⑴ 流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值

流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理是否真正的实现了他的价值？ 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT咨询有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。 BPR失败之迷 讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。 ◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。 ◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。 ◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。 举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。 ◆ 不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。 关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。 回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。 流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。 ◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。 流程与IT融合之谜 某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。 IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。 要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，面向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作；流程优化：针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理：规范企业管理，打下企业流程管理的基础

⑵ 企业流程优化的原则是什么

联创世纪《公司来化运作实操班源》中的流程优化有五大原则，第一原则是优化改造那些不能给企业带来利润或者效率、效益不高的流程，或者在运营当中容易出现问题的流程；第二原则是优化改造那些对企业运营非常重要、急需改造的流程；第三原则是经过优化改造的流程必须要有实际可操作性和稳定性；第四原则是优化改造流程必须先易后难；第五原则是系统性和全面性，经过优化改造的流程必须要和未经过改造过的企业原有流程衔接紧密！

⑶ 如何优化细化工作流程

业务流程优化项流程工作关系企业竞争战略优势具体流程设计与实施工作企业要断流程进行更新改进才能取效企业目前业务优化说做流程改进完善程流程优化程业务流程优化要掌握定我给家简单介绍些业务流程具体哪些优化: 1.优化第步要进行流程问题汇总细化步骤企业先要识别些关键性流程关键性流程设计需要提前调查统计搜集量资料再进行续设计确定关键流程要些流程进行高阶绘制致进行问题汇总通量化描述确定步工作 2.优化第二步进行优化案设计说整优化工作重点要想设计科合理优化案首先要确定优化目标优化目标设计要四面看四面别质量、本、间风险要保证优化案与流程前景致 设计完始改善流程JBPM: 根据流程绘制新流程图并进行相应流程描述设计程家要注意新流程懂行性析与研究新流程收益做简单析获收益性指标 3.流程优化第三步优化案细化及调整步骤优化设计完善与总结优化程必少优化案细化调整程企业要进行业务流程管理实施计划安排保障体系调整能够顺利完案完要尝试运行通运行找问题并些问题进行整理等搜集整理完再进行案完善修改 业务流程优化主要由见流程优化设计要考虑问题经详细周全流程设计企业业务流程才能完全真实施展业务流程优化需要掌握定业务流程优化效率何与其优化密点家要注意

⑷ 流程优化与再造：实践·实务·实例

因从事流程管理的工作，需要寻找一本讲解流程优化的专业书籍，经比较，我选择了《流程优化与再造：实践、实务、实例》。 书送货上门后，我看后对书中的具体内容还是比较满意的。 书的第一篇为流程管理实践篇，旨在告诉读者流程管理和实施的最佳实践及经验总结；第二篇为流程管理实务篇，告诉读者流程优化与再造的具体操作步骤和方法；第三篇为流程管理实例篇，旨在通过流程优化与再造的具体案例，帮助读者更好地理解流程优化与管理。 此书的内容具体包括：流程基本概念、流程管理的核心目的在于增值、流程类别划分、流程层级划分、流程特征分析；战略、流程与组织；企业战略决定流程；流程决定企业组织；战略、流程与组织的关系；流程优化与再造；流程优化与再造的基本概念；流程优化和再造的价值体现；流程优化和再造的主要目标；华为企业流程管理借鉴；青啤企业流程管理借鉴；流程管理实务；流程管理实例。 书中的案例比较详细，特别是讲解了一些知名企业的流程管理方法，比如：华为、青啤等，对从事流程管理的企业工作人员来说，这是一本比较实用的好书。 现在，我们给每个部门的流程管理人员都买了一本，作为他们工作的参考资料。 京东的送货很给力，网上下单后2天就送了货，服务速度令人满意。

⑸ 如何改善流程管理

具体而言，流程优化的实施包含以下几个方面：
1、总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。
2、优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。
3、流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。
4、流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。
5、配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。
6、实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。
7、项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。
8、持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。
总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

⑹ 流程优化方法与工具的流程优化的几种基本方法与工具

标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。Bench-marking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施bench-marking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。标杆瞄准法的基本构成：最佳实践，度量标准。
标杆瞄准法的类型：战略与战术的标杆瞄准法，管理职能的标杆瞄准法，跨职能标杆瞄准法。 DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
DMAIC 模型如图所示： ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。
取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”。
合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。
重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。
简化（Simplify）；指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。
S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；
D是执行（Do），即执行质量体系文件；
C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；
A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。