❶ 怎么做一个奢侈品服装品牌

强大的设计复团队和雄厚的资金制力量。样品样衣定位，整体包装和企划，运营和销售，管理人员，组织框架，成本计算，定价。定期发布会，各大展会提升形象，加盟代理计划的运作。能运作好一个奢侈服装品牌，需要组织力足够强的领导者和坚定的目标观念。还有的，就是需要足够长时间的等待和努力过程了。

❷ 奢侈品牌如何运作

无论什么产品和品牌,都存在以下通用模式

一、什么人会买这些奢侈品？决定你的消费人群。

二、这些人在那买奢侈品？购买的方式是什么？找到你的消费人群购买点，可以确定店面销售还是网络销售还是订货销售等方式。

三、买这些奢侈品的人，具备那些独有特点？他们更关注产品的什么因素？

四、在你卖的产品中，同类品是那些？什么价格？等等因素，决定你的启动和切入点。

具体的运作，可不是一句话说的清楚，有很多因素决定的，希望对你有所帮助！

❸ 爱买全球品牌运营哪些项目

其实爱满全球品牌运行项目有很多，基本上所有的体育项目都有他的参与，所以我们可以借鉴的东西很多

❹ 奢侈品销售运营是做什么的

奢侈品的概念 (Luxury)在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。奢侈品牌首先来自于它所服务的奢侈品。奢侈品在经济学上讲，指的是价值/品质关系比值最高的产品。从另外一个角度上看，奢侈品又是指无形价值/有形价值关系比值最高的产品。
销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人（stakeholder）受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及其附带的无形的服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益

奢侈品销售与普通销售有什么区别：
个人认为具体区别在于 质量 该品的具体描述 与奢华的程度 售前服务 售后服务 紧是个人认为
至于比例的话销售技巧在70%左右
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
简单来说就是全权负责卖奢侈品的

❺ 经营奢侈品需要办理什么手续

经营奢侈品，需要办理营业执照。如果在办理营业执照之前市场管理局要求办理前置审批的，依法办理即可。
经营奢侈品，一般没有什么特殊要求，也不需要办理前置审批。

❻ 世界顶级奢侈品品牌和经营范围及所属国家都有哪些

10大奢侈品服装品牌排行榜

一、唐纳

❼ 奢侈品在中国的经营模式

一般都是通过在全球各区域寻找代理商来拓展自己的销售网络。代理商毕竟比总公司更了解销售区域的特性。
比如BALLY的话，除总公司在中国设分店外，剩余的大部分都是通过总代理商来开店的。
但象LV一般都是公司直营或找咨询公司管理的。
具体的话每个公司的情况不同所以经营模式也不同。
其他象MAXMARMA和他旗下的十二个品牌；另还有Coach、Paul&Shark、Hugo Boss、Marc Jacobs、DKNY、Versace、Tumi、BCBG等等在国内都是找总代理商或区域代理。

❽ 为什么奢侈的品牌只被少数几个集团掌控

一些我们所熟知的大众奢饰品牌大多是以上三家集团中的。但并不意味着这三家集团联手垄断了奢侈品市场。
首先我们回顾下世界前三大奢侈品集团。
路威酩轩集团（LVMH，旗下LV、DIOR、Celine等）；
历峰集团（Richemont，旗下江诗丹顿、卡地亚、积家、万国等）；
开云集团（Kering，旗下Gucci、Bottega Veneta、YSL等）。

历史悠久的奢侈品牌多为家族式传承，管理也是家族式管理，恨不得开一次董事局会议就是家庭聚会一般。这种经营模式严重的影响了品牌的延续。

大多数人一生中能在一个领域有所建树就已经非常不易了，更何况品牌注重的是工艺，又要兼顾市场变换，控制产能，组织媒体宣传等等一系列的市场活动等，没有更多的新鲜血液加入和对市场运作的不专业性局限了品牌的发展，这时某些更专业的经理人和集团就成了他们的救星

