仕產品一統天下。當時有人懷疑，有人反對，但是今天格蘭仕實現了這一戰略目標。格蘭仕利用成本領先戰略，以市場上的低價位戰略把國外對手擠出市場。有些外企把設備挪到中國交給格蘭仕生產國外品牌，提供低價位產品——OEM生產方式。格蘭仕利用OEM壯大了自己，把國外名牌逐漸變成自己的產品，通過這樣的運作，從價格優3、創業企業戰略設計中的「三忌」 發展戰略是一把雙刃劍，好的發展戰略將會帶領企業走上成功之路，而不切實際、不合適的發展戰略則會導致企業的失敗。因此，初創企業在設計自己的發展戰略時，必須保持謹慎，要防止速度過快、起點過高、規模過大，否則容易脫離實際，導致創業失敗。（1）初創企業擴張速度不能太快 投資創業有其不能違背的規律，如果一味追求所謂的「超越」和「飛速」，預設或顛倒企業的發展階段，就會直接影響企業的發展過程，甚至打亂企業平衡，破壞企業生存基礎，失去掌控主動權。於是，「超越」了規律，就容易「飛速」地死掉了。 ①過快斷裂發展過程 「治大邦若烹小鮮」，老子這句話是對管理國家的比喻。要把小蝦小魚烹煮得好，不能用急火暴火，只能用溫火文火，這樣才能熟而不爛鮮而不生。這也是治理國家的適度漸進原則。同樣的道理：企業的成長同人一樣，它的誕生、發育和成長，有其自身的自然規律和過程，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。我們只能是朝著目標努力地、積極地、抓緊地、一件一件地去做。任何急功近利都無濟於事。因此，初創企業必須要遵循這種發展規律，拔苗助長的舉措會導致企業的死亡。 ②過快打亂系統平衡 和其他社會單位一樣，企業也是一個系統，它是由若干個單元，在相互聯系相互制約中，在系統的平衡運動中產生的。快與慢只能是整個系統協調運動的結果，其中任何一部分的加快，不僅不能導致其他部分的自然跟進，相反會造成系統的混亂。例如管理制度是駕馭其他單位的操作軟體。一套合理實用的管理制度決不是一朝一夕能夠產生的。王永慶有句名言，叫「點點滴滴」，在管理上，點點滴滴追求合理化，說明管理制度的合理化是一個長期的事情。如果初創企業所用的制度不是從企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比想像還要快。 ③過快破壞生存基礎 每個創業者都希望能夠成功創業，而找到合適的項目則是成功的起點，因此，願望一旦遇到誘人的項目就會燃燒起來，很多創業者也因此會喪失冷靜，急於求成。但問題是，任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和新的運作所必需的能力。前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。這時膽子大一點，步子快一點是可以的。而在達到這一點的過程中，首先考慮的不是過快擴張，而是不要被敵人打敗吃掉，因此，企業在前進的過程中，要機警地小步漸進。 ④過快失去掌握主動權 對於初創企業來說，掌握市場主動權對生存是極為關鍵的。針對市場機制營銷計劃後，在實施過程中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來計劃的事也是常有的。如果在執行中走得過快，就會與系統不能協調，產生如財務預算和現金流量、生產系統對新市場特點的適應、現有工藝技術對市場細分的要求等矛盾和問題，這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。由於執行過快，對預料不到的問題，在應對和處理上沒有迴旋的餘地，失去協調的時間、機會，陷入忙亂中，最終喪失掌握系統的主動權。 可見，快與生存、穩定、平衡、發展之間有著密切的關系。荀子曰：「人有快則法度亂，」是說肆意的塊，會破壞秩序招致惡果，只有穩定的東西才能存在、才能持久。（2）初創企業投資起點不能太高 投資和運作企業的過程中，總會遇到許多權威的、時髦的觀點影響你，不論是「把雞蛋放進多少個籃子里」，還是「打造不沉的航空母艦」，都會影響著許多的初創者和實踐家。表現在投資行為上，熱衷於轟轟烈烈，輕視埋頭骨幹；看重表面的氣魄，看輕資本質量內涵；先搞基本建設鋪攤子，再完善技術工藝；先進行固定資本投入弄出產品來，再找市場搞營銷；先租下門面堂而皇之，再磨練服務內容；先搭起架子完善系統，再尋找經營模式。凡此種種都是高起點的觀念使然。 在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。通常是把銀行的貸款或籌措的錢花完為止。相反，那些從小到大，在生存的壓力下備嘗艱辛，在競爭的殘酷中摸爬滾打，在經受挫折中逐漸成熟的企業，才能得以生存並慢慢發展起來。 創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。正是由於小，事情才相對易於籌謀、易於看透、易於把握，才能在指導行事中成竹在胸。因為小的事物蘊含著生存、發展、強大的全部基質。正是由於小，才有成長的無限空間，因為任何事物的大是由小發展而來的。可見，小中有大，有強，有廣闊的前景。把握住了小就把握住了大，就把握住了事物的根本。 在經濟生活的現實中，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業佔99%，中國的情況也差不多，中小企業提供的就業人數則占企業從業人數的75%左右，他們在激烈的市場競爭中有著旺盛的活力。正是由於小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細致、很特色、很有深度，因此，投資從小開始是正路。（3）初創企業的規模不宜太大 把企業做大、做強是很多創業者的遠大目標之一，投資者本能地具有把企業做大的企盼，在投資伊始盡其所能追求一定的規模，在進行中追求盡善盡美，盡快搞掂生產經營的一切基本條件。正是此種做大的潛在驅動，不自覺地就把規模放大了。但是規模並不是越大越好，規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，但它卻是企業失敗的一個巨大的隱性因素。尤其對於初創企業來說，不適當地擴大規模，會給企業帶來致命打擊。 