精益运营思路
『壹』 如何实现业务运营的精益建造模式
精益建造思想和技术源于精益生产理论。精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统，而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。建筑项目具有复杂性和不确定性，精益建造根据精益生产的思想，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下，以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。
20世纪50年代，日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，丰田生产方式的理论体系以消除浪费为目标，以准时化（JIT）和自动化（Jidoka）为两大支柱，以持续改进为基础。经过美国麻省理工学院为首的学术界和企业界的进一步研究和发展，到90年代中期，己经成为一种新的管理观念，即精益思想（Lean Thinking）。精益思想在制造业中的应用，即精益生产（Lean Manufacturing），极大地降低了制造成本，缩短了开发和制造周期，显著地增强了企业的竞争能力。
同制造业相比，建筑行业生产效率很低、工作条件恶劣、产品质量难以保证，因此需要一种先进的管理方法来改变现状，提高建筑行业的管理水平。
1992年，丹麦学者Lauris Koskela提出要将制造业已经成熟应用的生产原则包括精益管理等应用到建筑业，以提高建筑业的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of LeanConstruction）大会上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有以下十个方面：
(1)基础理论研究；
(2)生产计划和控制研究；
(3)产品开发和设计管理研究；
(4)建筑生产系统设计；
(5)建筑企业文化和创新；
(6)项目供应链管理研究；
(7)预制件和开放型工程项目实施研究；
(8)项目管理和信息系统结合；
(9)安全、质量和环境；
(10)合同和成本管理。
精益建造是一种建筑项目交付的新方法，它运用了精益思想的理念，以期达到利润的最大化和浪费的最小化，满足顾客需求的目的。精益建造概念有广义和狭义之分，广义的精益建造是从建设项目全寿命周期的角度，从规划、设计、施工到最后的物业管理，都要输之以精益思想，使建筑产品从一开始就要实施精益建设，从而真正保证生产出高质量、低成本的建筑产品，广义的精益建设涉及的部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位和物业管理部门在对建筑物的运作过程中都要实施精益建设；而狭义的精益建造仅指施工总承包单位在施工管理过程中运用精益思想来达到高质量、高利润的建设。
精益建造模式的核心在于通过有步骤、有计划地应用管理制度或者管理方法，实现建筑企业各级组织、各项职能参与到运营层面的标准化和持续改进中，逐步实现精细、精实、精益、持续。推进精益建造模式是一项系统工程，建筑企业的最高管理者要树立精益建造思想；建筑企业的中高层管理者要搭建精益管理体系；建筑企业的基层骨干要应用精益建造管理工具。
中建五局提出的“项目成本管理方圆图”，是建筑企业运营层面精益建造模式的典型应用。“项目成本管理方圆图”将项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结了一套科学的项目“降本增效”的管理机制与方法，体现了对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考。
图：项目管理成本方圆图
建筑企业对项目的管理一般采取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式，从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统的管理。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，工程经济管理要以成本管理为主线，搞好项目的成本管理要贯彻四条基本理念。
（1）外圆内方的相关方和谐共赢理念。
外圆内方，“圆”即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。
（1-1）对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——要思考周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。
（1-2）对内的“方”：对内节流管理应该“方”——要制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线管控。
（2）项目生产力最优化的大成本理念。
项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。
