① 什么是虚拟架构优化（VIO）

文本Tag： 虚拟化 在我们周围，我们看到许多企业的存储管理员正遭遇悄悄的变化。虽然IT人员每天的工作是和无形的数据打交道，但是长期以来IT人员总是可以方便地找到关键设备的"实体"和访问性。当问题发生时，管理员总是可以确定哪些交换机端口需要检查，哪台服务器可能是问题的所在，哪个HBA（主机总线适配器）需要查看，以及其他需要进一步检查的物理设备。但是在今天的数据中心中，这种便利性正在消失。 这种情况发生的部分原因是虚拟化。在现在的虚拟化浪潮中，一马当先的是服务器虚拟化，其他的变体还包括应用程序虚拟化，网络设备虚拟化，I/O虚拟化，存储虚拟化等。 同时，如今的IT架构已经扩展到超出控制。系统之间存在越来越高的互相依赖性，而且这些系统经常是在性能上限的情况下运行。对于一个特定的应用程序，其依赖性可能横跨多个应用程序，多台服务器，多个SAN（存储局域网）架构，多个I/O适配器甚至多个数据中心。在这些系统中，如果一个单一组件的性能上限被打破，通常情况下这些系统并不会出现性能逐渐下滑，但是会出现延迟时间变长，性能不断地变化和超出控制，I/O尝试越来越延迟，出现不断放弃并重复的I/O尝试，堵塞控制无法将这些I/O尝试予以排队、高速缓存或很好地控制。此外，由于如今的系统非常大，超过了传统管理工具所能管理的范围，因此传统的管理工具很快变得过时。面对日益增加的复杂性，以及任何变化都可能带来的灾难性后果的情况，许多管理员对此感到很无助。 缺少工具 无论系统是物理的还是虚拟的，现在都很难找到能够评估整体情况对架构进行细节分析的工具。管理员缺少足够的工具来获取分析数据，以便进行规划、性能管理、路由监视、合规或问题查找。 那么管理员现在是如何应对这些挑战的呢？从我们同终端用户的交谈中，我们估计现在85%以上的企业在管理并决定虚拟架构的时候依赖于它们最初对已知"好"设置的测试，或是纯粹单凭经验，而不是实际数据。这使得规划活动实际上变成了浪费，出现了资源过度配置，SLA（服务水平协定）无法得到保障，问题解决流程混乱，灵活性受限等情况。此外，随着设置随时间而变化，管理员无法确定他们现在的架构功能。我们发现80%以上的VMware用户还没有部署VMotion，而且这些用户在修改虚拟架构之后经常无法确定性能所受到的影响。 管理员所面临的挑战就是如何持续一致地获得关于对架构有意义的数据，在这方面，IT管理员就好像在未知的道路上驾驶一辆挡风玻璃一片模糊的汽车。但是时间正在改变这一切。 虚拟架构优化 如今，许多越来越复杂的技术可以帮助IT管理员扫除这方面的迷雾。这些解决方案统称为虚拟架构优化（VIO）。VIO工具能够访问整个虚拟架构，为管理员提供必要的数据来进行明智的决策，让管理员很好对每个架构层面（网络、服务器、存储以及应用程序）上的容量、利用率、性能进行管理。 在这个领域中，有些解决方案是专门解决架构中某一方面问题的，比如容量、分析等。在这方面，不仅有比较成熟的解决方案，而且还有来自新厂商的产品。这些产品和解决方案包括BMC的VSM 解决方案，Novell的PlateSpin，惠普的VSE，VMware的Capacity Planner，Virtugo的virtualSuite， Hyperic，TwinStrata的 Clarity AP，以及Computer Associates的 ASM。虽然这些解决方案在路由规划上有一席之地，但是它们无法满足如今的虚拟架构管理需求：架构分析数据。 一些其他的解决方案可以让管理员可以实时或接近实时地监视和管理架构的多个方面的问题。这些解决方案提供了整合的监视和分析，可用于全局地优化虚拟架构或查找解决虚拟架构的问题，它们的管理范围横跨多个方面--从应用程序一直到磁盘。此外，这种解决方案提供了精细的数据以供决策制定使用。如果没有对性能的智能评估，容量和资源利用的规划只能在假设的基础上进行，而这种假设可能不适用于其中的某个系统，且实际情况随时都可能发生变化。 