互联网时代人才
① 如何应对互联网时代的人才变革
如何应对互联网时代的人才变革
过去两年，随着移动互联网和智能手机的普及，中国很多效率低下的传统行业开始被颠覆和重构。新一代的互联网公司不再仅仅依靠中国互联网人口增长的红利，而是直接触碰和蚕食那些动辄都是数百亿乃至数千亿市场的传统行业的奶酪。在互联网金融、O2O、产业链电商、智能硬件，中国的新兴公司以来一波前所未有的巨大机会。另外一方面，在IT行业，由于国家之间的交锋和摩擦，外企在加速退出中国市场，中国的企业级市场也迎来了前所未有的机会，国家队和新兴创业公司都在抢夺这个突然出现的巨大空白市场。
在这样的时代浪潮之下，我们每一个人和我们为了奋斗的事业，我们从事的行业，以及我们身后的工作之间的关系，都发生了巨大的变革。我们每一个都会面临的挑战是工作关系的变化，一个外企的职业经理人突然到了民营企业，应该如何工作？一个国企的高级人才突然到了民营企业，应该如何适应？现在的人才和公司之间的雇佣被雇佣关系，是最独特的环境关系，这种环境是在历史上从未出现过的。因此，我们需要重新思考人才和公司之间的关系。《联盟》这本书的出现，应该说是“好雨知时节，当春乃发生”。
在OneAPM成长过程中，有一件事情一直令我难以释怀，那就是在公司的成长期如何让公司的每一个人都全身心的积极主动的投入工作，并相信自己从事的是前途光明的事业。大多数建议就是我们应该像阿里那样，坚持洗脑，长期坚持不断地洗脑，当然我知道洗脑是一件不错的事情，君不见今日之阿里已是全球市值第三的公司。但这个事情，我觉得自己做不来，不好意思去做，羞愧，难为情。所以这个事情在我心中一直是个疑问。但是我知道这件事情在中国很多企业都在做，为什么机场书店各种低级的管理大师还能如此火爆？为什么思某达们传销式的培训还会有市场？近期看冯大辉君小道消息历数各个公司奇葩的公司文化，有烧香拜佛的，有让员工念传统文化《弟子规的》，有让员工念海外文化《羊皮卷》的，有做广播体操的，有做军训拉练的。凡此种种，不一而足。之所以如此，我相信他们只是不知道该如何在这个变化的时代面对多元化的公司人才管理挑战。
够了够了，俱往矣。《联盟》这本书读完，我觉得自己找到了一条可行的路，一个可以实际应用起来的办法。《联盟》这本书的主要作者是里德.霍夫曼(ReidHoffman)，LinkedIn创始人，和我们之前解读的前一本书《Zero to one》一样，这本书的作者同样出身于Paypal。我们知道Paypal有独特的公司管理理念，Paypal的团队后来创立了Tesla、SpaceX、LinkedIn、Yammer、Youtube、Yelp等公司，他们因为卓越的成就和独特的理念被称为“Paypal黑帮”。里德.霍夫曼将LinkedIn对于人才的思考写成了《联盟》一书，我觉得，如果说要评出全世界最有资格谈论人才管理和人力资源管理的人，那一定是里德.霍夫曼。
尽管如此，《联盟》这本书其实是一本小书，一共200页，大概两个小时可以读完，一共谈论了四个主题，并且每个主题都有非常详细的可行建议。事实上，我有理由认为，《联盟》这本书本来就是由LinkedIn内部的三四个PPT文件扩充而成，里德.霍夫曼提供PPT，本书其他两个作者提供其他文字，因此，读完本书之后的最佳应用方式是，再讲本书的脉络写成一份PPT。你看了就知道了，这个非常容易。
这本书讲了四个主题，我一一为大家简单介绍。
联盟
第一个主题介绍“联盟”的概念，在现在这个年代，员工和雇主之间的关系，以及强势和弱势的地位，相比以前发生了较大的变化，但是，员工和雇主都需要彼此才能共同成长，两者之间不是零和博弈，而本来就是合作共赢的关系。因此，《联盟》这本书认为，新的商业社会需要相互信任、共同投资、共同受益的新雇佣关系框架。因此，新时代的雇佣关系可以看作是一个联盟：一份由独立的双方共同达成的、有明确条款的互惠协议。这种联盟关系为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