项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于建筑企业来讲，工程项目是企业管理的对象，是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。因此，这就要求企业层面必须通过不断的制度完善、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理环境和管理平台——即我们通常所说的“法人管项目”。
（3）责权利相统一的全员责任理念。
建筑企业运营通常说就三件事：“接活”“干活”“算账收钱”。企业管理就是要把干好这三件事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们提出对项目的管理要用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制，强调三个不同的责任机制去实施各项工作，体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。“接活”是建筑企业的“一次经营”，主要是对接“市场”；“干活”是企业的“二次经营”，主要是管好“现场”；“算账收钱”是企业的“三次经营”，主要是完成“清场”。企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清场建立全面完整的、系统有效的、科学合理的责任体系，是保证企业有效运营、持续健康发展的关键。
（3-1）“接活”是建筑企业的第一件大事。要完成这件大事，企业必须建立有效的市场营销责任体系和工作机制，而营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营销阶段，将企业市场营销方面的资源有效地组织起来，从而完成建筑企业的第一道工序——“拿订单”的一次性责任体。其主要职责就是按照企业经营战略和年度工作要求，在一定时间段拿到一定数额的“订单”，同时企业还要进行一定的投入，支付一定的费用成本。企业用“经营效益”作为核心指标来考核衡量营销经理部，“经营效益”是对营销经理部，特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。
（3-2）“干活”是建筑企业的第二件大事，也是建筑企业的主要任务和主要“工序”。通常地，企业拿到“订单”后，就要根据工程项目的特点和合同的要求，组建项目经理部，进而组织有效的资源来完成施工建设任务。项目经理部是受企业法人层面的委托和授权来完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目经理部的主要指标包括了工期、质量、安全、环保和成本等综合而成的“管理效益”，“管理效益”是对项目经理部，尤其是对项目经理考核奖罚的主要依据。
（3-3）“算账收钱”是建筑企业的第三件大事。通常地，建筑企业在工程项目竣工之后，要花一到二年，甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收，这就需要企业组织专门的人力物力，建立一定的结算收款责任体系去完成“算账收钱”的重任。“结算收款小组”就是一种类似于“项目经理部”的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系，也就是在一定的时间、完成一定的目标、实现一定的成果、给予一定的奖励。“结算效益”就是考核“算账收钱”责任小组的主要指标。
（4）工程项目经济管理的成本主线理念。
项目管理是一个系统管理，项目管理作为建筑企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，而项目的成本管理必须作为项目管理的主线来抓。项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现企业全员“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标，讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方合作共赢实现可持续发展。二是体现项目全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。
经系统分析和探索，我们可以用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，咖、蓝、金三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费等五大建造费用，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点（主要管理目标）都在一个“方圆”图形中形象地展示出来。
（1）对接市场的两个“圆”。
外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。
（2）对内管理的三个“方”。