在Taneja Group看来，这种实时或近实时的以性能为基础的分析工具对于虚拟架构的构建和管理来说是非常必要的。 在这个领域，厂商及其解决方案有：Virtual Instrument的VirtualWisdom，Akorri的BalancePoint，Onaro的SANscreen VMInsight以及BlueStripe的FactFinder。 为什么需要虚拟架构优化 VIO是虚拟架构运营的关键一环，但是这些新兴的VIO解决方案会比其他解决方案更好吗？在我们看来，它们构建了更为综合的数据集，而这种数据集可以作为虚拟架构管理的基础。为了澄清这一点，我们提出了五个主要的战略问题，这五个问题是每个终端用户在选择虚拟架构管理工具的时候都应该考虑的。这些问题可以帮助用户确认VIO技术所能带来的好处，并评估它们的VIO或管理平台在解决虚拟架构问题上的表现。 我是否可以有效地规划、设计、决定我的架构，让架构可以最充分的利用现有的系统并获得100%的预想效果？ VIO将在架构规划和操作修改上减少运营成本和复杂性。如今，有很多不必要的时间被花在了初始设置的确认上，而且每次修改完成后都需要对潜在性能和利用率的影响进行评估。VIO提供了完善的数据集，让管理员可以很方便地且一目了然地了解架构功能及其影响，且VIO还提供了如何优化设置的信息。 我是否可以很快地找到性能问题的根源所在，并很快发现系统环境所发生的事件或变化？ VIO解决方案不仅可以为组织提供正确的信息以避免误设置，而且VIO工具还可以提供实时或近实时的可视性，让管理员可以一目了然地观察环境所发生的变化，让管理员可以迅速确认性能异常及其根源所在。VIO解决方案可以抓取历史数据，提供审计跟踪，确认问题发生的时间，以及系统所发生的情况。 我是否可以确定地知道我是否合理地利用了服务器、存储、虚拟机及其他架构？ 适合的VIO解决方案可以方便地确认出运营中的峰值和低谷，避免过度配置，从而节省资本成本。这些解决方案可以协助管理员动态地、智能地平衡整个架构，确保即使是最小的架构也不会遇到性能问题。 我是否可以确定地知道虚拟技术是否对我的架构产生了负面影响，我是否可以在没有厂商帮助的情况下确认出问题所在？ VIO解决方案可以为你提供所需的数据，确定哪些系统是问题所在，以及这些系统是否对你的架构产生了有害的影响。 我是否可以安全地实施并利用虚拟技术的全部功能，以提高我的操作效率，改善IT功能？ 像VMotion这样技术之所以未能广泛推广，是因为IT人员不知道使用这种技术后会发生什么。如果没有正确的支持性数据，那么这种自动化架构和政策有可能是危险的地雷，它们有可能不明智地对架构采取错误的操作。这也就是为什么针对VMotion这样的自动化、存储变化、访客重设置、I/O管理等解决方案的策略和工具没有得到广泛利用。但是VIO可以提供足够的智能性，从而避免潜在的灾难性后果。VIO对环境所发生的变化和操作提供了预测性的描述，并确保事情总是在预料之内。 VIO帮助实现更好的控制 如果你对这些问题的回答是"不是"，或者觉得这些问题听起来很熟悉的话，那么你很可能没有很好地控制你的架构，就好像在未知的路径上驾驶一辆挡风玻璃一片模糊的汽车。这样做会使你浪费时间、精力、资源，而这种代价可能是很高昂的。目前为止，市面上的VIO解决方案可以帮助管理员拨清迷雾。这些解决方案采用了连续一致的，以性能为中心的分析手段，能够指出数据中心各层（从应用程序到存储磁盘，无论是应用程序、虚拟机、操作系统、网络、存储或SAN厂商都可以）之间设置、变化以及事件的关联。VIO所使用的数据通常是通过网线直接获取，这些集中的数据提供了跨域性能和事件的信息，因此VIO可以作为一个主监控器，实现操作监视、设置浏览等功能，还可以在整个数据中心中触发变化。 VIO不像生命周期管理、设置管理这样的点解决方案，这些解决方案有可能因为非智能的自动化操作无意中产生负面影响，VIO协调的是整个数据中心。让我们来看看VIO解决方案的核心功能，然后再看看不同产品的差别在哪里。 