⑴ 有高级管理人员的简历可以参考

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2010/08 -- 2011/03： 唐山市远大玻璃有限公司 | 董事会 | 董事长助理
印刷/包装/造纸 | 民营 | 规模:100-499人 | 4001-6000元/月
远大玻璃，前身东方玻璃，属国企改制单位，为华北、东北地区最大玻璃瓶生产营销基地，目前员工人数370人左右，中层领导人均50周岁左右，员工人均40周岁左右。期间主要负责信息管理系统的定制化设计和实施，采购各环节的核查、输理和把控，营销战略的拟订和实施、生产环节的功能工序重理、薪酬设计和建议等；期间主要业绩在于信息管理系统和营销战略。
1、建立适合本企业的信息管理系统。包括但不限于：营销中心的客户收支余流转账目、制造中心的产品产销存流转账目、财务中心的物资进支存流转账目等。实现无纸化办公和资金的有效监控，为部门绩效提供量化数据，为战略拟订打下客观基础，为具体部门的管理问题寻找提供便利。信息管理系统的建立，监控了公司月均450万的生产原材料的采购、支出、结存，公司月均45万的设备零配件和耗材的采购、支出、结存，可以确定的说，检验了公司最近5年来的采购体系漏洞并查出数百万元的人为占有实际，通过体系的建立明晰了采购的管理流程和监控办法，同时规正了公司的风气，震慑了存在侥幸心理的蛀虫。在销售方面的信息系统，则查出最近一年来340万左右的人为财务漏洞，找回公司应收错统的应收账款120万元，修正220万的账款至正确状态。在生产方面的信息系统，检验了公司产品质量在配料方面的配比和偏离值，为董事会和总工程师提供了有力的实际量化数据，同时侧面印证了采购方面的管理漏洞，也使零配件和耗材的采购数额和品种得到了量化的根据，从而可以为拟订精准化的采购和节约流动资金打下了根基。在成品仓库方面，则验证了生产和仓库和配运环节的管理漏洞，从而为绩效考核和权责划分和成本节约提供了基础客观数据的证据。
2、主持各下设部门的管理改进和绩效评估。拟订公司营销发展战略和具体的配套政策并设计战略分析工具，包括市场分区、顾客定级、提点政策、成本控制、销售政策等。实施供应商量化管理和重建采购审批程序，包括供应商量化数据评价、供应商周期评价、采购过程体系检查和控制、核查等。严肃生产工艺并整合设备操作和维修，提高产能的同时降低成本及抵御技师流失风险，独立培养本土化的技术人员，包括借鉴TPEM系统下的全员维修体系的建立和岗位功能的输理和授权等。在营销方面（耗时75天，不含信息管理系统的建设），市场分区和顾客定级的数理和推理数据，为营销战略和政策的走向提供了非常关键的核心数据和分析，从而在最大化激励资深业务员的同时，也使整个营销体系确定的、有目的性的、前瞻性的可为集团所用，弱化的官僚作用和“小集团”政治作用，明晰了集团发展的走向和预期。在采购方面，提供了整套质量管理体系的模板，同时根据集团实际重建了成本核算体系和监控体系，并具体负责主持推动和培训及纠正作业，在45天内完成采购体系的修正，从而弱化了原有漏洞体系的作用，丰富了监控渠道。在生产方面，主持重新审视整个生产体系，并细化所有功能和工艺点，以线型和交叉功能点为契机，细分所有权责，同时融合TPEM体系，在提高产量的同时，降低设备的损耗和成本。
3、以经济为核心，以功能为类别，细分所有投入和产出，并设计、实施第三代目标管理系统，以点带面的实现组织绩效。第三代目标管理系统，是基于以往的拟订思路和集团的实际，重新设计的绩效评估系统，旨在通过客观的量化数据来自我审查集团版块下的运营质量和方向，用以确保集团战略的有效性和连续性。从而达到聚力的效果，实现群策而群力。
4、对预投资项目和关键成本项目，建立分析模板，并具体提供可行性方案和改进方案。主要进行了托盘可行性方案研究和集团整体薪酬体系改革等。

