宝钢运营
『壹』 宝钢集团的经营战略是如何产生的有什么弊端
经营战略以钢铁业为主，适度相关多元化。
钢铁业为主，就是建设普碳钢、不锈钢、特钢3个制造中心。 适度相关多元化，就是建设八大销售平台，及用来集资的华宝信托，作为太平洋保险、建设银行股东。
从营销学看，是一种综合多角化战略。即发展与企业现有的产品、市场无关的新产品，来吸引新顾客。
从品牌上看，采用了品牌延伸决策。即各家分子公司都采用宝钢品牌。
但品牌延伸一定要符合在公众心目中已建立的品牌形象，不可跨行业无限延伸。但新产品失败，或延伸不当，会影响企业形象。
『贰』 宝钢集团有限公司的公司经营
宝钢年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。宝钢品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第12位，品牌价值已达765.12亿元。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285.91亿美元居第276位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第七年跻身世界500强。2011年宝钢连续八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。
宝钢实施国际化经营战略，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。宝钢和社会一起成长，回报社会是宝钢长期的追求。
『叁』 宝钢是国企还是央企
央企。
中国宝武钢铁集团有限公司，是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有专重要骨干中央企业，总部位属于上海和武汉。
子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是中国宝武钢铁集团有限公司在上海证券交易所的上市公司。中国宝武钢铁集团有限公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
(3)宝钢运营扩展阅读：
主要产业介绍
宝钢的汽车板、造船板、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。
宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，为用户提供全方位的增值服务。
随着新一轮发展战略的推进，宝钢正在加快一体化运作的步伐，集中发展对市场影响大、在中国钢铁工业结构调整中需要战略性投资、能与国际顶尖钢铁产品相抗衡的钢铁精品，全面提升钢铁业的综合竞争力。
『肆』 哪位高手了解宝钢的分层管理模式不
钢的分层管理模式
受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。
纵向集中管理
国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。
在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。
在这种辅助作业由分级管理向集中统一管理的转变过程中，原设在基层单位的各种职能机构逐渐在上移至总部的过程中被缩减乃至取缔，并且基层中与生产主线关系不大的作业内容、工种等，也被归并到对口专业部门统管。宝钢实施的业务集中化管理，使二级厂变成了车间型的生产作业单位，既保持了整个企业在各项业务活动上的统一及规模化处理，同时又便于下层管理人员摆脱负担，集中精力搞好生产。
横向一条龙管理
在宝钢的各项专业管理工作进行纵向集中管理的同时，宝钢还实施了业务工作的横向一条龙管理：
首先，设立职能综合化的机构，将相关性强的业务管理职能，合并于同一部门。宝钢虽然在总部按职能分工实施专业管理，但强调能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管。这种以简化职能工作中的专业化分工（“大专业、小综合”）原则设立的总部机构，通称为“大部”。以这种“大部”制来推动专业部门的职能综合化，有利于精简机构和人员，并在关联配合中加强各项职能工作。
其次，在“大部”内部，以体现产品分工原则的“一贯科”，取代惯常的工艺专业分工。钢铁企业的生产流程是序贯式相依的关系，生产厂及现场作业通常需要按照生产流程的不同工艺阶段进行组织，相应地，许多企业通常在总部的职能管理中实行工艺专业化的原则，导致“铁路警察，各管一段”。与之不同，宝钢按照产品类别设置钢板科、钢管科、条钢科等“一贯科”，且科内职员工作也尽量按品种分工来安排，以便根据各类产品用户对质量的特定要求，进行从头到尾的全过程一条龙管理。
最后，鉴于各职能部门间可能出现职责不清、业务脱节、关系不顺等问题，宝钢除了设立各种常设性的专业委员会促进跨系统的协调外，还通过“牵头科”确保业务交接处或结合部的工作衔接。比如，在技术部内指定由质量标准科作为“牵头科”，负责部内各技术或质量科、室及检验站之间各项业务的协调，而总部各管理子系统之间的职能协调则指定由企管部来负责牵头。