。一方面品牌等到了传承，另一方面利润在专业的操作下成倍增长，所做的只是在家族股份中出售一部分，那么何乐而不为呢？这也就是大多数品牌呗收购的原因。

❾ 什么是品牌国际化运营模式品牌国际化运营模式有哪些

品牌建设与发展成为全球企业共同关注的焦点，创建国际性著名品牌成为众多企业全球化战略中的核心内容。
一、企业品牌国际化经营的一般模式
很多企业在面对不同的目标市场时都在实践中根据自身情况选取了不同品牌经营模式。
(一)以企业品牌经营发展历程为标准
1.品牌定位国际化模式
企业进行国际化经营需要有精确的品牌定位。品牌定位国际化模式将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家或地区都是具有无差异性特征的子市场。它能让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同一个品牌的重要力量。
2.品牌延伸模式
品牌延伸为品牌的扩张提供了捷径，扫清了障碍，使企业品牌资源得到有效配置。品牌延伸决定品牌的经济价值。知名企业的畅销品牌可以带来很多品牌延伸的机会，品牌延伸的成功是企业跨地区跨国发展的成功条件之一。
3.兼并收购品牌模式
这种模式缩短了消费者认知和接受的时间，降低市场进入的难度，有助于形成后发优势，培育和壮大自主品牌，缩短与国际大品牌的差距。对于资金实力较为雄厚，有一定跨国经营管理能力的企业来说，兼并收购是一种较为有利的品牌经营模式。
(二)以产品的多样性和单一性为标准
1.多品牌模式
它是指企业决定在同一类产品领域同时经营两种或者两种以上互相竞争的品牌。针对不同的目标市场，在经营上也是相对独立的实施。它可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且能降低企业的经营风险。
2.单一品牌模式
单一品牌是相对于多品牌战略而言的。企业所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，有利于新产品的推出，容易得到消费者的信任。
(三)以对全球化和本土化问题处理的方式为标准
根据对全球化和本土化问题处理的方式不同，品牌国际化模式可分为以下几种：
1.标准品牌全球化
这种模式的基本特点是，在所有的营销组合要素中，除了必要的战术调整外，其余要素均实行统一化和标准化。即将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家或地区都是具有无差异特征的子市场。从行业和产品上来看，实行这种策略的主要是一些高档奢侈品和化妆品，也有部分是食品品牌。
2.模拟品牌全球化
即除了品牌形象和品牌定位等主要的营销要素实行全球统一化以外，其他要素如产品、包装、广告策划等等，根据当地市场的具体情况加以调整，以提高品牌对该市场的适应性。从行业上来看，比较典型的是汽车行业。
3.“标准”品牌本土化
这是一种国际化程度最低的品牌国际化策略。在国际化策略实施的过程中，所有营销组合要素的出台，都要充分考虑所在国的文化传统、语言，并根据当地市场情况加以适当的调整。这主要是一些食品和日化产品。
4.体制决定的品牌全球化
所谓体制决定是指由于某些产品的特殊性，它们的营销并不完全取决于企业本身，而要受所在国贸易和分销体制的巨大影响，从而企业只能在体制约束的框架内做出统一化或者本土化的决策。典型的行业是音像制品行业。
品牌国际化的第一种模式，品牌的形象和定位一般不实行本土化策略，否则将失去品牌个性，影响到品牌的促销力。但由于存在着若干影响和制约品牌国际化的因素，如下图所示，纯粹的品牌国际化是不存在的，也就是说第一种模式只是一种理想模式而已。
最优秀的国际品牌往往都是采用第二种模式，即所谓的“全球思考，本土执行”，或者说是“全球兼顾当地”。也就是说首先要有全球意识、在全球范围内做整体计划，在实施计划的时候则要因地制宜。据有关学者对亚洲市场的研究表明，多数的跨国公司采用标准化和本土化相结合的品牌国际化策略，即在品牌的战略决策方面(如品牌定位、品牌个性、广告主题等)较多采用标准化决策，在品牌的战术决策方面(如品牌名称、广告表现形式和媒体选择等)较多采用本土化决策。