外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，项目管理团队确定的内控目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际建造成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费五部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。
（3）四个支撑点。
质量、安全、工期和环保，是项目现场履约的四个基本目标，也是项目成本形成的四个最重要管理过程，将其作为四个支柱体现，架构在整个“方圆图”中。
（4）三个效益分开。
（4-1）经营效益是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。企业用“经营效益”衡量评价考核市场营销人员的业绩，并通过营销目标责任书的形式来落实营销经理责任制。
（4-2）管理效益是项目的管理层在既定的项目责任成本基础上，通过加强管理，节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”划分。“管理效益”是考核评价项目经理部业绩的主要指标，是衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标责任书来落实项目经理责任制。
（4-3）结算效益是并不需要发生额外建造成本，而由优化管理得来的效益；也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是，按照市场计价规则和有关政策规定，能从业主那里算回来的效益。要体现和落实结算收款责任制，企业也必须与结算收款小组签订工作目标责任书，作为对有关人员进行考核奖罚的依据。
（5）五项费用的排列。
（5-1）费用列项：“方圆图”中没有按通常的项目成本费用划分为标准的七类，而是将项目的直接建造成本划分为五大成本费用，将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们正常称谓的“现场经费”，同时增加了我们现场材料管控难度较大的“周材费”，“分包工程费”因为可分解为其他几类费用组成而不单独列项，这样有效突出了项目成本管控重点。
（5-2）编排顺序：“方圆图”中五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项材料费是项目实体最大费用，是首要控制目标；人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费排在左上角，寓意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素，选好劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件，需要项目经理部重点关注；而周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。
（6）三种颜色的选定。
将“经营效益”定为咖色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，寓意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，寓意是我们现场一线管理人员辛勤劳动形成的效益；将“结算效益”定为金色，借用“金色的太阳”的含义，寓意是我们要追求阳光下的利润最大化，要扩大“结算效益”，就应该在遵守市场规则的前提下，在可进可退时合情合理，合法合规，有理有节，据理力争，为企业获得最大效益。
“方圆图”作为一个工程项目经济管理的模型，不但蕴含着富有管理哲理的理念内涵，具有直观的工具性，还系统地提供了一套具体的、有实际操作意义的施工管理方法。包括了建筑企业和项目两个层面的各个成本管理环节。
精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的，建筑生产理论主要包括四部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论TFV生产理论。TFV生产理论从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。
在上述管理理念的基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划体系LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。
『贰』 如何推行精益生产
如何才能有效地推进精益生产
企业导入推行精益生产很容易，通过一定的培训、体系的搭建，但精益生产的管理难在坚持，难在将精益生产和企业运营管理相融合，形成适合企业自身的精益文化，而这一过程不是一件一蹴而就的事情，需要企业高层的认同，持之以恒的坚持，最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地，一般应重点考虑以下几个方面：
