如何优化考核
❶ 如何提高绩效考核
如何提高绩效考核结果的准确可靠性一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布,二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正, 不管是哪一类型的企业，实施绩效考核已经成为企业一项必不可少工作，甚至部分企业将绩效考核作为重要的职能，专门设立为企业的一个职能部门。企业实行、推行绩效考核的重要目的之一，就是为了及时发现员工（或部门）平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；及时了解员工的工作情况，发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。其中发现问题、了解员工优点或优势是最基础、最必要的。而对于员工来说，在实行一段时间的绩效考核后，就会产生“绩效考核的结果可靠吗？”“可信度怎样？”，等等。其实这就涉及到绩效考核准确性与可靠性问题了。所在的企业是一家由建设期转为营运管理的国有高速公路企业，其营运历史只有短短的二年时间。从实施绩效考核至今，员工虽然在思想和行动上已经能普遍接受，但在对绩效考核结果的运用上，还没有普遍用了人力资源的各模块，我认为最基本的原因就是对绩效考核结果的准确性和可靠性，不管是从理论的角度还是从实证的观点出发，仍有待完善之处。从绩效考核的20多种方法比较来看，产生绩效考核结果的误差可以分二类，一类就是体系设计产生的误差，一类就是由于考核人的主观误差，这种误差虽然目前没有更好的办法消除，但也不是不可减小。通过利用有关数学算法可以检验绩效考核是否具有准确性和可靠性。一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布从理论上讲，员工在职的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。在实际中，往往会出现三种不服从正态分布的情况，一是结果呈现负偏太分布，也就是说大多数员工被评为优良及以上。产生这种结果的原因从绩效评价体系的方面来看，主要是评价标准过低或评价指标的主观性很强。这种误差带来的结果是容易使用低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织发展，再加上考核人的个人误差，就会形成狭隘的内部保护主义，容易使业务优秀的员工受到伤害。二是结果呈现正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的系统原因就是评价指标过高。这种现在以销售业务为主要的企业，可能会有，其他企业尤其是国有企业基本不会出现。三是集中趋势和中间倾向，也就是结果都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理，这种结果往往造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。上述三种分布误差的克服最佳方法就是实行“强迫分布法”，即或将全体员工的优到劣依次排列，然后按各分数段的理论分布分别确定优秀、优良、一般、不合格人成绩标准。二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正信度就是指绩效考核结果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是对同一个人或一组人，其结果应该是一致的；效度就是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度，既考核的结果必须是考核内容的直接结果，那些参杂个人情绪观念、凭一时的印象和人缘地缘关系来考核，其结果必然是与考核内容不相关的，那效度就低。信度影响效度，如果考核人仅根据某一天员工的情绪来对其打分，也许就不如一段时间内对其打的分数可信，另外这样测量的就是员工的情绪波动而不是员工的绩效，因此测量是无效的。在实践中，对于信度我们是通过再测手段来进行检验的，就是对用同样的测评方式、测评工具对某一个或某一群测评对象再次进行测评，看看他（们）与前一次结果的变化情况。举个简单的例子，在日常生活中，你也许常常到市场上去买东西。如果你买了2.5公斤瘦肉后觉得比上次少了点，没有那么重，那么你最好自己用秤再称一下，如果也是2.5公斤，那么你就会觉得瘦肉确实有2.5公斤。因为二次称得的结果完成一样，变化（异）度为0.信度的数学算法，公式1如下： (续致信网上一页内容) 其中，n指二次测评结果数据的配对总数；x指被分析的测评结果；y指重复测评得到的结果。计算结果的实际含义：计算的值r越接近1，则说明测评的结果（x）越可靠。而效度呢！我们采用关联效度来进行检验的。它是检验考核结果与未来的关系程度的。公式2如下： 其中，n指被测评者的总人数；x、y分别为二种测评的结果（分数）。计算得出的值r大于约等于0.7，说明有效程度高；介于0.3～0.7之间，有效程度为中；小于等于0.3，说明有效程度低。
❷ 如何提高绩效考核的有效性
考核是引导员工行为组织目标的有效办法
我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。
帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
提供员工绩效改善的建议
一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据
企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算?我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢?