不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者的能力，應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推倒了極限，由此發生混亂與失控；二是對投資對象的內涵，應該在由小到大的成長過程中，不斷地加深認識和理解，在一步邁大的過程中省略了；三是綳緊了資金的鏈條，資金鏈條被拉緊再拉緊，一旦綳斷則運轉就中斷了。 當然，規模不是一味的小就是好，而是要適當。什麼叫適當？尋找適當的規模就要與企業所處的行業、面對的市場和企業自身的條件與資源聯系起來考慮，下面是一些決定企業規模的影響因素： ①行業種類。行業種類的特點就像動物的遺傳基因一樣，是一個帶有自然屬性的現象。比如鮮花店、網吧、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖、小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。 ②市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。有的產品價值小重量大，利潤會被運費吃掉。也有的產品受保質時間限制，不宜開拓遠方市場。這兩類產品受產地市場的容量限制，進而就決定了企業的規模。 ③開拓能力。新的產品與開拓市場的能力有直接關系。你是否擁有這種能力，同樣決定產品的數量進而決定企業的規模。鑒於產品製造容易，而銷售相對困難，規模設定就一定要與你在一定時期（比如一年）可能具備的市場開拓能力相適應。 ④流動資金。它與規模是最直接的正比例關系。流動資金的供給必須持續到良性循環的那個時點：銷售收入開始進賬的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不停頓地投入且不能中斷。如果資金的准備不能維持到這一天，投資的項目就會夭折。 ⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程中。比如管理費用，哪些絕對不可以發生，哪些要控制，控制到什麼程度，如何控制等等，都只能在實際操作中作出規定。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理。 因此，對初創企業來說，不能一味地追求規模的擴張，而要根據實際情況因地、因時、因勢制宜，首要的目標是要把利潤做大，把市場做穩，讓客戶滿意，這才是企業的生存之本。
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本公司是大學生創立的一家公司，雖然有著獨特新穎的想法，有著在技術力量和政策支持等方面的優勢，但是在資金融通方面也有一定的困難，可能會影響我公司在一定時期內規模擴大。
在機遇與挑戰並存的條件下，我們需要一個嚴謹的公司戰略來指導我們的研製和銷售活動，實現我公司3年目標--在同類產品市場上占據主導地位，並通過技術和功能上的創新保持同行業中的領先。
總體來說，公司應該按照從小到大，從易到難，產品從少到多的戰略步驟來規劃公司的發展。公司計劃分階段打進市場，逐步根據用戶需求開發新模塊，策劃新型營銷活動，擴大自己的在國內市場的分額，並最終通過技術合作等形式走向國際市場。
初期：（第一年）公司運營初期採用內部發展戰略，是指企業通過挖掘內部資源來發展自己。
籌建期：第1－3月為公司籌建期，同時應開始培訓銷售人員等。
試運期：第3－5月為公司試運期，開始研製和推銷產品，同時通過媒體大力宣傳產品
正式生產期：第5－12月為公司的正式生產期，維持試運期所建立客戶源，並在這些地區進一步開發新客戶，在這段時間內扎穩錦州和大連腳跟。
中期：（第二、三年）經過一年的運作，公司在產品生產和開發市場方面都積累了一定的經驗，公司的運作逐步走向成熟化。由於我們的產品的產品技術含量高，初期的「發展自己產品」的戰略可直接獲得核心能力和競爭機會。這一時期有些特殊的要求：（1）嚴格控制上游投入來源的質量；即對軟體的產品質量嚴加控制，追求垂直整合策略。從而降低生產成本，提升產品質量。（2）打造品牌忠誠度；公司要把降成本與提質量兩者並舉，以此擊垮競爭對手及阻擊新競爭者進入市場。
Ⅵ 求一份最詳細的會議紀律
公司會議管理制度
一、目的
為進一步規范公司會議管理，做好上情下達和下情上報工作，實現公司信息資源在各部門之間快速有效傳遞，確保會議內容及議定的事項得到有效落實，以便有效地提升公司運營水平，特製定本制度。
二、公司會議
公司各種例會召開時間、地點及主持人和參會人員表
三、會議議題
1、各部門負責人主特召開專題會議，傳達公司會議精神，講評部門工作要點及存在問題，落實各項管理措施，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問題，並對下一步工作進行指導。
2、各部門根據實際情況，由各部門經理決實是否邀請采購、財務等其他部門領導或公司領導參加例會。
四、會議要求
1、做好會議記錄。
2、會議紀要在會議召開2天之內形成書面材料，並上傳公司QQ群中，以便各部門學習與落實會議精神，以使大家共同遵守執行。
3、會議力求實效。會議議定的事項、布置的工作任務、提出的辦法措施，與會負責人要按照落實要求，層層進行傳達貫徹，務必使執行人明確是什麼、為什麼、怎麼做，對經常性工作要用制度的形式確定下來，力求每次會議都有具體的成果。
4、嚴格會議紀律。會議管理是保證會議質量的一項措施。與會人員應有機的安排工作，認真准備，准時參會。會議時間、地點如有變更，由主持會議主持人決定，會議記錄人要提前通知。
（1）、書記員認真記錄會議紀要，如實按會議制度記錄會議內容，參會缺席、遲到等情況。
（2）、各部門參會人員必須准時，不缺席，遲到一分鍾罰款 元。
（3）、經理出差時，會議由副經理代理出席。
（4）、與會人員一般不得缺席或指定他人代表，確因個人緊急事務需要請假的，須向會議主持人請假，同時指定專人代為履行職責。
（5）、會議由行政部、人事部、辦公室協助組強。
五、附則
1、本制度自取其咎2020年 月 日起落實執行。
2、會議紀要格式
（1）、時間；（2）、地點；（3）、參會人員；（4）、議題；（5）、內容。