1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验，企业推行精益一般需要自上而下推行，因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入，如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮，即使推行了精益，也不能长期持续下去，更谈不上精益文化的形成。
2、对精益生产的重视与推行需要自上而下，落地执行需要自下而上。公司高层重视，投入了相应的资源，有了推行的动力，那接下来就需要从基层开始，逐渐开展精益改善，从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识，实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时，可以考虑引入外部资源，但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。
3、有了高层领导的重视，从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识，并掌握了具体精益工具方法的使用，接下来就需要从顶层设计，建立与公司发展战略相匹配的精益体系，如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合，才能形成适合公司的精益文化，最终建立适合企业自身的精益管理体系
『叁』 精益生产管理方式运作体系的构成有几个层次
精益生产的运作体系可以分为五个层次:
1、目标层
基本目标是组织整体优化和利润最大化:具体目标是成本最低化和销售收入最大化。
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是利润最大化只有通过实现组织的整体优化才能实现。传统的各个部门追求各自优化的做法是属于组织的局部优化，这种做法是达不到利润最大化的。原因是各个部门的优化不等于组织的整体优化，而往往会破坏组织的整体利益，反而会使组织的整体效益下降。同时，也只有实现组织整体优化，才能实现生产和经营成本的最低化，为组织获得最大利益奠定基础。所以组织整体优化已成为现代企业追求的基本目标。
分析企业要想实现整体优化和增加利润这一基本目标，就必须做到两点，即实现两个具体目标:
①要彻底地消除浪费和降低成本，也就是要杜绝过量生产，以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
②要求企业自身有足够的柔性。
当然，消除浪费和建立企业柔性不是一件容易的事，需要有多种技术和管理方法的支撑，这就是下面几个层级的内容。
2、准则层
为了实现这些目标，必须遵循四个准则:物流浪费最少化、资源消耗最少化、保证产品和服务的质量和实现柔性生产保证交货期。
管理中的具体目标之一成本的最低化，则是通过消灭生产中的一切浪费(包括物流中的浪费和各种资源消耗的浪费)来实现的。企业中的浪费有看得见的浪费:多用了人力和物力、制造了不合格的产品、设备空闲等。精益生产方式还认为无效劳动-对终端产品不能产生附加价值的劳动-也是浪费，如库存中的过量库存、设备故障、质量检修、更换模具、不合理的搬运等。
管理中的第二个集体目标-销售收入最大化，则是通过证产品质量和交货期来实现的。只有这两个保证，企业才能赢得顾客，占领市场，取得竞争优势。
3、方案层
为实施准则，必须有合理的实施方案。方案又可分为基本方案和具体实施方案。基本方案包括:JIT拉动生产、均衡生产、全面质量管理和并行工程。具体实施方案有:小批量生产、生产同步化、成组技术、人员参与和自动化、信息集成与反馈、团队工作等。
并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，均衡生产、全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过拉动生产、均衡生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化的。
4、运作基础层
为保证方案的实施，需要有如下的运作基础:物料准时供应、先进的生产技术、良好的人际协作关系、和先进的计算机和信息技术。
5、环境基础层
运作基础不是天生就有的，要通过企业的努力，培育、建立或利用环境因素，形成必要的环境基础来支撑上述的各种运作。环境基础又包括:社会经济环境基础、社会文化环境基础和技术环境基础。
『肆』 浅谈如何有效推进精益管理
推进精益管理要求在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略组织落实精益管理方案。
1、生产的目的是销售，只有满足用户需求的供给才是有效供给。以用户需求为导向，可以大致理解为以销定产。坚持这一导向的管理有利于企业以最小的投入、最优的投入组合最大化地满足用户需求。
2、这一导向体现在生产管理过程中，主要是在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略，组织落实精益管理方案，最大限度地满足用户需求。
3、精益管理强调全员参与，按照自上而下与自下而上相结合的原则，运用系统运营的思维方式，实现现场、班组、部门、公司各个层面的活动规范化、标准化。