2011/08 -- 至今： 唐山百川集团有限公司 | 企业管理
跨领域经营 | 民营 | 规模:1000-9999人 | 10001-15000元/月
暂时保密。
2011/03 -- 2011/08： 唐山海森电子有限公司 | 运营中心 | 总经理
电气/电力/水利 | 民营 | 规模:100-499人 | 15000-25000元/月
工作背景：自2009年开始，即加盟海森电子并主持全面运营工作，2010年由于报酬问题选择离开。2011年3月达成一致后，再次应邀加盟海森电子，但由于报酬兑现的问题，再次离开。
工作开展（日志序列）：
设计并建议公司运营机制的改革，推动海森由现代企业化公司管理制向集团化运营转变，力争三年内将海森打造成上市集团公司。
3-4月完成全公司所有功能架构的重建设计、所有岗位功能的重建设计、所有事务流程的重建设计和所有功能版块集团公司/部门/分公司/承包商的独立收入、成本、利润模型，并协调所有中高层人员，得到广泛响应和认同。
5月前半月，各部门进行资源整合并双向组建各部团队。与东北代理商签订代理合同，与本地大中专院校签订校企合作协议。
5月下半月，行政、人力、生产、质检、维修、配运送货、工程售后启动试运营。
6月1日开始，开发、技术支持、质量管理中心、仓库（工程验收和体系认证部）启动试运营。
6、7月纪要，由于产品服务中心（生产、质检、维修、配运送货、仓库合并而得）总监车祸，继而由我直接负责，接手满30天时，在员工减员和转岗的同时，大胆启用新人，使产量已提升1倍（仅车间生产由以往的400套/月扩大至管理后的800套/月，实际理论核算数据1200套/月，不含代加工商），海森首次实现产值400万元/月。与此同时，继续兼任营销服务中心（销售、采购、回款）负责人一职，总经理一职。开发湖北代理商。
8月，公司拖欠结算所有部门和员工的薪酬，在此背景下，深感失望，再次离开。
2010/08 -- 2011/03： 唐山市远大玻璃有限公司 | 董事会 | 董事长助理
印刷/包装/造纸 | 民营 | 规模:100-499人 | 4001-6000元/月
远大玻璃，前身东方玻璃，属国企改制单位，为华北、东北地区最大玻璃瓶生产营销基地，目前员工人数370人左右，中层领导人均50周岁左右，员工人均40周岁左右。期间主要负责信息管理系统的定制化设计和实施，采购各环节的核查、输理和把控，营销战略的拟订和实施、生产环节的功能工序重理、薪酬设计和建议等；期间主要业绩在于信息管理系统和营销战略。
1、建立适合本企业的信息管理系统。包括但不限于：营销中心的客户收支余流转账目、制造中心的产品产销存流转账目、财务中心的物资进支存流转账目等。实现无纸化办公和资金的有效监控，为部门绩效提供量化数据，为战略拟订打下客观基础，为具体部门的管理问题寻找提供便利。信息管理系统的建立，监控了公司月均450万的生产原材料的采购、支出、结存，公司月均45万的设备零配件和耗材的采购、支出、结存，可以确定的说，检验了公司最近5年来的采购体系漏洞并查出数百万元的人为占有实际，通过体系的建立明晰了采购的管理流程和监控办法，同时规正了公司的风气，震慑了存在侥幸心理的蛀虫。在销售方面的信息系统，则查出最近一年来340万左右的人为财务漏洞，找回公司应收错统的应收账款120万元，修正220万的账款至正确状态。在生产方面的信息系统，检验了公司产品质量在配料方面的配比和偏离值，为董事会和总工程师提供了有力的实际量化数据，同时侧面印证了采购方面的管理漏洞，也使零配件和耗材的采购数额和品种得到了量化的根据，从而可以为拟订精准化的采购和节约流动资金打下了根基。在成品仓库方面，则验证了生产和仓库和配运环节的管理漏洞，从而为绩效考核和权责划分和成本节约提供了基础客观数据的证据。