所以，联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司发展并提高公司适应力。员工和公司之间的关系，不再是外企国企和员工之间的从属关系，而更像球队和球员之间的关系，球队有整体品牌，然而球员也致力于成为球星，拥有个人品牌，球员和球队之间也是相互投资共同受益的关系。
事实上，由于具备创始人思维和能力的人不一定会马上去创业，所以如果你拥有这样的开创型人才，如果你能够将开创型人才的创新冲动和公司的业务需求结合起来，那么会创造惊人的奇迹。比如，AWS，这项服务的最初Idea只是由一名普通的工程师想出来的。只是这个Idea得到了贝佐斯全力的支持，因而才得以成长为公有云的代名词。正如Intuit创始人告诉我们的，领导者的责任不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
任期
第二个主题介绍“任期”的概念。任期一次来源于军事中的服役期，任期计划则指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如同员工会在某家公司或整个职业生涯承担许多不同的项目或任务一样。显然，企业和军队只是部分类似，原因是军队有权威和手段，而企业没有，因而双方是一种联盟关系，在这种关系中，任期代表雇主和员工对某项任务的一致意见和道德承诺。
在硅谷，任期通常分为如下三类：
通常，新员工都是出于轮转期，比如Google标准轮转期是27个月，共分三个阶段，每个阶段都是不同职位，每个职位9个月；Facebook标准轮转期是18个月，也是共分三个阶段，每个阶段都是不同职位，每个职位6个月。永久期一般是公司CXO级别，其他一般都是转变期。在一个互联网或者IT初创公司里面，80%员工是转变期，而其他成熟行业则更多依赖于轮转期和永久期员工。
任期制的一个主要优点在于，可以逐渐让员工和公司的行为及价值观变得协调，注意，我这里用的词是协调而不是一致。做个简单比喻，从北京去往呼和浩特和去往西藏，出北京这一段都是走八达岭高速。在现在这个时代，一家公司不可能是员工一辈子的归宿，那么，协调指的是管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。
在本章，作者提供了几个很实用的技巧。
第一，管理者应该率先建立和传播公司的使命和价值观，而且，一个好的表达应该足够具体而严谨，这个表达可以吸引那些有强烈认同感的人，并拒绝那些不认同的人。比如沃尔玛的使命是，为人们省钱，让他们生活的更好。我觉得这个技巧和《behind the cloud》一书中讲到的V2MOM很一致。很多人会觉得使命、价值观这些名词很虚，我个人看法是，即使你不能以很简单的语言表达出来，你作为公司的创始人，心中那个想要实现的愿望就是公司的使命和价值观，从公司的第一个合伙人和员工开始，他们就应该在这一点上和你保持一致。假如这点能够做好，那么价值观的文字表述就能自然产生，假如这点你没做好，那么当公司发展以后，比如人数到达百人以上，你就会面临麻烦。
第二，管理者应该了解每一个员工的核心理想和价值观。当然，询问员工的理想和价值观可能让人尴尬，但是只要你足够真诚而非虚伪，那么，谈论价值观是巩固员工、管理者和公司之间信任的关键一步。可以预见，员工中每一个人的职业理想和价值观可能都不尽相同，而且明确程度也会不同，只有少部分人确切知道他们想要什么，和这些人的谈话相对轻松。而另外一些人的理想更抽象，通常集中于他们想以某些方式取得进步，这也是OK的，不要苛求完全精确。最后，还有一些人，尤其是入门级员工，完全没有考虑过他们的职业理想。在这里，有一个简单的方法对这些人快速开始。首先，让这位员工写下3个他钦佩之人的名字。然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质，因此一共是9种品质；最后，让他根据重要程度对这9种品质排序。
