活水运营机制
① 上海活水投资管理有限公司怎么样
简介：上海活水投资管理有限公司成立于2010年01月28日，主要经营范围为投资管理、咨询，商务咨询，教育信息咨询（不得从事教育培训、中介、家教），建筑装饰设计工程，会务服务，市场营销策划，电子科技领域内的技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务，建筑材料、装潢材料、服装、鞋帽、化妆品、工艺礼品、办公用品、珠宝首饰（除金银）的销售等。
法定代表人：刘婷
成立时间：2010-01-28
注册资本：50万人民币
工商注册号：310230000413773
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：上海市崇明县城桥镇秀山路8号3幢3层C区2064室（上海市崇明工业园区）
② 稻盛和夫经营哲学的十大黄金法则是什么
1 工作是磨炼灵魂的道场
2 阿米巴经营:他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。
3 人生方程式:工作的结果=思维方式×热情×能力
4 企业家特殊的战斗力:企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。
5 以善恶，不以得失来做判断
6 敬天爱人，自利利他
7 思维方式决定人生和经营
8 信任管理的领导力
9 现金储备的经营理念
10作为人，何为正确：把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底
(2)活水运营机制扩展阅读：
“经营十二条”是稻盛和夫先生对自己的经营实践进行深入思考的产物，也是稻盛先生创建两家世界500强企业的行动纲领。它揭示了企业经营的规律，遵照它，经营就能成功；违背它，经营难免失败。
稻盛先生说，经营的成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实“经营十二条”，经营者就会变得判若两人。经营者变，公司的干部就跟着变，公司的员工也跟着变。这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长、了不起的优秀企业。
“盛和塾”的塾生企业家中，因切实执行“经营十二条”，而在一两年内迅速成长的企业，比比皆是。
稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。
第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
③ 想了解旅行社的运营机制
2005-12-03
中国饭店企业集团化战略发展模式与政策导向::出自绿维创景(lwcj.com)
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中国的饭店业目前面临十分严峻的挑战,全国平均出租率逐年下降,从1993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4个百分点。利润率呈现出同样的趋势,从1994年的9 82%下降至1997年的1 1%。而合资饭店经营状况明显好于国营饭店,其成功的根本原因就是:集团经营、规模效益、质量与品牌。因此,组建饭店集团追求规模效益是中国饭店业发展的必由之路。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是改善饭店的经营效率与提高饭店的国际竞争力。
一、饭店企业集团化的障碍
我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有:
成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络 单从管理模式来说,我国一些饭店集团并不比国外的落后,关键是我国的销售、预订网络很不发达,集团采购,借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例,加入一个饭店集团后,集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15%—40%的客房,绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房,否则不愿意加入集团作为成员饭店。
组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验 大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的,它们依赖的是雄厚的财力,但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来,没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了,未经过实践检验。在经营业绩上并未受到公认,品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。
资本市场缺陷与债务问题 资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金,纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达,使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是,若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。
地方保护主义 即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并,这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程,意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程,是一个公共选择过程,一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义,行业主管部门和地区行政性条块分割,阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。