2、主持各下设部门的管理改进和绩效评估。拟订公司营销发展战略和具体的配套政策并设计战略分析工具，包括市场分区、顾客定级、提点政策、成本控制、销售政策等。实施供应商量化管理和重建采购审批程序，包括供应商量化数据评价、供应商周期评价、采购过程体系检查和控制、核查等。严肃生产工艺并整合设备操作和维修，提高产能的同时降低成本及抵御技师流失风险，独立培养本土化的技术人员，包括借鉴TPEM系统下的全员维修体系的建立和岗位功能的输理和授权等。在营销方面（耗时75天，不含信息管理系统的建设），市场分区和顾客定级的数理和推理数据，为营销战略和政策的走向提供了非常关键的核心数据和分析，从而在最大化激励资深业务员的同时，也使整个营销体系确定的、有目的性的、前瞻性的可为集团所用，弱化的官僚作用和“小集团”政治作用，明晰了集团发展的走向和预期。在采购方面，提供了整套质量管理体系的模板，同时根据集团实际重建了成本核算体系和监控体系，并具体负责主持推动和培训及纠正作业，在45天内完成采购体系的修正，从而弱化了原有漏洞体系的作用，丰富了监控渠道。在生产方面，主持重新审视整个生产体系，并细化所有功能和工艺点，以线型和交叉功能点为契机，细分所有权责，同时融合TPEM体系，在提高产量的同时，降低设备的损耗和成本。
3、以经济为核心，以功能为类别，细分所有投入和产出，并设计、实施第三代目标管理系统，以点带面的实现组织绩效。第三代目标管理系统，是基于以往的拟订思路和集团的实际，重新设计的绩效评估系统，旨在通过客观的量化数据来自我审查集团版块下的运营质量和方向，用以确保集团战略的有效性和连续性。从而达到聚力的效果，实现群策而群力。
4、对预投资项目和关键成本项目，建立分析模板，并具体提供可行性方案和改进方案。主要进行了托盘可行性方案研究和集团整体薪酬体系改革等。
2009/07 -- 2010/08： 唐山海森电子有限公司 | 运营中心 | 运营总监
电子技术/半导体/集成电路 | 民营 | 规模:100-499人 | 4001-6000元/月
海森电子，为自主创新型的科技企业，是河北省唯一的双软企业，目前为沿海开发区重点单位，员工人数100左右，中层人均28周岁，员工人均24周岁。期间主要负责公司的管理重塑（建立现代化企业管理机制），信息系统的开发建立和实施，运营营销（含采购）生产工程（安装）售后等部门的单一功能部门的管理重塑和团队重建，投标书的编写和项目的外联等；期间主要业绩开发第二套目标管理体系、学习并掌握质量管理体系（ISO管理者代表）、全盘运营管理经验和生产单一部门的额外操盘经验、工时核算与计划作业模板的开发和实施、数据采集和分析系统的开发和实施、标书的拟订和投标恰谈的经验等。
1、重塑流程：包括但不限于，营销中心的订单内部实现流程、客户满意度内部实现流程、采购中心的采购审批流程和备件备货审批流程、生产工序编程、工程和售后任务派发流程等。通过梳理流程，在逐步深入公司各部门的同时，系统解决深层管理问题。
2、信息系统：建立精准化生产、备件、采购、追溯的信息系统，并与订单系统相结合为一体。在自有编程人员负责输入代码编译的前提下，完成公司自己的信息管理软件。从而实现从公司内部的销售、生产、仓库、采购到公司外围的经销商、客户，均可一键查询自身的所需信息。
3、功能兼管：为迅捷实现管理目标并及时取得管理收益，同时也是为公司树立样板工程，先后担任营销部负责人、生产部负责人、工程和售后部负责人、运营中心负责人，在完成样板工程后，即安排原负责人重新上岗或择优培养上岗。
4、经济责任制的建立和实施：对公司所有下属部门设立经济责任指标，并考核至人，完成研发的项目经济责任制、生产的计件经济责任制、营销的服务及回款经济责任制、采购的机会成本和占用成本的经济责任制和运营的人力培训目标达成的经济责任制，并将工程和售后单独立案，内包至各技术员工，并一并提升了服务响应速度、客户满意率，并极大的降低了运营成本。
5、部署实施并完成公司整体的自动运营机制，使包括会议、部门间交叉工作、公司外客户服务、公司内资本投入，均实现自动运营。
6、系统建立人才培养机制，实现人才内部培养化的目标，同时培养出多个年薪过10万的员工（基层培养而来）。
7、负责公司政府项目的投标工作，包括投标书的编写等工作。