第三，合作协调员工、管理者和公司的使命和价值观。首先，这是一种合作，而不是自上而下的命令。它不仅是管理者的工作，也是员工的工作。而且，这个工作应该从招聘就开始进行。布拉德.史密斯在Intuit的招聘中，每次面试都是以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人...请说出你生命中帮你找到自我、形成工作和领导方法的重要时刻。为了让这种方法奏效，Intuit的面试官将先来回答这些问题，这既为面试者提供了示例，也是坦诚相对的表率。
在任期制中，尤其需要提到的是变化期计划。执行变化期计划的一个额外好处是不再需要生搬硬套言之无物行之无效的模板式绩效考核。我们知道每一个阶段的任期都可能有多个，我们需要做的事情是确定员工和公司之间的最低承诺。第一，我们应该确定任期的整体目标，这个目标包含两部分内容，一个是公司的目标，一个是个人的目标。第二，我们应该知道，任期结束之后，公司从中得到了什么，员工个人又得到了什么。第三，我们应该明确任期的长度，这个时间长度应该确保任期目标的完成。同时，我们也应该定期检查交流反馈，并且，在一个任期结束之后，制定下一个任期计划。
人脉情报
正如比尔.盖茨所写，将你的公司与竞争对手区分开来的最佳方式，将你与碌碌大众区分开来的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。
大多数人只使用自己大脑中的信息，聪明的管理者会使用员工大脑中流转的信息，但是，最优秀那一部分人会使用这个世界的信息来得出最接近完成和客观的拼图。许多管理者已经知道了这一点，他们经常从业界报告和业内好友获得信息，以便更好的做出决策。然而，有一种更广泛更有用的资源，那就是所有公司员工的集体知识和人脉。事实上，每个员工都能从外部世界接收和破译信息，以帮助公司提高竞争力。比如，竞争对手在做什么？重要的科技潮流是什么？那些技术变革即将改变本行业？
在之前的读书笔记中我们介绍过幂次法则，LinkedIn认为，个人的职业前景会随着人脉的强大而加速提升，也就是说，职业前景和人脉关系之间服从幂次法则。因而，对于公司而言，应该鼓励和帮助员工扩展个人的人脉，从从中受益。人脉情报不同于其他情报的地方在于，人脉情报往往来自于一线，带着很多细节信息的描述，而我们知道，价值就存在于细节之中，秘密只会被少数人知道。这些都会帮助公司建立垄断地位。
那么，如何让员工把人脉情报带回公司呢？以下是行动指南
第一，聘用有人脉的人
第二，教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报
第三，执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策，包括，鼓励员工积极使用社交网络来展示自己，为员工的社交午餐和晚餐买单，为员工在外发声提供方便，在公司办公室举办社区活动等
第四，在员工与公司分享他们了解的信息
离职同事联络网
本书的第四个主题是关于如何建立公司的离职同事联络网，为什么这个事情有必要，想一想本文曾经提到的Paypal黑帮。
虽然，在大多数行业，经营离职同事联络网的受益在金钱和时间上都是不确定的，这也是大多数公司忽视了这个机会的原因。但是，不确定性不等于风险，不可预测性也不等于低价值。事实上，经过对同事联络网的深入研究，LinkedIn发现投资于同事联络网的成本远低于想象，而回报远高于预期。
事实上，前员工在帮助招聘、提供情报、推荐客户、建立品牌这些事情上，有着无与伦比的贡献。
② “互联网+”时代需要人才具备哪些素质
比较重要 的一点是要积极乐观的面对创新，积极的接受新生事物，并且能够主动参与其中并能够了解原理。
③ 在互联网 的时代，人力资源面临的挑战有哪些
一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。
④ 移动互联网时代人才需要具备什么样的能力
移动互联网作为一个日新月异、蓬勃发展的新兴行业，移动互联专网人才需要具有能力主要有两属点：
1、要有创新精神和能力
移动互联网作为一个新兴行业，创新是其生命力。移动互联网行业是一个开放和包容的行业，鼓励一切创造性甚至是颠覆性的创新。创新能力是移动互联网行业人才的最大特征和基本要求。
2、跨界复合能力