4、通过建立提案制度、完成课题、实施方针管理等方法，调动员工为企业发展和转型升级贡献智慧力量。同时，通过组织员工参加精益知识培训，建立和不断优化激励机制、绩效考核体系，构建鼓励创新的开放式环境。
注意事项：
精益管理的相关要求规定：
1、优化供产销价值链上的管理流程，打造新的商业模式。企业面向市场生产经营，其管理效率不仅体现在企业内部，而且体现在企业与用户、供应商及其他合作伙伴的对接中。
2、精益管理强调逐步优化供产销价值链上的管理流程，建立标准化的管理模式，从而打造精益、稳定的商业模式。
3、企业需要对其与用户、供应商及其他合作伙伴间的物流、信息流和资金流的运营模式不断进行改善，利用价值流图分析技术、拉动式生产方法等持续不断地寻找可改善的点，从而减少浪费、降低成本，提高产品质量和市场竞争力。
『伍』 2017saas企业精益化运营之路该怎么走
如果说2015年是SaaS的元年，那么2016年就是SaaS的爆发年！经过了一年多的爆发式发展，处在风口的SaaS企业将会何去何从？流量获取的价格越来越贵，SaaS企业精益化运营之路又该怎么走？
如果说2015年是SaaS的元年，那么2016年就是SaaS的爆发年！经过了一年多的爆发式发展，处在风口的SaaS企业将会何去何从？流量获取的价格越来越贵，SaaS企业精益化运营之路又该怎么走？
一、从现金流谈SaaS行业特征
SaaS（Software as a Service，软件即服务）行业不同于传统的行业，其资金投入与收益过程具有显著特征。
SaaS行业用户现金流模型
上图展示了一个SaaS企业客户生命周期内的资金流模型，左下方的红色柱体表示获取用户的前期巨大投入，包括市场部门推广、销售部门洽谈以及技术支持的成本。上方的黄色柱体表示从客户来的收入，SaaS行业一般按照时间定期收费。
企业服务增长曲线
这张图展示了 SaaS 领域经常思考的问题，希望每个月的业务都在增长，做5家客户的时候，希望做10家、20家，当客户数量不断增加的时候，曲线会发生严重的下滑，到达收支平衡点的时间会变得更长。
因为初期投入的 CAC（获客成本）很高，但是 LTV（用户生命周期内的价值）回流很慢，获得利润的时间在严重滞后。
如果业务增长过快，客户数量越来越多，用马云的话说，就是今天很残酷，明天很残酷，但后天很美好，大部分人死在明天晚上。需要知道自己有没有能力承载快速的业务增长。
如果一家SaaS企业年收入是1000W，用户流失率是30%，那么下一年就会流失300W的收入；当这家企业的年收入达到1个亿的时候，下一年就会流失3000W的收入。当这家企业用户增长速度达到瓶颈的时候，如果此时用户流失率还像30%那么高的话，就很可能导致用户或者收入增长停滞甚至倒退。
经过上面的数据分析不难看出，SaaS行业具有一系列显著的特征，并且对业务产生了深刻的影响：
获取客户成本高。获取一个B端客户需要市场、销售、技术支持等多部分跟进，消耗大量人力、精力；
ARPA（客单价）很高。相比于To C产品，企业级服务客单价非常高；
产品迭代需要要数据支撑。SaaS产品的每一次改进都需要从用户角度出发，用数据衡量效果；
用户续约和留存是业务基石。SaaS行业，LTV（用户生命周期内的价值）应该大于三倍的CAC（获客成本），这样才能提高效率。
针对这些特征，SaaS行业需要在以下四个方面进行深入探究：如何高效获取用户、如何激活和转化用户、产品如何迭代和优化、如何用数据驱动客户成功。
二、如何高效获取用户
提高获取用户的效率，第一步要建立精细化的渠道追踪体系；然后要衡量每一次内容、每一个活动的效果；最后要关注转化的每一步，优化转化流程。
（一）建立精细化的渠道追踪体系
不同于以往拍脑袋主观判断渠道的质量，现在我们用UTM参数配置来追踪用户的来源。如下图所示，UTM提供了五个可以自由配置的参数，方便我们追踪用户广告来源、媒介、名称、内容和关键字。
UTM参数配置解析
通过UTM渠道追踪体系，我们可以精准衡量内容营销、社会化营销、SEM、DSP等推广工作的效果。
内部数据打通
有关内部数据打通，GrowingIO 会提供各种各样的接口，跟客户内部的数据打通，包括用户的ID、公司ID，付费状态，以及公司级别。这个作用有两点，第一，帮助完善用户从市场层面的流量，到最终注册以及付费的数据打通，第二，CSM （客户成功部门）在需要分析客户的时候，可以结合这些信息去做更多更细的分析。
（二）衡量不同渠道的转化效果
建立了UTM渠道追踪体系后，开始日常投放和维护，然后对追踪到的数据进行定期的分析。衡量一个渠道的质量，可以从引流的访问用户量、跳出率、访问时长、访问深度等多个方面进行精细数据分析。
监测不同渠道的转化效果
在渠道评估的过程中，我们需要根据实际的业务需求和应用场景选择合理的指标，持续性评估渠道的质量和引流效果。
（三）转化漏斗分析
最后，我们需要通过漏斗帮助我们观察，从用户激活到付费整个流程的效率。
某日转化率波动较大
漏斗可以帮助我们做两件事：
第一，可以观测整个环节中转化率的波动；
第二，可以从中发现整个流程中对你业务最有影响的关键点，找到影响最大的障碍点，对整个流程进行优化。
三、如何实现用户上手和激活
SaaS产品功能复杂，有一定的学习成本；SaaS企业需要在产品层面帮助用户尽快上手。在这个基础上，我们还要分析用户关键行为路径的转化，激活用户。
（一）用户如何使用产品