⑵ 张一帆的个人简历

David Zhang，男，1977年3月生于北京
1995年5月，任职于Kingston Technology Company Beijing Office (金士顿科技北京办事处)
1997年2月，任职于北京今世广告艺术中心
1998年3月，任职于CNET Networks中国集团（CNET Networks于2008年6月被CBS美国哥伦比亚广播有限公司收购），曾在《每周电脑报》及ZDNet China担任广告经理
2002年2月，任职于《中国计算机世界》，任职计世网广告总监
2002年10月，创立北京恒动广告有限公司，担任执行董事，为Motorola及Oracle互联网及活动服务，并成为《大众机械师》（现时尚集团《座驾》前身）杂志的广告代理
2003年9月，任职于CBS Interactive China，先后担任ZDNet China运营总监、销售市场总监，CNET China Business Group媒体总监，集团总裁助理，网上车市网站广告部总监及市场研究部经理
2010年4月，任职于About,com China（《纽约时报》旗下网站），担任营销副总裁
2010年9月，创立InnoFinger，担任营销副总裁
2011年5月，任职于百分点科技，担任营销副总裁

⑶ 罗健的个人简介

淘宝大学预来备讲师： 小呸。 2009年踏源入电商。2013年将加入淘宝大学，与淘大携手为百万网商的提升和成长不懈奋斗，。2013年4月，专注于中小卖家的成长培训，同时兼任1家淘宝天猫商城和1家集市店铺的运营顾问。从事过多家天猫商城和集市店铺的运营总监, 有较多的实战经验和理论知识。
研究领域：网店整体运营数据分析，标题优化，淘宝培训。学会与人分享，收获才会更多。 主要负责公司团队建设、店铺运营、店铺数据推广等。
主讲课程:网店运营，经营管理 | 博客营销 | 论坛营销 标题优化,SEO搜索引擎探索,数据统计与分析
今后目标：进军淘宝男装大客户部门，为电商在上一个台阶

⑷ #运营总监#我投了那么多简历为什么没有给回复啊是不是郁闷我，就是想踏实找一份游戏运营相关的公司工作

简历好好组织下，要突出你的独立工作能力，不用写太多。老板需要的是你能帮他干活。我已经面试了4家了，都还没有最后的结果，太多年没找工作，有点不习惯。先争取面试的机会，而面试的机会要看你简历怎么突出你擅长的。人活着，再难也要养前走吧。 来自职Q用户：王先生
高层管理通常更重视人而非能力，通常会内部提拔，建议可以找份运营主管这级别的再慢慢调整。 来自职Q用户：文先生

⑸ 朱加宝的个人简历

2003年毕业于北京信息科技大学；
2004年6月15日，注册淘宝网，并成为最早一批皇冠级卖家回；
2005年，成为淘宝数码随身答居掌门人，引领MP3/MP4网上销售新渠道；
2006年11月，参加首届“赢在中国”，入围深圳赛区优胜选手，观点：网络营销渠道建设；
2009年底，创建深圳市头狼电子商务有限公司，并建立头狼电子商务基地，率先提出中小企业电子商务营销托管外包理念！2010年5月，被广东轻工职业技术学院聘请为特聘教授
2010年8月，深莞惠网商联合会常务副会长
2010年9月，深圳商盟秘书长
2010年10月，与广东轻工职业技术学院成立华南电子商务研究中心
2010年10月，华南电子商务研究中心常务副主任
2011年9月，跳水皇后高敏品牌POTONO天猫旗舰店品牌运营总监