移动互联网本身是行业复合的结果，结合了移动通信和传统互联网两个不同的行业，移动互联网行业人才最好具有复合、跨界行业的能力，具有多向思维，勇于尝试一切新鲜技术和手段，需要跨界眼光、跨界思维和跨界方法。
⑤ 互联网+时代，有什么技能才算人才
“互联网+”时代的新职业
●汽车开发工程师
●（航空）业务营销
●航空金融事业部
●医药BI经理
●互联网首席执行官
●微信运营编辑
●大数据咨询师
●新媒体营销专员
●创新研究员
●大数据工程师
●机器人维修工程师
看有你喜欢的可以去查查资料
⑥ 互联网时代要啥样的人才
互联网时代信息泛滥，口水战风起云涌，各种观点高下争锋，这些其实都更利于人进行独立思考。一个信息闭塞、观点单一、一团和气的社会是更不会有独立思考的。
⑦ "互联网+"时代 什么人才最抢手
个人觉得电子商务
⑧ 互联网时代需要哪些人才
网站运营，美工，软文写手，还要有客服。ok差不多了
⑨ 如何构建互联网时代的人才管理新模式
在刚刚结束的中国共产党第十七届六中全会上，审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，与会代表明确提出我国的文化产业发展必须坚持“二为”方向和“双百”方针，进一步激发文化创作生产活力和不断提高文化产品质量，推动我国文化产业成为支柱性产业。这是继2009年7月22日国务院常务会议审议通过《文化产业振兴规划》后，再次将我国文化产业提升到重要战略地位，为我国文化产业的发展指明了方向。文化旅游，是指游客通过各种形式体验、感知、了解当地文化内涵的过程，是将当地文化转化为产业的重要形式和有机载体，但传统的文化旅游发展模式已无法适应如今日益激烈的旅游市场竞争环境，因此本文基于全产业链的视角对我国文化旅游发展模式提出三个思考。 在刚刚结束的中国共产党第十七届六中全会上，审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，与会代表明确提出我国的文化产业发展必须坚持“二为”方向和“双百”方针，进一步激发文化创作生产活力和不断提高文化产品质量，推动我国文化产业成为支柱性产业。这是继2009年7月22日国务院常务会议审议通过《文化产业振兴规划》后，再次将我国文化产业提升到重要战略地位，为我国文化产业的发展指明了方向。文化旅游，是指游客通过各种形式体验、感知、了解当地文化内涵的过程，是将当地文化转化为产业的重要形式和有机载体，但传统的文化旅游发展模式已无法适应如今日益激烈的旅游市场竞争环境，因此本文基于全产业链的视角对我国文化旅游发展模式提出三个思考。一、文化旅游产业链如何实现双轮驱动?所谓的文化旅游产业链，就是文化产业链与旅游产业链实现对接的产物，如何实现两者完美对接之后而产生的双轮驱动效应，是我国文化旅游产业实现全产业链发展要解决的首要问题。笔者认为，首先是要实现文化产业链与旅游产业链中各大产业要素的对接，例如文艺表演、影视作品等与旅行社实现对接，专门开辟以某文化产品为主题的游线，在国外就有很多专门组织去维也纳欣赏歌剧表演，去米兰参观时装表演的旅行团队。在我国各地也有很多节庆活动，但是很少有组织方与旅行社进行长期合作，通过一系列的主题活动和营销宣传组织全国各大客源市场的游客前来，参加的大多都是周边的游客，无法形成规模。其次是要实现文化产业链中各要素与旅游市场的对接，即开发出的文化产品要适应旅游市场的需求。文化旅游的过程实际上是通过各式流通渠道，将文化产品传达或送达到游客的手中、眼中和脑中，满足人们精神需求的服务活动过程。要想将文化产品和服务交由游客使用并使其满意，必须系统研究游客对于不同文化旅游产品的需求及偏好，通过科学的市场分析来制定可行的营销策略，并精心设计具有吸引力的产品定位。最后，要实现旅游产业链与当地特色文化的对接，这需要对当地最具代表性的文化进行准确、深入的挖掘，再通过旅游产业链中的各大要素进行演绎和包装。但是，有些地方在最具代表性文化方面是存在争议的。例如历史文化名城荆州，有的人认为荆州应该首推楚文化，又有人认为应该首推三国文化，面对这种情况就需要比较两类文化的资源存量以及考虑在未来旅游市场中的发展前景。