❿ 看几大高端奢侈品牌是如何成功的

精选阅读服装加盟技巧及实例分析服装加盟店在经营管理上必须表现出内在功夫，方可创造出生命力，这也是赢得顾客的关键点之一。[详情][阿迪王广告营销的惨痛教训][RFID技术在服装行业的应用]·【观察】服装企业如何应对民工荒？·服装企业开拓内需的三板斧·09年服装品牌最牛销售渠道预测·服装企业如何解决库存问题？·服装网络代销创新销售模式解读·明星代言服装品牌风险三宗“最”·值得服装企业借鉴的经典营销概念·维多利亚的秘密的情趣诱惑营销·运动服饰李宁营销存在九大败笔 贝尔史登是世界著名投资银行，创立于1923年，主要为企业、学院、政府以及个人提供金融服务，并对各行业作出分析和预测。 LVMH：松散式自治管理 LVMH是顶级时尚品行业之首，麾下拥有50多个世界著名的顶级时尚品牌和公司。 LVMH集团的管理是松散式的，分布于全球的50家公司基本保持自治状态。 LVMH的品牌经营亮点有四个： 1、通过引进新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市； 2、集中力量保证核心竞争力产品（如LV、Fendi等）的增长； 3、注重资本投资对象的选择； 4、零售渠道上注重存货管理。 Richemont：以“保守”感知财富，世界第二大顶级时尚品公司Richemont，是顶级时尚品的领导者。Richemont对未来总有一些保守，但这种保守性却帮助它在2000年经济泡沫破灭前判断出，顶级时尚品消费的增长是受“感知财富”增长的影响，从而及时作出战略调整。 Bvlgari：降低成本的高手，定位在珠宝市场最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其过去几年降低成本、提高利润的能力。在2002年和2003年两年中，Bvlgari将整个企业运营理念从“做大做强”转变为“高度关注成本”———公司大幅削减了顾问费用和差旅费。最重要的一点，Bvlgari将广告开支从销售额的12%至14%调低到10%至12%之间，此举为公司节约了大量运营成本。 BlueNile：靠网络起家，1999年才面世的BlueNile，制胜法宝就是互联网在线销售。寻遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店铺，因为它的所有珠宝商品仅通过销售。这模式使得BlueNile的珠宝价格比同等级别的竞争对手便宜了20％—40％。短短6年间，BlueNile一跃成为全球最大的在线珠宝零售商。2004年销售额比排名在其后面的三家竞争对手的总和还要多。 Tiffany：扩张才是法宝，这是个拥有百年历史的品牌，以销售银质餐具起家。在保持稳步扩张这一方针下，Tiffany在美国本土保持着每年开3－5家新店的发展速度。同时，由于在美国本土符合要求的店址越来越难找，Tiffany加大了在亚洲和欧洲的投资。 Coach：大规模推广零售店，日本“买得起的名牌”——这个口号让Coach成功转型并成为增长最快的顶级时尚品牌之一。而Coach大规模的扩张零售店数量的行为更是其提升销售能力的良方之一。至今，Coach销售网点几乎遍布全美，包括185家全价零售店和81家厂家直销店。Coach总是不遗余力研究核心消费群的流行走向，每次均抢先一步推出适应需求的品牌主张和相关产品。 Hermès：低调的手工制品，Hermès无论在广告还是在产品上，都显得很“低调”。Hermès注重保留其手工制作的纯粹性，经营上更以“稳”字当先。最近10年来，Hermès股价抵御风险的能力大大高于Gucci、LV等同业者。说到Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因为如此，人力开销才会是Hermès最大的一笔营业开销。 Burberry：靠多样化取胜，Burberry的经营在过去十年里得到极大发展，尤其是RoseMarieBra－vo于1997年出任公司CEO以来，一改Burberry以前保守的风格，组建了全新的国际化管理团队，在产品的设计、销售上大下工夫，第一年就为公司贡献了1亿美元的销售收入。(编辑 周秀蕊)