⑹ 陶勇的个人履历

加入蓝蝶网络任网络运营总监，蓝蝶网络是专注教育培训行业的网络营销服务机构。在担任网络运营总监过去的一年里，陶勇先生为数十家教育培训机构做过网站诊断与网络营销咨询，使这些企业深深受益。

⑺ 拜求一份商业地产运营总监的精华简历一份

去中国商业地产策划网看看吧
到论坛资料库里看看是否有相关资料 或者注册会员和大家交流下

⑻ 我还没去顺道嘉这个公司，本来面试运营总监一职，老板是谁我没有查到，不知道是谁，有人知道吗

挺巧的，昨天我也刚面试了这个职位。
它是一家做手机超市的公司，老板叫楚彪，跟他聊了几句。
你要是面试去的话，带一份简历，可以去考察一下。
因为是路人所以也不能说公司有多好，以免有广告嫌疑
纯手打，请点赞。

⑼ 新来的leader，简历背景都是大公司，但实际什么也不会做，我该越级举证么#互联网产品/运营管理

楼下各位要么说这位leader有裙带关系，要么说确实有闪光点只是题主还没看到。我想分享另一种情况，就是确实如题主所说，她就是靠忽悠进来的。这种情况并不稀奇。

我大约七八年前在一家四星级酒店工作，公司布草房有位大叔，个头不太高，走路会顺拐，行为特别滑稽，电脑也不会用，普通话也说不好，一个月工资1700，在布草房打杂。有一天他辞职了，我们很奇怪，问他打算去哪发财，他说XX大厦（全国有名的超五星酒店，接待各国领导人）；问他去做什么，他说布草房经理。我们都失笑了，他胜任不了这个岗位，估计就是连蒙带骗纯忽悠，过的关。他自己也笑了，说你们别笑话我，这个工作一个月一万三，我哪怕干三个月被开除了，也顶在这里两年工资。我们目瞪口呆，算了算，还真是这个理。

前段时间互联网内容巨头知乎出了个公关事件，有个员工用官方微博爆料，说live事业部leader就是个xx，把部门搞的一团糟。然后知乎有人分享跟这个leader的合作经历，确实是一个极不靠谱的人，在前几个单位都是被劝退的。知乎live也是有名的烂产品，有真材实料的因为没有高大上的title审核通过不了，却有一堆四零用户用真假不明的材料开坛讲课，水的一批。

你看，在职场的确存在这种认title不认人的情况，很多HR和老板就是眼瞎，被人忽悠过关。别说一家公司了，春秋战国时候著名纸上谈兵大将军赵括，他老娘主动爆料都阻止不了国君乱来，结果赵括被乱箭射死，国也亡了。

我想给题主的建议是，既不要辞职，也不要越级举证。你leader迟早会露馅，但揭穿她的人，很可能会一起被雷炸死。职场上到处都是政治，不希望题主趟雷。

祝题主早日出头。如有帮助，请点赞。 来自职Q用户：梨花与虎🏅🏆
作为一个有过相似经历的职场新人，我非常理解楼主的心情。所以你可以从我的两段经历中做个参考。

我的第一份工作在北京一家规模不太大的慈善基金会做新媒体运营，当时的上级主管是一个五十来岁的老头儿，如你所料，他对互联网产品、互联网运营、传媒广告公关等等，统统都没什么概念，每天上班就是刷刷手机，逛逛这，玩玩那。比如，一个北京的女孩子提出一个活动方案（其实是原样抄袭别的平台7天情侣玩法），他通知公司全体员工开会讨论，并且非常支持地执行了；我原创的一个策划方案，内部小组讨论的时候就各种挑刺，反复用方案中他认为不合理的地方打压我。我认为我人生中第一次提方案，有不足是很正常的现象，作为一个自己不作为的领导，下属提方案了应该积极支持，去粗取精对吧～