二、中国饭店企业集团发展模式
组织体制———以资产为纽带的母子公司体制 要摒弃大而散的企业集团组织形式,转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。〔1〕理顺产权关系的方法主要有:
● 投资购买兼并式:发挥集团的主体作用,通过投资、购买、兼并等方式,构建母公司对子公司的控股、参股关系。
● 授权持股经营式:通过国有资产管理部门授权,将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股,从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。
● 资产划拨式:即经出资人同意,由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权,使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团,作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。
● 横向持股式:独立的饭店购买饭店集团的股份,对集团母公司参股,以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。
● 收益转换式:母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店,使之成为子公司。
● 债权转换式:把母公司对其它饭店的债权转换成产权,有的可以直接取得控制地位。
● 资产剥离式:将母公司的某些部门完全独立出去,使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼,或某一项业务,尤其是销售或管理业务。
运作方式———以品牌与管理为先导,以无形资产有形化实现低成本高效率扩张 以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种:一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产,如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权,或用无形资产促进管理机制的输出,推动更多的资本;另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产,实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法,成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但管理不善的亏损饭店(休克鱼)。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。
低成本扩张要求我们:扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理,而非有形资本;扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主,而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团,减少社会摩擦从而降低磨合成本。
超强饭店“航空母舰”的诞生机制———财团与管理公司的委托—代理制 委托—代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用,而规模效果是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。〔2〕中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团,单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的,必须有强强合作,要大财团与国内最著名的饭店管理公司进行合作,形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托—代理关系,大财团投资新建或兼并饭店然后由国内著名管理公司负责经营管理,强强合作,优势互补,这才是提高中国饭店业国际竞争力的根本所在。
三、企业的行动纲领
(一)建立一流的饭店管理模式 现阶段,标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看,中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化,无论是引进西方先进的管理模式,或创立自己的模式,必须通过标准化的管理,实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程,把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关,尽早树立以顾客为中心的意识,让员工成为真正专业化的饭店服务人员。
标准化之外,一流的饭店管理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色,因此强调服务的效率标准,注重对顾客的要求快速反应(fastresponse)。传统假日饭店以中低档度假旅游市场为目标市场,所以在服务中突出“热情、舒适、廉价与方便”的特点,注重标准化服务,强化成本控制。而里兹卡尔顿饭店强调“质量第一与百分之百顾客满足”,因而形成其特色鲜明的管理模式,如服务规范方面的黄金标准(包括一个座右铭、一个信条、三步服务与20项基本要求);在部门协调方面有边缘服务原则(lateralservicerule);在服务效率上有迅速安抚(instantpacification)的1:10:100法则;在人力资源管理上有性格聘用方法。〔3〕标准化与特色服务相结合才能建立一流的饭店管理模式。