1：通过实际数据，给出详细的可视性 VIO解决方案能够抓取实时数据，为全局架构管理提供最好的支撑，其数据之详细，可以抓取任何时间内的变化，并提供必要的详细数据来检测并纠正因变化所引起的问题。在抓取详细数据这方面，VIO产品有几个点和其他产品不同： 首先，管理员必须评估该解决方案所给出的数据详细程度。定时取样，加上先进的算法，可以为规划奠定很好的基础，但是还不能为问题解决提供实时的可视性。市场上有越来越多的解决方案可以获取实时数据，比如Virtual Instrument的VirtualWisdom。 其次，管理员必须评估这个解决方案是如何获取数据的。一些VIO产品依赖于代理端的方式，一些则主动通过可用的API（应用程序编程接口）获取数据，一些通过网线获取数据。对于每种方式，用户都必须考察其复杂性，持续管理，数据详细性，以及架构中需要传输的潜在数据集的大小。 2：对整个虚拟架构的全局视角 VIO解决方案的分析范围必须覆盖企业的每个层。Taneja Group的分析师经常在文章中提醒读者跨域关联技术越来越重要。在VIO下，跨域关联是采取智能化行动的基础，这样才能避免对结果的胡乱猜测。管理员得到这种综合信息，才能采取行动来纠正错误，比如过多的LUN（逻辑单元号）传输，而不必担心它们会产生另一个问题，比如过多的交换机端口传输。但是VIO解决方案的综合性数据的能力也各有不同，有时限于特定的操作系统或存储设备。这种受限的解决方案无法统观全局，但是它们也有其他优点，比如可以通过复杂的算法对系统行为特征进行检查。用户可以评估不同方式的优缺点，观察这种解决方案是否可以为用户带来他们所需的架构某一方面的可视性。 3：可操作的关联数据 全局可视性是一回事，提供可操作的数据就是另一回事了。VIO解决方案在这些方面也各有不同：提供多少数据，从哪些系统中抓取数据，这些数据可以激起或触发什么类型的活动。从网线上抓取数据的解决方案在这方面有自己的优势，这种解决方案可以看到环境中所有的事情，而不仅仅是各个节点的数据传输或性能。当一个解决方案是建立在实时数据基础上的时候，就可以让用户深入了解系统性能，简化问题解决的方式，实现对SLA或合规活动的审计。 4：可扩展性和互操作性 最后，各种解决方案与企业系统的整合深度有所不同。VIO产品在自动触发活动的能力上也有所不同。此外，具有适合功能的实时的VIO解决方案可以提供正确的数据和API来实现对其他工具（比如惠普Openview，IBM Tivoli，CA Unicenter，VMware vCenter Server或定制脚本）的更好利用。用户必须评估他们需要VIO和其他技术整合到什么程度，这些技术包括存储管理工具、虚拟机、虚拟交换机等。寻找符合你需要的可扩展性。 可视性 一些名为VIO的解决方案给用户提供的是自动导航架构，而没有为用户提供详细的数据。用户仍然无法看到周围发生了什么，但是这些厂商可以提供管理架构，帮助用户自动化路由活动，并保持对政策和最佳实践的遵守。不幸的是，用户仍然缺乏关于数据中心实际情况的详细的可视性。 以性能管理为导向的VIO解决方案可以为用户拨开迷雾，能够为用户提供关于数据中心各个方面的有用的关联数据。如今产品之间的差异化在于数据的详细程度，以及厂商是如何将这些细节转化为可操作的数据集。厂商将细节转化为可操作数据集的途径可以是为管理员提供有用分析或总结，或是整合其他系统并自动采取行动，或是两者兼有。 在Taneja Group看来，虚拟架构优化将成为为下一代数据中心定义功能的关键技术。虽然如今该技术是只是提供实时智能性，为架构行为和反应提供基础，但是该技术最终将推动在整个数据中心的各个系统之间实现更好的协调，并帮助实现更加自动化、更加具有弹性的计算环境，以便更好地回应不断变化的商业需求。这些技术的未来潜力很大，它们提供了关键的可视性。从我们的角度看，这些解决方案是所有虚拟化战略的基石，在所有数据中心管理工具集中都应该包含它们。