而且，他不仅在工作能力上一片空白，在人品上也烂透了。在工作上，偏爱两个北京本地的女孩子，打压我。因为没有业绩被老板批评的时候，他会单独找我谈话，然后把这种“没有业绩会被开除”的恐慌转移到我身上。

我提的方案最后当然没有执行，而且我也挺生气的，但那时候没有考虑要辞职。我当然没有吃他这一套，因为我内心非常坚定，我没有问题，有问题的是你，所以才在和他交锋的几个月里始终不卑不亢。又因为在别的活动执行方面，老板会直接注意到我做事的踏实认真，所以也会直接给我一些鼓励。

因为主管并不专业，所以他要么没什么建设性的工作交待，要么就是交待一些需要大量机械的人力或者总是重复返工的工作，可以说，无论是从技能上还是管理上，都非常糟糕。

（在这里我要插播替楼主申述下，很多人在听到下层抱怨领导能力不行时，第一反应都是不信任，都是居高临下地劝你要审视自己，不要质疑领导。其实我觉得下属和领导的沟通再直接不过了，就像一则广告能不能引起传播和产生销售额一样，你这个领导做事能力行不行，执行的下层是最能直接感受到的，非常赤裸裸。如果你的工作并不顺畅，积极反思自己，甚至质疑是不是领导能力问题，我觉得这是非常正确的事情。只有自己先判断好哪里出了问题，才能进行到下一步怎么解决问题。）

就这样，这个主管在我来后只待了三四个月，就被老板辞退了。新来的运营总监非常有经验，对我的工作也尤为提携和重视，当然了，他刚来肯定是希望培养一个自己信任的得力助手，在衡量了另两个北京女孩和我的工作能力、态度之后，毫无疑问地选择了我。也就是跟着这位主管，我在新媒体领域的一些概念和实操能力才飞速提升。

所以在第一次经历中，我的经验是
1.正确认识现状。如果你反复思量过后，甚至跟朋友、家人分享讨论后，还是认定领导能力有问题，那就坚定自己的信念，这是你之所以为你的根基；
2.保持一个好的心态，前提是，你喜欢这份工作并且想在这里长远发挥自己的价值。如果你喜欢这份工作，不想因为领导的问题轻易放弃，那我会劝你把心态调整一下。之前有同事问我，说运营的工作只安排给你一个人在干，其他两个小姑娘每天上班就是玩，你心态怎么平衡的，换我早就爱谁谁了。
我当时说，我多做一份工作就多学一份技能经验，也不需要经常加班，她们挥霍的是她们的时间和青春，爱玩玩呗，我为什么要心里不平衡？所以同样的道理相信在你身上也适用，领导看不懂数据、不会操作后台就不会呗，你换一个能有效沟通的方式嘛。
3.如果你喜欢这份工作，就把答案交给时间吧，有了以上两点的结合，在半年到一年左右，相信你是去是留会有定论的。

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第二个要分享的经历是上一份工作。在一家视频制作公司兼任编导和新媒体运营，上级主管是一个80年的视觉设计。我觉得但凡下属和领导会起冲突，都是因为下属觉得领导既在业务上不专业，又在管理上不专业，我的这位主管就是这样。

她原来专一在视觉设计领域，因为很受老板信任，今年年初升了市场部经理。
但是我发现在和她沟通工作时很费劲。她并不懂编剧，创意也很差劲（比如在表现人对危险熟视无睹的画面创意时，她放了一个牛眼睛的图片，因为熟视无睹=自大自满=牛气=牛眼睛，这样的脑回路也是蛮清奇的）甚至不知道构思一个故事时要满足的最基本的戏剧原理，但是却有非常强烈的控制欲，要把握我故事的走向。
因为她提出的戏剧设计，她提出的文案修改方案我认为并不专业，所以我拒绝违背自己的内心、接受她的修改。（当然了，会被她贴标签说现在的年轻人太自我，摆不正自己的位置。）

