企业流程优化
Ⅰ 业务流程的具体优化方法是怎样的
业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。
Ⅱ 请问业务流程优化与再造的区别是什么
业务流程优化是指基于现有的业务流程进行微调，以提高业务运作的效率。业务专流程再造是指属基于新工具、新方法、新逻辑对旧的业务流程进行重新设计，打破旧的流程、建立新的流程。
举例说明：居住证办理
旧的业务流程是：申请人电话预约——申请人到民政窗口提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程优化：申请人网络预约——申请人到民政窗口提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程再造：申请人在民政部门微信公众号提交资料——民政部门审核——邮寄居住证
业务流程优化是将电话预约调整为网络预约，提高了预约效率，但是申请人还是要到窗口办理，没有本质上更改流程。
业务再造是将申请和审核都运用微信公众号，申请人不用到窗口办理，改造了核心流程，提高效率的程度更大。
Ⅲ 企业流程如何改善优化
公司业绩收入来源在于业务单位(Sales)的销售策略提升、商品(PM)研发团队相互支持配合及后勤售后服务单位的努力；透过跨部门/组织间的配合运作，能够有效的提高业务单位的业绩，增加企业的收入。然而，光是为了要达成目标的业绩，也有可能因为外在环境因素、景气环境、市场供需变化状况，即便分析了全部的因素，调整了业绩目标设定，也有可能因为其他无法掌握的变量，而无法达成设定的目标。因此，要让企业能够永续经营并且不受外在环境变化的影响，唯一方法就是企业必须拥有「完整的企业内部流程制度」，拥有了完整的企业内部流程制度，企业将不会因为外在变化过大而造成企业经营上的危机。结合正航ERP可使作业单据得到高效控管、单据流程的快速改善、协同作业效率提升、签核flow的快速确实、讯息传递的完整不遗漏等。
Ⅳ 业务流程优化的简介
流程优化是一项通抄过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
Ⅳ 企业流程优化的原则是什么
联创世纪《公司来化运作实操班源》中的流程优化有五大原则，第一原则是优化改造那些不能给企业带来利润或者效率、效益不高的流程，或者在运营当中容易出现问题的流程；第二原则是优化改造那些对企业运营非常重要、急需改造的流程；第三原则是经过优化改造的流程必须要有实际可操作性和稳定性；第四原则是优化改造流程必须先易后难；第五原则是系统性和全面性，经过优化改造的流程必须要和未经过改造过的企业原有流程衔接紧密！
Ⅵ 我是怎么做流程优化的
在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。 2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。 我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。 一、主要问题及表现： 1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润; 2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。 3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下; 4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏; 二、解决方法： 1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进; 2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法; 三、改进内容举例： 1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系; 2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节: A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高; C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制; D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本; 3、解决跑冒滴漏问题： 如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。 我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元; 我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
Ⅶ 流程优化的步骤
1、流程评估
本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。
(1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(3)客户反馈：流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
(4)检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。
(5)学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。
2、流程分析
本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。
(1)性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。
(2)原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素
(3)干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。
3、流程改进
本阶段主要功能是在上述分析基础上，对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。
(1)访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。
(2)头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。
(3)德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。
(4)标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。
4、流程实施
本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作运行，主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。
(1)签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。
(2)宣传培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。
(3)现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。
(4)检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整;试运行成熟后使之在操作中成型固化
Ⅷ 业务流程优化的介绍
业务流程优化指通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。包括对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。业务流程优化是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
Ⅸ 如何开展企业流程梳理与优化
企业流程管理主复要是对企业内制部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程管理的宗旨：
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制流程
管理的层次
1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。