一个SaaS产品会有不同的功能模块，不同用户对不同模块的使用频率、使用深度上都有差异。SaaS企业需要持续监测用户在你产品上的表现，通过百分比堆积图等形式观察用户在不同功能上时间消耗比例。
百分比堆积图展示不同功能占用时间比例
从整个全局的角度了解用户的使用路径，不论以哪种方式进入，通过各种环节到达不同的阶段和功能点，完成他最终的操作。这就帮助我们定位出，用户最终是如何运用你的产品。
（二）关键路径转化分析
用户在使用SaaS产品的过程中，存在一些关键的路径，例如注册路径、加载SDK路径、支付路径等。比如说这个环节用户流失很大，我们可以通过系统单独把这部分流失用户找出来，进一步研究他们的使用路径，观察在什么地方出现了障碍。
转化漏斗监测到的注册转化率
关键路径的顺利与否，直接影响着用户能否被成功激活或者转化；所以SaaS产品关键路径的每一步都需要进行精细数据分析。
四、如何迭代与优化产品
留存，顾名思义，就是用户在你的网站/APP中留下来、持续使用的意思。通过产品留存分析，我们可以掌握用户对不同产品功能的使用粘性与活跃度，从而进行产品迭代和优化。
（一）留存的三个阶段
留存曲线分为三个阶段：震荡期、选择期和稳定期。绝大部分新用户在一开始的震荡期就流失了，在选择期部分用户找到了产品的价值，然后慢慢稳定下来。
留存的三个阶段
SaaS产品在设计的过程中就要考虑新用户的留存问题，将核心价值功能尽可能直接地展示给新用户，提升前两个阶段的留存曲线。
（二）找到新用户留存的关键功能
通过对比不同产品功能（功能模块）的留存度，SaaS产品可以很容易发现产品的核心或者高价值点，留存度高的产品功能其价值也较高。
产品模块使用留存差异
通过产品设计优化引导新用户发现和使用这些核心功能模块，尽可能早地为用户创造业务价值，从而提升新用户的留存率。
（三）找到产品增长的Magic Number
在硅谷的增长黑客实践中，有一组Magic Number（魔法数字）被人津津乐道。那么这组数字到底是一种怎样的存在呢？
LinkedIn发现新用户在一周内添加五个社交好友的话，它的留存度会非常高；
Facebook发现新用户在一周内添加十个好友的话，它的留存度会非常高；
Drobox发现在两个操作系统上登陆过的用户，它的留存度非常高。
其实Magic Number就是一组用户行为的组合，它揭示了用户在规定时间内对某个产品功能进行了N次操作的状态。那么如何找到SaaS产品的Magic Number呢？
产品的Magic Number
我们基于智能算法，推出『留存魔法师』功能，帮助我们计算出用户的留存度和用户行为（组合）之间的相关系数。如果系数在0.4-0.6之间，表示两者正相关；如果系数大于0.6，表示两者强相关。在正向相关的用户行为（组合）中找到具有业务意义、可操作性的一组，作为促进你产品增长的Magic Number。
五、数据驱动客户成功
客户成功在企业服务里是非常重要的，如下图我们把收入和支出进行拆分，如果营业额为100%，其中有24%的主营业务成本，51%的销售和市场，15%的研发，13%的一般性支出，将销售和市场进一步拆分，新客户的获取占26%。SaaS 业务有一个很大的特点，如果做好客户成功，客户的切入点变低，新客户获取的费用就会降低，原本在这部分的投入就可以变成未来的利润。
SaaS 公司收入支出拆分情况
为了提高用户的留存、活跃，让用户续约，获得这部分的利润，客户成功是非常关键的。在我看来，客户成功有三个层面。
驱动客户成功的逻辑
建立数据驱动的客户成功体系
如何使用客户成功系统
其中核心搭建这套体系的数据有三个方面，第一是用户行为数据，占90%，第二是运营数据，第三是结果性指标，占极少数。
（一）客户成功的逻辑
客户成功的本质是精细化的客户管理，通过客户的“温度-健康度模型”实现用户分群。下图的横坐标“健康指数”代表用户的活跃度；纵坐标的“温度指数”代表用户转化的可能性。
”健康度-温度“模型
我们需要对不同分群的用户进行差异化的运营策略。左上角的用户活跃度不高，但是付费转化的可能性很高；我们需要对用户加强培训，提高其使用频率。右下角的用户非常活跃，但是付费的可能性很低，值得我们深入思考背后的原因。
（二）客户成功的层次
理清客户成功的思路后，需要从零搭建客户成功分析体系，并且按层次分析。根据业务管理需要，可以分为三层：客户总体、公司级别和用户级别。
客户成功体系
公司的高级管理层（CXO,VP级别）需要重点关注客户总体情况，包括用户的活跃度走势、登录账号情况、访问时长、关键消耗指数和总体健康度排名。
客户成功经理需要重点关注公司级别的健康度，包括对应客户的产品关键模块使用情况、客户流失预测等。基层的业务工作人员需要具体对接到个人，尤其是核心用户的使用情况。
假如一个CRM系统销售总监都不用的话，那一线的销售或者业务员也没有动力去使用这个CRM；一个招聘软件HRD不用的话，下面的HR也不可能用的很多。
（三）搭建客户成功看板
理清客户成功的层次后，我们需要搭建一套完整的数据看板，支持我们前面的逻辑和层次分析。
客户成功看板
客户成功看板应该包括：客户总体的活跃度分析、公司各个模块使用活跃度分析、核心用户的活跃度监控。通过客户成功看板的数据监测，及时发现可能流失客户，介入干预，提高用户留存。
