㈠ 商业地产运营管理系统的国内外分析是什么

商业地产的商业营运外包模式
由于开发经营商业地产的技术要求较高，因而其外包的环节也较多，除拿地及企业通用管理和筹资外，其余均可以适当的方式进行外包。比如，规划设计外包给设计院，产品定位、招商及商业运营外包给商业管理公司，而建造、装饰工程、销售等环节均可分别外包给建筑工程公司、装饰公司及销售代理公司。各个环节的外包模式各不相同，本文主要谈谈商业运营的三种外包模式的优缺点。
商业地产商业运营是商业地产开发经营中最重要的环节之一，它包括商业定位（产品定位）、商业招商（主力店群及中小店招商）及营运管理三个方面的内容。
商业地产商业运营外包是指商业房地产开发商战略性地整合企业外部优秀的或适合的专业技术和服务资源—主要指商业管理公司，来替代内部部分和人员，以承担开发商开发过程的商业运营环节之工作任务。其目的就是整合内外部资源，降低经营成本，使企业自身的竞争力迅速提高，创造更好的经济效益。商业运营外包和销售外包一样，应属于商业地产营销外包环节。
经多年的实践和总结，富智商业顾问认为，目前市场上有三种商业运营外包模式：一是委托代理模式，即开发商全权委托商业管理管理公司进行市调、定位、招商，或全托型运营管理；二是纯顾问模式，即商业管理公司为开发商提供相关的各种操作建议和意见，具体计划由开发商自行实施；三是执行顾问模式，指开发商与商业管理公司联合组建实施团队，由商业管理公司提出各种方案，经双方确定后由商业管理公司派驻项目地的高级顾问带领开发商的相关人员全面实施计划。
委托代理模式可控性差
采用该模式的开发商多数为“激励型”或“甩手掌柜型”，他们认为，商业管理公司的收益应该完全与招商或日后经营收益直接挂钩；或认为商业管理公司承担开发商的某一类任务后，可以放手让其实施计划，因而开发商并没有深入参与到工作的各项细节中去。
该模式的优点有：1、商业管理公司有可能较大程度地发挥其潜力，使项目成员按商业规律去实施计划，从而提高项目的成功率。2、对商业管理公司来说，代理费用非常可观，虽然代理费用与业绩直接挂色，但可观的预期收入能够刺激操盘者想方设法去完成任务。
该模式的缺点则有：1、要求商业管理公司的操作团队较稳定，且经验丰富，能在市场不断变化时作出科学合理的调整方案，并及时与开发商沟通。2、开发商对实施过程的可控性很差，没法控制实施过程，一旦代理商的业绩太差或实施过程中出现较大问题时，开发商显得非常被动。一是时间上浪费，二是开发商自身没有操作成员，而一时亦没法能找到适合的代理商替代者。3、对开发商来说，费用偏高。当然，如果开发商开发利润较高，这点费用还是可以接受的。4、由于开发商参与深度不够，无法了解代理商的经营特点，这对日后经营是非常不利的。前几年，不少开发商选择了广告公司来进行商业定位，或者选择了销售代理公司来做招商代理，本以为可以省心省费用，最终却使项目变得非常困难。有一次，有一家大型的开发商想找一个较大型的销售代理商来做商业营运顾问，差点让业内人士笑掉牙。正如眼睛有问题找了内科专家来看病一样，效果当然可想而知了。
对开发商来说，一个巨额投资的商业地产项目需要专业的机构做专业的事情，商业定位、招商和运营管理一定要找商业管理公司，而整合推广则要找广告公司，销售则选择销售代理公司。销售与招商环节是有些矛盾的，作为开发商应该去寻找一个赢利模式的平衡点，而绝对不应该将销售和招商同时交给一个代
理机构操作，否则项目的成功率非常低。
一般情况下，商业定位可以采用委托的方式进行外包，而招商和运营管理也可以采用委托的模式。
纯顾问模式巧借外脑
在纯顾问模式中，顾问方一般只为开发商提供相关的流程设计、实施方案的建议或意见，并在实施过程中，解答开发商提出的相关问题及对策。顾问方不参加决策，开发商在参考顾问方的建议或意见后，自行选择实施方案，并负责过程的实施。
采用该模式的开发商多数对商业地产的商业运营有一定的了解，并具备一定的实施能力的团队成员，只是对某些问题缺乏足够的把握，才借助外脑进行顾问，以减少失误。
该模式的优点有：1、开发商既能利用到专业公司专业能力的帮助，又能发挥企业自身团队的潜能，为日后经营管理打造高效团队创造条件。2、开发商对项目的可控性非常强，开发商往往可以借助多个顾问团队的意见，综合选择更完善的方案进行实施，发挥项目最大的效能。3、费用低，是三种模式中最低的一种。
其缺点则有：1、由于顾问方不驻场服务，开发商在沟通及应变处理中容易出现问题，以至于没法找到问题的解决方法，有的甚至出现一定的误解。2、一旦开发商的决策判断能力较弱时，选用的建议或意见并非最理想的，肯定影响实施方案的质量。3、若开发商的实施团队执行力欠佳时，优质的方案便打了折扣，实施效果达不到预期。4、有个别顾问方由于竞争原因收费较低，对项目存在应付了事的现象，其方案质量没法保证，甚至出现“只顾不问”的现象。
在实践过程中，我们也发现了一些个别现象，有的开发商花一、二十万元，让一些知名的商业管理公司挂名成为顾问，而并没有要求这些顾问方提供任何实际价值的方案或建议，开发商仅仅是利用这些知名公司的名气来吸引更多的投资客或租客。这种做法的后果可想而知，我们当然不支持。
一般情况下，招商和运营管理也可以采用该模式，而商业定位则较为少用。
执行顾问模式既省钱又省力
执行顾问模式是近期市场出现的一种新的开发商与商业管理公司的合作模式，在2008年山东商业地产论坛上，由深圳富智商业顾问机构率先提出的模式。
该模式适用于具备部分中低层实施人员的开发商，开发商通过与顾问方的合作，由顾问方派驻项目地的高级顾问和开发商的中底层实施人员共同组成一个金字塔型架构的实施团队。2007年底，富智商业顾问与济南嘉汇广场采用了这种新的合作模式，该广场（建筑面积近五万平方米）通过合作团队三个月的努力，招商率接近80%，开发商对整个实施过程也非常满意。
该模式的优点有：1、开发商的相关人员可以参与到实施过程中，充分掌握实施的各种情况，有利于项目整体的运作。2、顾问方在实施过程中，帮助开发商的人员提高操作技能和丰富专业知识，为日后经营管理本土化创造条件。3、在实施过程中，开发商和顾问方的相关人员能够相互监督，互相促进，有利于实施中及时发现问题，纠正偏差。4、对于开发商来说，相对于委托代理模式，该模式的收费低很多，一般可节省60-70%.同时实践表明，相对于纯顾问模式，其实施效果也好得多。
该模式的缺点是：1、要求顾问方具备较多的专业商业高手，顾问方除要提供总部顾问服务外，还要派驻2-4名商业高手驻场，并带领开发商相关人员实施计划。2、要求开发商具备一定的商业人员的储备，且有培养本土化管理团队的决心。
一般情况下，招商和运营管理可以采用该模式，而商业定位则较为少用。
富智商业顾问认为，不同的项目、不同的企业情况应采用合适的外包模式，才能达到既控制成本，又能实现预期收益的效果。