从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。
简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张三还是留李四。
绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据
现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。
当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。
❸ 绩效考核体系的优化有何意见和建议
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已
经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但
仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在
的问题主要表现在以下四个方面：
（一）难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一
些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效
的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被
考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一
好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，
因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分
不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这
一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会
得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对
下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员
却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程
度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是
很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严
格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观
和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员
都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核
得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平
或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中
倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间
或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去
价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进
行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能
为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必
定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者
的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整
个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”
代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核
者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近
因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、
世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定
思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，
在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员
工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”
等方面得到的评价均低于年轻员工。
6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工
的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评
定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评
定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来
属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可
能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去
的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来
有所改进的人可能被评为“较好”。
（三）绩效考核沟通与反馈的问题
1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，
首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委
任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果
来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资
源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要
性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进
行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，
没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员
工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的
好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作
任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工
会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会
有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。
2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间
双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅
是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的
优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确
其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核
前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核
者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现
与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结
果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结
果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考
评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久
而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视
为流于形式的一项活动。
（四）考评周期与考评方法的问题
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的
间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能
否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年
底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有
清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有
的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要
的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内
容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考
核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，
并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。
在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排
序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每
一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业
在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果
出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，
企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混
不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同
样会使考评结果失真。
二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化
管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩
效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业
就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动
其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。
为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的
正确性，需要采取以下措施：
（一）制定客观、明确的考核标准
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明
确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把
员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建
立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以
理服人。
绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由
岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工
作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是
考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，
同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。
二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建
立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一
般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务
完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到
工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同
时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权
重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在
描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，
并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的
大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，
并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖
的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会
使考核者容易对考评结果进行解释。
（二）选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是
使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩
效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主