(二)实施CIS与品牌战略 最有效的、低成本的、快速的饭店集团扩张方式是委托管理与联号经营(特许经营),而这种扩张方式的关键是企业的品牌过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别,在信息不对称条件下,品牌是产品质量识别的质量媒介,而且可以满足消费者的某种特殊偏好。〔4〕品牌的形成依托了CIS,这要求饭店集团注重CIS设计,运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化,尤其是运用整体性传播行销方法,透过传媒来增加社会的认可,使重复不断地出现的识别符号获得乘数效应。〔5〕MI是CIS的根基,是企业长远发展的动力源泉。它包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略、行为规范等。饭店集团通过CIS战略实现管理队伍组织系统化、管理模式和服务操作软件标准化、培训基地化、海外促销统一化。通过CIS强化一整套公司和成员饭店的规范准则,解决成员饭店的命名问题。
(三)完善五大支持系统 饭店企业目前的主要任务是积极壮大核心企业本身的规模实力,建立自己独具特色的饭店管理模式,经营出几家业绩显著、管理一流的示范饭店,作为饭店集团的实习、参观、培训基地;同时建立强大的财务管理系统、销售系统、预订系统、人力资源开发系统与信息系统,然后根据利润最大化原则组建饭店集团。
1 组建财务公司 企业集团一般有三个中心,即投资中心、利润中心和成本中心。饭店集团要建立自己的财务公司负责集团成员饭店的采购、信托、存贷、投资业务,金融租赁业务、房地产开发、票据贴现和有价证券抵押贷款业务,债券担保、签证和咨询业务等。实现集团内资金统一调度,减少公司对银行的依赖,也强化了企业的内部凝聚力。
2 建立预订网络、销售网络与信息网络 没有强大的预订网络,中国饭店的集团扩张空间就会非常有限。预订网络可以帮助集团控制客源流向,集团内相互预订,信息共享。我们目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络,更谈不上建立自己的预订网络。要实现饭店集团化经营,就必须建立自己的预订网络,并加入一些国际预订网络。建立自己的销售网络意味着饭店要致力于与旅行社、行业协会、会议策划者、航空公司、大企业等建立密切的业务协作,或自己设立销售部门形成强大的销售网络。信息网络要求饭店集团在各种新闻媒介、互联网建立自己的信息网页发送集团成员饭店产品服务信息,另外还要对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。
3 建立人才培训实习基地 集团要有一个示范饭店作为人才实习基地,还要有一个培训基地。培训范围包括岗位操作培训、沟通培训与战略思考培训,在培训中贯彻企业文化、经营宗旨、长远目标与价值观。
四、政府的政策导向
饭店企业集团是21世纪饭店业国际竞争的主力军,是宏观调控的传导点与作用点。国家旅游行政管理部门发展大型饭店企业集团的迫切性主要来自旅游产业成长、国家产业安全,以及国外大饭店集团对我国市场的争夺。国家急需通过“大公司、大集团”战略的实施培育起一批有竞争实力的大型企业集团,承担产业的发展责任,与国外大公司相抗衡,确保国家产业安全
④ 腾讯是如何通过建立“活水计划”建立内部人才流通的市场机制的
伯特咨询发现内部人才市场不活跃主要是因为员工对于内部人才流通机制，还有3种顾虑。首先，担心当前上司对内部应聘和转岗的看法，担心上司不同意甚至阻止自己转岗；其次，担心在内部应聘时招聘部门反馈冷淡，怕自己的应聘申请石沉大海；最后，担心转岗进入新部门后难以适应和融入。这样的顾虑是合理且普遍的。为了消除员工心中的顾虑，“活水计划”决定推动一场文化变革：
（1）用活水文化培育市场机制： 让管控思维彻底转变为基于用户需求的产品思维
管理者对活水不够开放，说明管控思维还占据上风，需要通过文化变革让所有管理者觉得活水在腾讯是“自然且被支持”的事情，当大部分管理者转变为基于员工需求的产品思维后，市场机制才有土壤。经过两个多月通过漫画呈现、场景构筑，代表发声等方式高密度的信息传播，员工对内部人才市场、活水等概念有了较深的认知，明白“个人基于职业发展提出的应聘、转岗”是公司大力支持的方向，公司高层、中层的发声也让管理干部认识到对员工内部转岗应该保持开放的心态，管控思维开始向产品思维转变。活水文化初步得到渗透，但深深扎根却需要靠后面的工具打磨、深度运营来不断强化。
（2）用规则与平台保障市场机制：两个按钮的取消
项目组取消了员工在系统上申请内部应聘时通知现在上级的提示框及按钮，这个环节的细微变化显著降低了员工申请内部应聘的心理门槛。
（3）用信息透明促进市场机制：推出linkshow，连接重点产品和内部人才
活水计划的本质是连接人才需求和供给，双方通过市场机制双向选择。腾讯通过定期盘点，明确公司需要重点发展和投入的战略级产品，活水计划会帮助这些产品更好地传播人才需求信息，帮助吸引人才。一个连接项目和人才的交流平台—linkshow很快诞生。一些产品或项目的负责人会报名参加linkshow，通过“现场分享+全公司直播”的方式，分享产品的发展理念和计划、团队氛围、对员工成长提供的帮助等，来吸引感兴趣的同学加入。Linkshow自推出以来，累计帮助36个产品或项目团队进行了内部品牌传播，吸引了超过1.62万人次现场和在线观看，帮助重点项目从内部引进人才。这种公开透明的方式进一步强化了腾讯的活水文化。
（4）关注员工声音，用敏捷优化呵护活水文化
活水文化的建立来之不易，每一个坏案例都可能对活水文化造成较大的冲击，项目组对每一个用户的声音和反馈都不能忽视，敏捷地推出措施、不断优化，像呵护自己的孩子一样呵护活水文化和品牌。
⑤ 全活水园林系统怎么运作的贝尔高林设计了一个全活水的景观工程，但是运作方式不是很明白，求简介
要有水流经过的河边建。之后把河流改道配合旁边的建筑、植被。要考虑到树和草的供水设施。如果要搞出天然瀑布的那种感觉还要把下游地区的河道给挖深和下游水流接上
⑥ 能源互联网交易模式和运营机制什么样
能源互联网交易机制特点和需求
1交易主体多元化