㈡ 求推荐几本商业地产营运方面的书籍！

1、《最佳购物中心操盘标本》
2、《世界级商业规划中国总鉴》
3、《商业地产招商经营管理指南》
4、《商业地产开发建设实战指南》
5、《成功商业地产项目风险决策系统》
6、《商业地产改变中国》
7、《香港购物中心成功密码》
8、《商业地产生死策划》
9、《商业地产学万达》

㈢ 如何做好商业地产招商及运营管理

商业项目运营管理及招商方法：
1、首先要有一个当地市场回调研，充分了解当地的商业布答局、商场情况、经销商情况、消费者情况。
2、确定本商场的业态定位、租金标准，做好业态规划。
3、同步做好管理基础资料工作，确定工作流程。
4、确定商场开业日期，商户进场装修日期。

项目招商是一个涵盖范围较为广泛的用语，要了解什么是项目招商，就必须知晓什么是项目。确切的说，项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

㈣ 商业地产运营管理的作用

商业运营的核心目的是让商业地产保持持续的竞争力，主要分成三大类工版作类别：
一是营运权：负责卖场环境的整洁，监管员工的服务品质，是衔接顾客与商家的桥梁；
二是招商：负责各品类各品牌的引进，维护商场整体的经营档次，确保优秀的商家资源和商场的盈利目标；
三是推广：负责商场的形象推广，开展定期活动吸引顾客前来，培养顾客的消费习惯；
财务和行政每个公司的情况相似不做解释。