此外，还有最重要的一点就是在对接过程中一定要避免旅游业对当地文化造成负面影响，笔者认为可以用一部分由旅游业带来的经济效益构成专项资金，用于对当地文化的保护，毕竟文化才是旅游业发展的灵魂。二、文化旅游产业链如何实现横向拓展?我国文化旅游产业链的横向拓展是指和其他行业在产业链要素上的对接，如金融业、通讯业、制造业、教育行业等。旅游业本身就是一个综合性很强的行业，随着我国市场经济的不断发展和各项机制的不断完善，我国文化旅游产业链需要进行跨行业、跨领域的横向拓展，只有这样才能真正实现对优势资源的有效整合，全面释放产业功能。文化旅游产业链要实现向金融业的横向拓展就需要我国进一步深入推进金融改革创新，引导商业银行开发适合文化旅游类企业特点的信贷产品，加大金融业支持文化旅游产业的信贷投放;建立健全多层次的贷款风险分担和补偿机制;进一步拓宽多元化的融资渠道，支持文化企业通过银行间债券市场融资，鼓励各类资金支持文化旅游产业发展，扩大文化旅游类企业直接融资规模。央行行长周小川在10月19日主持召开党委(扩大)会议暨党委中心组会议，学习贯彻党的十七届六中全会精神。央行称，文化产业资源消耗低、环境污染小、产业关联度大，在促进经济结构调整和经济发展方式转变中的地位日益凸显，已成为我国经济发展新的增长点。可见，当前是我国文化产业与金融业进行产业融合的最佳历史机遇。随着以互联网为代表的新兴媒体的强势表现，文化旅游产业链向通讯、IT等行业的拓展显得十分必要。例如可以与数字移动电视合作，授权播放旅游景区或各大剧院中的各式文艺表演。这样既扩大了文化旅游产品的交互式宣传效应，又开辟了数字移动电视市场的版图。与移动通讯合作开辟手机视频和彩铃业务，既能开发衍生文化旅游产品，使演艺资源得到循环利用，又可以开辟文化旅游产业在价值链上的增值环节。还可以与视频网络平台、微博等社交网站合作开设互动式的新产品体验平台，对当地文化旅游发展的举措进行民意调查，这一手段将对青年人和上班族产生不可估量的价值和效用，对于整合、改良文化旅游产品，调整运营方向和投资方向等都有一定的帮助。此外，文化旅游产业还可以通过文化类旅游商品与制造业进行对接，可以通过教育科考游线与教育行业进行对接等。三、文化旅游产业链如何实现纵向延伸?所谓文化旅游产业链的纵向延伸是指在传统产业链要素的基础上衍生出一些新的要素。国内在文化旅游产业链的纵向延伸方面做得最成功的是西安曲江新区，曲江新区在落实“文化强省”战略过程中，通过实践成功探索出了“文化资源+文化旅游+城市价值”的曲江模式，实现了文化旅游产业链的纵向延伸，在2007年还被授予“国家级文化产业示范园区”称号。曲江新区规划建设了出版传媒产业区、国际会展产业园、国际文化创意区、动漫游戏产业区、文化娱乐产业区、国际文化体育休闲区、影视产业区、艺术家村落等九大文化产业园区。而且还开辟了文化产业创业孵化器，为入住曲江的文化企业提供“基金+担保+风投+财税+房补”五大优惠措施等，应该说曲江新区发展文化旅游产业的很多做法都值得借鉴。虽然曲江新区的产业延伸已涉及影视、戏剧、会展、演出、棋牌等，成为中国文化旅游产业的“巨无霸”。但文化旅游产业的最大特点就是延伸性，如文化创意、文艺表演、文化展示等形式都可以不断衍生出新的商品市场。如动漫及其衍生品，就包括与动漫形象有关的服装、玩具、文具、电子游戏、主题公园等衍生产品。因此，文化旅游产业的纵向延伸还有很大的发展空间，但在未来发展中需要通过创新包装和策划打造文化旅游产业链，形成文化旅游集群，带动区域价值的提升，继而开发多种类型的产业组合，形成一种全产业链的发展模式。
⑩ "互联网+"时代需要人才具备哪些素质
首先最重要的是有想法的人，互联网可能让你一夜成功，也可能让你一夜被淘汰，当然只是夸张点说而已；其次就是创新，创新才能在众多市场中脱颖而出，否则很可能就会被淘汰，你可以纵观一些互联网企业，无论是互联网+还是传统的互联网企业很多都是因为缺少创新而被淘汰；再其次就是技术创新，这个就不强调了；最后应该是坚持，这个就更不用说了。希望可以帮到你，纯手打，望点赞。