1) 交易门槛降低，交易主体不再是相对固定的少数经核准主体。随着能源互联网理论研究和试点工作的深入，加之新电改对售电侧的不断放开，能源互联网背景下的市场环境将涌现出更多交易主体。除了现有市场中如发电企业，电网企业这些少数经核准的主体，未来的交易主体和市场构成将更为丰富广泛，各类售电公司，园区、楼宇，甚至个体用户都可能发掘自身的网络接口，不同程度地参与能源互联网交易市场。
文/刘敦楠、曾鸣(供职于华北电力大学)
2) 基于互联网的能源交易，带来网络用户数量的大大增加。随着能源互联网的推进，将会有越来越多的用户感受到互联网交易的便捷，传统的能源用户将越来越多地参与到互联网交易中。
3) 能源供应者和消费者交易主体的角色和权责可相互转换。和传统模式中固定的供求关系不同，能源互联网交易市场中，供应者和消费者的角色并不再是一成不变的。相反，类似于互联网中信息交互的特性，能源互联网中广泛的能量交互将使得能源供应者和消费者交易主体的角色和权责可以发生相互转换。这将使得市场可能自洽地实现利益分配的优化并形成更为高效公平的利益分配格局。
4) 交易的参与和退出自由选择，市场结构动态变化。市场管理部门将制定明确的市场准入与退出机制，在满足相应要求的前提下，交易主体可自由选择参与或退出市场。这将充分发挥市场里的作用，从而使其结构实现更为灵活的动态变化，从而提升资源协调优化配置的效率，同时加强市场的适应性。
2交易商品多样化1) 多元供应，电力变多种能源。能源互联网强调“横向多元互补”。多种能源的参与和协调互补是其区别于智能电网的重要特征之一。除了电力之外，油、气、热等多种能源都将实现广泛互联与多元供应，并最终实现能源的优化利用。
2) 电能单一同质化产品变为用户自定制的差异化需求。交易模式和市场的不断开放与完善将为用户提供种类丰富的交易商品，这赋予用户更多的自主选择权，使用户能够摆脱单一同质化的电能消耗，而自主定制自身的能源消费方案进而满足自身的差异化需求。
3交易决策分散化1) 地区区域的整体平衡变为不受地理约束的局部平衡。能源互联网通过运用先进的互联网技术以及分布式发电等技术，使得区域内的能源生产与能源消费之间建立灵活便利的联系，能源传输不必再必须通过传统的主网，而是能够实现产供销的区域一体化。
2) 优化目标由购售价差为代笔的经济目标，变为清洁、环保、多种。传统的能源交易双方都以利润最大化或成本最小化这一经济指标为目标进行交易决策。随着能源互联网的推进，清洁能源的供应比例大大增加，用户对自身用能行为智能化控制水平不断提升，同时可以实现能源的综合利用，因此，交易的决策目标也将会随之变化。
3) 集中式的整体优化决策，变为分散自平衡优化，帕累托最优。传统的能源供应由大网架统一调度，统一决策，来进行整体优化决策。而前面已经提到，基于市场的能源互联网的建立能够通过先进的互联网技术与分布式发电、储能等技术实现局部区域的产供销一体化，从而使区域实现自平衡，并且能够通过自我调节实现帕累托最优。
4交易信息透明化1) 信息源由单一交易中心发布变为互联网信息服务提供商。在传统的交易模式中，能源交易信息皆由各交易中心统一发布，且交易信息较为单一。能源互联网建立后，交易量将会大大增加，这将带来数据信息量的大幅提升。同时，由于交易不再完全受大网架控制，因此将会出现大量的互联网信息服务提供商来为供需双方提供信息服务。
2) 交易信息的充分、透明，提升市场交易的有效性。市场化的交易将大大促进交易信息透明度的提升，能够保障交易的有效性。
5交易时间即时化1) 由固定周期交易变为用户自行发起的即时交易。随着技术的进步和市场化的深入，交易的时间范围也将逐步实现即时化，满足人们第一时间的需求。
2) 交易将在短时间内完成，供需双方的反应速度在交易中占有重要作用(抢单)。随着即时性的的提升和交易主体的大幅增加，未来的能源交易的竞争将更加激烈，速度将成为决定交易能否达成的关键因素之一。
6交易管理市场化随着能源互联网的推进和市场化改革的深入，交易管理也将变得更加市场化，准入核准将变为自由选择进入退出;交易量限额管制逐步放开，由供需双方自主决策;同时，原有的价格限制管制具有滞后性被动性，而未来将变为激励相容的倍率引导。
7交易约束互联网交易的灵活多变性与能源传输网络的物理约束的矛盾将不断增加。交易的灵活性必须有先进的技术作为支撑，交易量的增大和交易的无序性将大大增加能源传输网络的压力甚至超出传输网络的物理承受能力而导致交易无法达成。
能源互联网交易的组织和运营
1. 交易组织多元化，基于互联网的多交易平台并存竞争将成为常态。随着市场化改革的深入和能源互联网的推进，交易组织将变得更加多元化，垄断市场逐步转向竞争性市场，交易平台间的并存竞争将成为常态。
2. 用户选择权体现在对交易平台的自由选择。随着交易组织的增多，用户可选择的交易平台也多种多样，极大地增加了用户选择权。
3. C2C交易将取代B2B、B2C成为重要交易模式。在传统的能源体系下，交易都是在企业与企业、企业与个人之间开展，能源互联网的建设使得原有能源消费者也可以成为能源生产者，交易双方的规模不再受限制，同时互联网为其交易提供了便利，因此C2C的发展步伐将大大加快。
4. 科学激励和合理引导下的用户自主决策是未来C2C的主要运营模式。未来，用户决策将完全基于市场自由进行，这与传统的集中调度方式相比，在方便、快捷的同时，也不利于能源消费的控制，不利于节能减排的实现。因此，应通过科学的激励和合理的引导使用户在自主决策的同时兼顾低碳环保。
5. 安全、方便、科学激励是交易组织和运营平台的核心竞争力。核心竞争力需要能够满足客户的最高需求，安全、方便、科学激励三者缺一不可。
6. 能源交易的运营需与物理传输网络的运营相协调。任何交易的执行都需要依附于物理平台进行，随着能源互联网的推进，交易量大幅上升，交易的无序性也不断增强，对物理传输网络带来巨大压力。因此，能源交易的运营必须与物理传输网络协调运作，以保证交易的顺利执行。
7. 交易信用制度由互联网大数据信息渐进式反馈积累。交易信用制度的建立是一个循序渐进的过程，这中间需要大量交易双方信息的反馈，基于这些反馈信息，能够判断交易双方的信用情况，同时也推动了交易信用制度的确立。
8. 政府和管理部门需要对各种平台交易进行规范。政府和相关管理部门应当尽到监管到位的职责，制定相关法规条文、技术准则等，对各类平台交易进行规范。