② 软件系统 架构优化主要能优化什么方面

注意一些原则：模块化、轻耦合、无共享架构；减少各个组件之前的依懒、注意服务之间依懒所有造成的链式失败及影响等。

③ 如何调整组织结构，优化人员配置

首先要匹配公司的发展战略，不能为了优化而优化，看看新的组织架构能不能更好的为公司服务，比如调整事业部，产品线等。其次要看有没有合适的管理人员来匹配岗位，最后要制定相应的制度。

④ 如何提升组织架构优化

转载以下资料供参考

优化组织结构，要遵循一定的原则。
第一步：优化组织结构
在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
通常，组织结构设计有经典的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
第二步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责
需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
第三步：进行岗位设计和调整
组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
第四步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。

⑤ 企业架构优化有什么规律

数据库优化----动静分开,大数据量少操作与多操作的数据库分开
缓存的应用,

⑥ 什么叫组织结构优化

从组织的战略发展目标与任务出发,对组织要素和系统的组织配合方式的不合理性与失调的地方进行调整,以提高组织的整体功能。
可以学习下组织结构的金字塔、扁平化等知识介绍，从而制定自己切身的优化模式。

⑦ 如何优化组织结构

编者按：企业质量管理是企业管理的关键一环，企业要全面抓好质量管理，与组织结构优化相结合，才能彻底达到企业的全面管理。本文阐述了进行组织结构变革的重要性和必要性，提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法。在组织结构的优化中，企业质量管理的核心地位将得到明显改善。 许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。组织结构从原始的单件生产方式到流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力，其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，企业质量管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业质量管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成企业质量管理上的偏离。有的企业组织职能重叠，通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，造成组织整体功能弱化。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。企业应如何实现组织结构的优化呢？ 进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高。为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程。组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。 1． 变革管理观念，实现决策权的下移 IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的创造力。管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。 2． 变革管理方式，实现自我控制 无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题——检查发现问题或分析原因——汇报——管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。 3． 按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造 管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点。处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要。先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开： （1） 识别顾客的要求，分析企业所处的竞争环境； （2） 识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用，及其在组织中的应用； （3） 确定组织结构； （4） 确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源； （5） 进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。 4． 信息流通的变革，实现信息的直线传递 管理者固然需要把握导向性质的数据，但是一般情况下管理者不必过多地了解专业信息资料，应该促成信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出的信息的质量，避免信息传递中的丢失、误解和偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。 5． 先期策划和同步技术 企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不断降低无效或低效劳动的损失。IS09000族标准强调产品的先期策划，而对正在学习和发展的企业，所有的工作都应该有更全面、更有效的先期策划。为完成先期策划，面对知识和市场动态的快速发展，企业必须改变按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，为保证最终的成功，有效的策划更是必不可少。 6． 推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训 被人们称为“质量先生”的克劳斯比说过，培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。流程化、扁平化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，原有结构中，职员只需要具备单一工作类别的专业知识，而变革后，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识，这种变化，给职员提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。变革以后，管理者与其他职员的关系应该是教练与队员的关系：首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在职员的雇佣、提升、奖励等方面做出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。 7．建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系 企业追求的是利益最大化，职员同样追求回报的最大化，管理者的目标是让职员持续地提高工作质量。价值工程的良好运作，是发挥职员潜力和创造力、从而达到目标的基本条件。国内一般将回报分为精神和物质两个方面，流程化的组织结构可以为企业的分配方案提供有力的基础，根据流程中各个环节的技术含量和工作强度，更容易制定符合价值规律的分配方案。 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，让质量管理与组织结构优化向前发展，让企业管理走得更快、更远。《中国质量技术监督》

⑧ 组织结构的优化方法

在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。