我曾经非常认真地和她沟通过这件事情，我说创意人员应该得到最基本的尊重，面试时我也试写了作品，我认为入职是建立在双方互相认可的基础上的。她对此非常不以为然，觉得94年的小屁孩谈什么尊重，说谁都是一开始被虐过来的。对此我的理解是，在她的职业生涯里可能有相当一段时间都被经常否定创意，所以抛开创意本身水平如何，她觉得今天虐别人就是理所应当。

就在这样拧巴的状态下，我在试用期2个月过后被公司辞退。
公司是夫妻店，老板娘主管公司的日常整体运营，所以，底气不是很足的她就非常倚重中层领导的看法。所以我的主管怎么看我的，她就怎么看我的。

但其实我提的方案怎么样呢？编剧思路有冲突时，我提议把我的方案放在主管亲自操刀的方案后面，做个备选。结果二包的甲方和最终甲方，都选了我的方案。在双方沟通会上，我主管非常慌，一直在引导甲方说其实第一个方案没有很坏，第二个方案没有很好。（估计当时甲方内心的OS会疑惑到怀疑人生，同样是你们出的两个方案，你怎么这么激动
所以其实我也蛮理解她的，因为自尊心强到令人发指，所以无法接受自己有任何不合格，所以就会出现偏见，思想就会不理智。

还有一次我给甲方写企业宣传片的稿子，她提的意见我内心并不认同，所以没有采用就直接发给甲方了。（这样做有点跳，劝大家不要效仿，不是狗急跳墙，我也不会这么做）甲方看后说超出预期，评价说整体不错，可以进行下一步了。她对此怀恨在心，跟老板说，我的沟通能力比文案能力还要强，因为即使文案水平不怎么样，都可以说服甲方接受我的方案。她大概觉得对方五六十岁的企业老板怕不是傻子吧……

其实我在第一次跟领导有创意上的冲突时，就把我的咖啡手冲壶套装搬回家准备辞职了，但是深思熟虑了一晚上，我决定留下来，因为工作是我非常热爱的影视编导，为了心中所爱，我愿意接受这种委屈。

但是，你也看到了，有时候你对生活温柔以待，生活可不是这么想你的。

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总的来说，在这样的情况下，我会建议你：

0.越级举证的事情不要轻易做。

如果你的老板对你的领导不信任，那么时间会很快给出验证，不需要你来出手；如果老板对领导非常信任，那么你出手更是没有必要，白白牺牲掉了老板对你的好感基础，得不偿失。越级举报后踢走领导自己上位的，这种情况应该很少很少。除非你跟老板有长期稳定的信任基础，而且你的能力达到了能直接上位的水平，否则踢掉这个领导，下个领导上位，甚至以后到别的地方就职，你会永远背上越级举报的标签，会被大家在心理上警惕隔离的。

1.首先调整自己的心态，跟领导沟通下。
如果能内部先解决，就先内部解决。摆正自己的心态，看能不能和领导更和谐地相处。如果还不能，那就和领导直言沟通下，你觉得哪里出了问题，你觉得怎么样会舒服一点。如果这些都解决不了问题，那就第2步。

2.观察判断一下你的领导和老板的关系。
如果老板非常信任和倚重这个领导，那就换一份让你舒服的工作吧。
如果领导的地位也不是那么不可撼动，那就等，等待时机的时候也要摆正心态，抓紧充电。

最后，还是要自信。工作中的双方是平等的，只要你有在行业内的见解和工作经验、技能的积累，好的公司都是张开怀抱的，所以姿态不可过高，也用不着过低。

祝你早日找到应对方案，走出困境。：）

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