举个例子，之前通过CSM看到某个用户登录频次逐渐降低，于是进行介入，介入之后发现用户的使用活跃度大幅度提升。实现客户成功，需要通过数据快速定位出我们最需要投入精力的客户，尽早解决他们的问题。
最后，企业服务是在帮客户做三件事，第一是帮助客户降低获客成本，更有效的获取用户；第二是产品功能迭代，让用户感受到产品核心价值，提高用户留存；第三是预测流失，提前介入潜在可能流失的客户，提升客户的续约和留存。
我今天的分享就到这里，谢谢大家！
本文来自GrowingIO，不代表托比网观点
让行业永远有方向
托比网——是B2B行业最专业的垂直媒体与行业服务平台，创始于2012年10月，由专业B2B自媒体人刘宁波领衔创办，以托比网为核心，着力于行业研究与行业服务，一年一度的“中国B2B电子商务大会”在B2B业界有巨大影响力。
中国电子商务协会B2B行业分会——由中国电子商务协会负责管理，由托比网负责召集，由全国30多家著名B2B企业联合发起的中国唯一的B2B行业专业协会。
『陆』 如何有效地推进精益生产的精益管理
切实抓好质量管理体系建设。以国家局质量管理体系交叉评价为契机，以体系持续改进、优化为重点，不断提升体系建设质量。按6S咨询和精益管理的要求对照交叉评价组提出的问题和意见建议，深入开展自我剖析和审查，加强横向、纵向对比分析，推进整改措施落实，不断提升体系运行水平。
持续推进优秀基层单位创建活动。认真总结基层创优活动取得的成效和经验，进一步完善市、县两级创优标准，在实践、实效、特色三个方面做足文章，扎实做好创建方案、标准和细则的落实，推动创建工作运行向常态化、长效化方向发展，提升基层建设和基础6S咨询管理水平。
稳步提升降本增效水平。紧紧咬住税利增长目标，坚持开源节流、降本增效，促进企业低成本运行。强化全面预算、预算定额标准管理，认真落实“三公”经费、会议费、差旅费管理规定，把住费用开支关口，严格控制各项经费支出，有效发挥精益管理在节本降耗、提高效益方面的积极作用。
全力做好安全稳定工作。严格落实安全稳定责任制和各项规章制度，认真落实安全生产定期隐患排查机制，及时发现和消除不稳定因素，确保卷烟仓库、办公场所、特种设备等重点环节和部位的有效防控，保障公司内部和谐稳定，为精益管理提供和谐发展环境。
『柒』 如何实现精益生产
精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。
精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型.关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。因此，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）有效地适应。
成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。
这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。
小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。
最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。
精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。
因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”
『捌』 企业如何才能有效的推行精益化管理
1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
3、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益生产管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂精益生产活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
8、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
『玖』 “精益生产管理方法”具体如何具体开展
“精益生产管理方法”具体如何具体开展？
一、坚持不断优化、持续改进
精益生产以“最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本”为主要目标，即以最小的投入获得最大的产出，同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力，它是臻于完美的管理艺术。
精益生产不是一朝一夕可以推行下去，精益企业更不是一朝一夕可以打造出来，企业必须坚持不懈地持续改进，不断优化，才能循序渐进改变企业的面貌。
二、学习和引进全面质量管理方法
所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。
三、学习流程规范、精准生产
优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。