㈤ 来说说什么是商业地产运营管理公司，求RTM创格奥特莱斯简介

就是可以对商业地产项目进行全程的运营管理公司，RTM创格奥特莱斯就是这里面的佼佼者，其项版目团队凭借二十多权年的欧洲商业地产项目运营经验，能够充分的结合中国本土经济、文化和区域特点，打造符合各个城市特色的商业地产项目。提供购物中心等商业地产项目从项目定位、概念设计、品牌招商、运营管理到资产管理一条龙服务。

㈥ 商业地产运营模式研究

商业地产运营模式研究

随着我国商业地产的迅猛发展，与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等

本文认为商业地产运营是个系统工程，并从商业地产运营的构成分析入手，结合成功案例和具体实践，从系统角度对商业地产运营模式进行了研究，并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为，商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营

从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表，其创新性和优势在于：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注，它们分别是：

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点，以地产耦合商业，地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处，商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外，资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合，在实现商业的持续经营上（尤其是在商业低迷阶段时）存在一定隐患

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发（主要是商业选址、商业设计和商业规划），并主导整个运营过程的资本运营

商业地产运营的核心是商业运营，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势：商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段

下文以颐高商业地产模式为例，分析商业运营商占主导地位的具体情况

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础，IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务，融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面：

地产耦合：颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展；近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端，直接与地产开发商在资产上进行耦合，占据商业地产运营的主导地位。表现在：参与并主导商业物业的选址；用资产的形式与开发商形成强耦合；在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权

资本运营：颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式

总结颐高资本运营模式，主要有以下几点：资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入；部分物业长期持有，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于：

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性，通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位，进而实现商业地产运营以商业运营为核心；充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性；完善的退出机制，保障地产开发商利益的同时，强化商业运营对项目的主导作用；除传统商业地产资产运营模式外，还可实现以商业经营为载体的资产运营，使商业地产的运营更具有持续性；颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心，以资本为杠杆的商业地产运营

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求，除商业运营的领域能力外，还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力

比较分析

商业地产运营中的资本运营必须以地产开发和商业运营为载体，我国除商业银行外的信托基金等形式的资本并不丰富，相关资本运营独立体的成熟尚需时日，走到商业地产运营的主导位置尚需要一个过程，因此本文没有对资产运营商占商业地产运营主导地位的模式进行分析。对万达和颐高比较分析见表1

本文从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的模式和关键点，并主要对颐高商业地产模式进行了分析。本文的创新点在于：从系统角度分析了商业地产运营，以承担主导地位的主体的区别为依据对目前的运营实践进行的划分；从构成角度出发，认为资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也指出资本运营仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适资本运营模式；商业与地产的强耦合是商业地产运营成功的关键，事先耦合的纽带是资本杠杆；商业运营是商业地产运营的核心，对商业运营商承担商业地产运营的主导地位的优势和操作进行了分析。

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㈧ 揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点 看看到底有多难

痛点1：预算管控难
相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。

首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

2.运营指标可控

在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决。

首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级（图1），便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。

再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。

3.现金流可控

对于商业项目而言，商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估，用以预测将来的现金流，从而预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流安全。

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。

痛点2：招商管理难

对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在三个方面。

1.品牌资源库储备

很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。

另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响了招商节点的达成。

按照标杆L企的做法，首先应做好品牌库的储备。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备；

其次要检视品牌资源库的充足性。有了储备目标之后，就要按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前做好应对措施；

再次，前置开展招商工作。基于检视结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。

2.招商计划的跟进落实

标杆企业L企按照四个维度来确保招商计划的真正落地。

一是按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进；

二是按照不同的业态分解招商子计划：如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划，体现不同业态的专业要求，有利于招商目标达成；

三是通过招商分级授权确保关键招商：L企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式，确保重要招商工作的推动效果；

四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。

3.品牌库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？

首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；

其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；

再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。

痛点3：业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。

二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。

痛点4：运营管理难

对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？

首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；

其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；

再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。

三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？

首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；

再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；

最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。

痛点5：横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。

分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。

二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发现，导致计划变化的最本质原因在于运营会议，要么新增了相关工作项，要么调整了原计划工作项，因此，如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同问题，这个也可以通过系统来实现。

三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门计划时，会将“出图”这个节点编制其中，但责任人是设计部；而设计部编制本部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间有效协同。