管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，
由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考
核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财
富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩
效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度
绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、
同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而
全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案
实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考
核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮
效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首
先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知
水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要
指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标
准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考
核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考
核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判
断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容
易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通
过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种
进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中
加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建
立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工
作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良
好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解
员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
（四）选择合理的考评方法和考评周期
考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发
放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在
公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对
员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之
前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定
业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定
业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可
以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因
此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和
专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们
的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应
该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的
员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些
管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响
到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进
行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个
评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员
工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国
惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况
选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的
一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之
后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。
为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业
在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合
理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，
关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工
的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环
境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的
工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非
常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的
工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非
常低的独立性要求到非常高的独立性要求
❹ 如何提高绩效考评的实效
如何提高绩效考核结果的准确可靠性一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布,二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正, 不管是哪一类型的企业，实施绩效考核已经成为企业一项必不可少工作，甚至部分企业将绩效考核作为重要的职能，专门设立为企业的一个职能部门。企业实行、推行绩效考核的重要目的之一，就是为了及时发现员工（或部门）平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；及时了解员工的工作情况，发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。其中发现问题、了解员工优点或优势是最基础、最必要的。而对于员工来说，在实行一段时间的绩效考核后，就会产生“绩效考核的结果可靠吗？”“可信度怎样？”，等等。其实这就涉及到绩效考核准确性与可靠性问题了。所在的企业是一家由建设期转为营运管理的国有高速公路企业，其营运历史只有短短的二年时间。从实施绩效考核至今，员工虽然在思想和行动上已经能普遍接受，但在对绩效考核结果的运用上，还没有普遍用了人力资源的各模块，我认为最基本的原因就是对绩效考核结果的准确性和可靠性，不管是从理论的角度还是从实证的观点出发，仍有待完善之处。从绩效考核的20多种方法比较来看，产生绩效考核结果的误差可以分二类，一类就是体系设计产生的误差，一类就是由于考核人的主观误差，这种误差虽然目前没有更好的办法消除，但也不是不可减小。通过利用有关数学算法可以检验绩效考核是否具有准确性和可靠性。一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布从理论上讲，员工在职的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。在实际中，往往会出现三种不服从正态分布的情况，一是结果呈现负偏太分布，也就是说大多数员工被评为优良及以上。产生这种结果的原因从绩效评价体系的方面来看，主要是评价标准过低或评价指标的主观性很强。这种误差带来的结果是容易使用低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织发展，再加上考核人的个人误差，就会形成狭隘的内部保护主义，容易使业务优秀的员工受到伤害。二是结果呈现正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的系统原因就是评价指标过高。这种现在以销售业务为主要的企业，可能会有，其他企业尤其是国有企业基本不会出现。三是集中趋势和中间倾向，也就是结果都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理，这种结果往往造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。上述三种分布误差的克服最佳方法就是实行“强迫分布法”，即或将全体员工的优到劣依次排列，然后按各分数段的理论分布分别确定优秀、优良、一般、不合格人成绩标准。二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正信度就是指绩效考核结果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是对同一个人或一组人，其结果应该是一致的；效度就是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度，既考核的结果必须是考核内容的直接结果，那些参杂个人情绪观念、凭一时的印象和人缘地缘关系来考核，其结果必然是与考核内容不相关的，那效度就低。信度影响效度，如果考核人仅根据某一天员工的情绪来对其打分，也许就不如一段时间内对其打的分数可信，另外这样测量的就是员工的情绪波动而不是员工的绩效，因此测量是无效的。在实践中，对于信度我们是通过再测手段来进行检验的，就是对用同样的测评方式、测评工具对某一个或某一群测评对象再次进行测评，看看他（们）与前一次结果的变化情况。举个简单的例子，在日常生活中，你也许常常到市场上去买东西。如果你买了2.5公斤瘦肉后觉得比上次少了点，没有那么重，那么你最好自己用秤再称一下，如果也是2.5公斤，那么你就会觉得瘦肉确实有2.5公斤。因为二次称得的结果完成一样，变化（异）度为0.信度的数学算法，公式1如下： (续致信网上一页内容) 其中，n指二次测评结果数据的配对总数；x指被分析的测评结果；y指重复测评得到的结果。计算结果的实际含义：计算的值r越接近1，则说明测评的结果（x）越可靠。而效度呢！我们采用关联效度来进行检验的。它是检验考核结果与未来的关系程度的。公式2如下： 其中，n指被测评者的总人数；x、y分别为二种测评的结果（分数）。计算得出的值r大于约等于0.7，说明有效程度高；介于0.3～0.7之间，有效程度为中；小于等于0.3，说明有效程度低。
❺ 优化部门怎样制定一个合理的绩效考核标准！
第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工内自信，对自己的评价偏高，容有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。
❻ 如何进一步完善综合绩效考核办法，提升考核质量
绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：
1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。
2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。
3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。
5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。
激励机制对绩效考核的作用是多方面的，体现在对考核的目标、考核的组织管理、考核的方法、考核的内容、标准及要求等各个方面，从人的思想、水平、作风、业绩、成效上有所表现，现针对基层分局，说几点作用：
一是激励基层人员树立主人翁意识。
二是激励基层人员履职尽责。
三是激励基层人员亲民务实。
四是激励基层人员提高效率。
五是激励基层人员清正廉洁。
六是激励基层人员争先创优。
❼ 怎样优化考核方案体现多劳多得优胜劣汰
是按照有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩的工作思路，紧紧围绕税收工作中心和管理中责任难追究、问题难暴露、着重在岗责之间、部门之间、单位之间的横向互动和相互评价方面进行了大胆探索和实践，形成环环紧扣、相互制约又相互配合的“链条式”管理机制。在绩效考核办法中明确了绩效考核工作原则、方式及各岗位职责、系数等。实行“以岗定责、以绩定酬”，体现能者多劳、多劳多得和优胜劣汰的竞争机制，解决了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的弊端，适当拉开了收入差距，达到落实各项责任，调动干部工作积极性的目的。
❽ 如何考核网站的优化效果
网站内容的更新抄
另外袭网站内容应该遵循一个周期，每隔一段时间更新，平均分布更新周期。
网站友情链接的添加
友情链接也要经常维护，有些网站撤掉了反链，那么就需要我们及时的撤销。有些网站权重掉了或者被网络K掉，那么这样的网站链接也要剔除出去。
网站关键词排名，以及关键词排名的数量
关键词和长尾词排名，这是针对大多数网站优化工作者考核的一个标准。根据seo查询工具，定期来跟踪网站关键词的变化，以及趋势。
❾ 如何对员工的优化进行考核
如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：
1、用人所长。
员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。
有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励
我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。
另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。