生产管理重心下移
宝钢通过二级厂厂长和车间主任对作业长的权力委让，推行以作业长制为中心的生产管理重心下移体制。由于作业区内一切业务都围绕作业长展开，作业长成为了基层管理的主角。用宝钢人的话来说，作业长是“小厂长”，是“第一线的指挥者和管理者”。
由于生产规模大，宝钢在纵向管理结构中设有4个层次，即二级厂一车间或分厂-作业区-作业组。国内传统企业一般将生产作业管理的重心，放在总厂调度及二级厂厂长身上，形成“头重脚轻”体制。宝钢则把指挥、组织生产操作和现场管理的权力，委托给了作业长，使生产作业管理的重心下移到了基层管理者身上。同是基层管理者，传统企业中的工段长只是被动地接受上级的命令，宝钢的作业长虽然在地位上与其他企业的工段长等同，但在生产作业指挥和管理中，却拥有人员管理、作业管理和车间运营三大方面的权力：
人员管理权。作业长对所辖作业区内的人员，在工作分派、奖金管理、工资提升上都具有“说了算”的决定权。
作业管理权。宝钢打破“谁大听谁的”纵向权力体制，推行横向关系上“谁重要听谁的”工序服从原则，包括上道工序服从下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，以及全分厂听从首席作业长的指挥等等。这样，根据各工序在生产流程中的地位和作用，关键、重要工序的作业长就像“小厂长”一样，有权调动同级别的其他作业长来共同解决现场出现的问题。
车间运营权。作业长可以接受车间主任的授权，以“车间运营委员会”主任或委员的身份，对整个车间某一方面的管理工作行使相应的权限。
宝钢的中层管理者在向基层的作业长做了以上三方面授权后，车间主任、二级厂厂长和总部有关人员的角色也发生了重大变化：由传统的身居一线的指挥命令、监督控制，转变为退居二线提供指导、帮助，从指挥者变为领导者。如果说宝钢作业长制下的基层管理者，是思考（做好得到“下授”的决策）与行动（执行）相统一的决策单元，那么，其上一层级的管理者，则是思考（做好自己“保留”的决策）与指导（提高下属能力）相统一的决策单元。为了鼓励得到授权的作业长大胆行使权力，宝钢提倡车间主任对接受权力委让的作业长“授权不授责”。而鉴于作业长的成长周期通常需要6～7年，宝钢提出了在岗培养人才的政策——允许作业长出“决策的错误”，但不允许出“不执行决策的错误”，以使作业长能够解除心理负担，锻炼和提高管理能力，从而促进管理重心的真正下移。
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『伍』 宝钢上市之后经营业绩变化特点和原因
都是成年人了，说吧，你是不是选了李秉承老师的财务案例？
『陆』 宝钢集团的经营业务
现在企业里（包括像宝钢这样的国有企业）已经不常用行政级别了，更常见的是岗位级别。如果要比照的话，应该相当于子公司的一个部门总经理或者职能部长这样~
『柒』 求关于宝钢金属集团化运作成功的案例的资料。
宝钢金属集团化运作成功的原因有：
第一，思路清晰。不难看出，宝钢金属对上级领导的战略意图和组建要求的理解力和执行力很强，他们对新成立的宝钢金属的生存目的和任务理解得相当透彻：钢铁延伸加工是贯穿和整合宝钢现有金属业务的生命链，要做大做强—处于生命链的各业务板块要根据整合的需要也要做大做强—同时要对各业务板块进行协同式管控。与现实中的许多人做事的方式不同，宝钢金属不是先去考虑这样做会有哪些障碍和阻力，而是着力将上级领导的意图和要求理解清楚。在我看来，这是衡量一个优秀的管理层的先决条件。如果不是这样，那么不要说领会，光是讨论一大堆的麻烦事足以将领导意图和要求淹没。
第二，制度保证。为了实现上级领导的意图和要求，宝钢金属的管理层能够高屋建瓴，从打造一个钢铁延伸加工产业链的高度着眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和优化来保证产业链一体化的展开。这就意味着，管理层为实现总部的要求，从根本上对组织流程进行再造，以强有力的管理创新体现了制度保证。显然，这也与现实中那些为人们常常顾虑的“执行力差，不能推进战略意图啊”的情形不一样。
第三，锐气为先。毫无疑问，宝钢金属的管理层由一批“特别能战斗”的干部所组成。无论是管理层核心，还是业务运营、人力资源、财务等方面的中坚，大家“人心齐、人气足”，发挥干群的智慧，遇到困难及时排除，对各子公司的困难也能予以充分的谅解，并针对厌烦情绪和抵触意识善于排解。这与人们平时对人际矛盾和传统习俗的畏惧完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的冲锋队伍，始终是从实践出发，从实战出发，锐气不可挡。
第四，价值创造。管理创新的重心是“价值创造”，丰田生产方式之所以成为日本企业的竞争法宝，是因为丰田汽车等日本公司紧紧咬住世界制造业和服务业的标杆，比学赶帮超，扬己之长，克己之短，以系统化的价值创新将对手远远甩在后面，从而奠定了日本企业扬威世界产业的基础。宝钢金属的管理层深明此大义，始终坚持价值创造是一个系统工程的信念，从而使自己站在了竞争前沿。