运营博弈
㈠ 博弈对企业管理的重要性如何
所谓博弈简而言之就是在各种策略中为寻求己方的利益最大化所做的选择！我认为不论在商业商业还是在社会生活中博弈的思想都可以用到。在企业中，为寻求企业利益最大化，考略诸多方面因素，对手的选择，己方的选择，以及各种选择所将面对的后果，寻求囚徒困境的破解之道，将对一个企业的发展起到推动作用。我个人认为现代的管理者应当对博弈论有所了解
㈡ 运筹管理和智慧博弈学后感
古语亦云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”， 出自西汉·司马迁《史记·高祖本纪》，意思是在小小的军帐之内作出正确的部署，决定了千里之外战场上的胜利。比喻做事前期准备充分，后期的工作就能顺利进行，也比喻很有才智的人无需上阵，只需做好前期的完善战略部署，就能够让事情获得成功。
《运筹与决策》这门课程的英文出处之原义，如周泓先生所讲为“作战研究”。名字虽然朴实无华，却足以彰显运筹的宏大。但我相信任何一个认真听完这门课程，并且为其深深触动的同学应该会同意这个说法，“作战研究”这个名词完全贴切地表达了运筹学的内容，那种有力量的底蕴。
我们求学MBA，想学的可不就是这般本领嘛！我们所处的这个时代，信息满天飞，关于运营与管理的书籍案例，似乎用一生的精力也看不完。但我们是幸运的，我们遇到了一所“德才兼备、知行合一”的好学校，来到了一所“仰望星空，脚踏实地”的课堂，还遇到了一位胸中有经纶的教书先生。
先生之执教，不在于理论如何之复杂，案例如何之宏大，而是可以教我们精进之道，勇猛之术。
何谓精进之道？话说康有为年轻时，大量求购书籍，每天拿一把锥子往书堆里刺，刺穿几本就读几本，久而久之，他不仅读遍了中国的经典古书，连西方译过来的书也就读遍了。力、热、光、电、动植物，还有化学、微积分等等等等。后来他在万木草堂开讲授徒时，告诉学生儒学几天就可以入门，只需读《公羊传》和《春秋繁露》即可。能把复杂宏大的学问取之精华，然后又可以循序善诱，潜移默化地教授给学生。润物细无声中，我们学会了图解法求最优解，学会敏感度分析，还知道啥是影子价格、百分百法则；我们学会了建模，解决班次重叠、解决运输问题、解决指派问题，我们可运用0，1变量、整数规划来给出建不建厂、建不建仓库、生产门还是生产窗的好建议；项目网络图更是神奇，画出方框后小学算术求解竞能找出来最短工期；多目标决策中的AHP如此数据庞大，却可以归一验证！
先生说：运筹学只是一门工具，决策才是艺术。这句话，方才显出教授的学问，正如王阳明到了晚年，把学问和事务上的所有成就，都一扫而空，此乃勇猛之术。班上有名同学说，老师是在“俯视”这门课程，意指先生学问在上，才可去枝叶取支撑用课程之精要教授学生。课堂上的周泓先生于我们，有着不可言说的温情，然后会因为一句玩笑而爆掉，能带领我们循序渐进地深入课程其中而不畏其难。我们爱这样的课堂，我们爱这样的先生。
总得来说，运筹与决策这门课程，因为是讲述得是如何在管理中运用数据指挥作战的故事，所以充满了困境、宏伟和惊奇。在前三天的时间里，它就像一个一个魔方，让人在困惑中赞叹如此宏大的困境竟然有解决之道，只会让人惊诧，绝不会让人觉得乏味，只会因为那些缤纷的数据竟然可以被编辑成一个个模型演算出最优的结果而被深深吸引。 而在最后的一天里，在讲故事最关键的时候，如同烟花散尽，笙箫停歇，满天星斗在夜空里显露出来，纤尘不染。你只觉得那一瞬间，你理解了这门课程，而你却不能骄傲。
㈢ 企业经营管理仿真博弈的漏洞
企业运营博奕系统开发过程开始于二战，美国陆军实施战争博奕(War Game) 系统作为战事沙盘推演的交互式试验与训练教材, 而对形成军事战略产生莫大效果. 1957年美国哈佛大学将它加以研究开发成商业博奕(Business Game) 系统, 随后许多大学及企业集团公司亦相继投入升级改版的开发, 例如美国IBM公司及日本索尼公司加入功能部门管理系统,开发成为更全面的管理决策博奕(Management Game)系统。经过半个世纪的发展到二十一世纪的今天, 国外企业运营博奕系统之发展不断提升。目前在美国、日本、欧盟、韩国与台湾地区等企业界均已广泛运用。
企业运营博奕系统在计算机的配合下表现出其多样性，同时拥有最多的功能：
1. 提升高管部门的商战全流程决策能力
l 体验”制造型”企业运营管理的完整流程 ；包括：物流、资金流和信息流的协同运作。
l 物流“消化系统”-- 理解市场需求、原材料采购及产品供应链横跨了采购、制造，以及配销三个层面物流管理的相互协调、以及达成公司销售目标的行销组合(Marketing Mix)工具和合理产能设置、JIT生产等概念和方法。
l 资金流“血液系统”-- 体验三大财务报表：资产负债表、损益表和现金流控制对企业财务管理的关键性，及理解盈利能力分析(资产/权益回报率(ROA/ROE)、资产管理比率)与风险指数分析(流动比率、负债/权益比率、营运偿债能力)等财务分析指数对衡量运营绩效的作用。
信息流“神经系统”-- 理解各种宏观环境信息(经济成长指数之领先/相同及落后指标、物价指数、季节指数)、与市场情报(潜能预估、市场占有率、区隔定位图与消费者U&A)和产品生命周期(PLC)等基础数据信息的重要性，以及信息情报对企业决策的关键作用，企业进行信息化建设的必要性和急迫性。
2. 提升高管部门的运营理论知识及执行力
l 针对集团战略：演练内部资源与外界环境评估，制定短、中、长期战略规划，预测市场趋势、调整既定策略。 涉及波特(Porter)五力模型与一般性策略、范畴经济、PEST分析、PIMS决策库、GE九方格矩阵、兰切斯特(LAN Chester)法则--库普曼战略、核心能力、整合(Integration)以及八大集团战略模型等运营理论与案例。
l 针对市场战略：体验包括目标市场设定、品牌策略与管理以及显示营销策略和战术的综合营销计划。涉及需求预测(Forecasting)、喜好度(Preference)区隔、差异化行销、需求的价格弹性、品牌转换矩阵、推拉策略(Pull/Push)、产品组装(Bundling)策略、波士顿(BCG)矩阵与营销的四“P”范畴等市场理论与案例。
针对协作战略：演练包括选择获取生产能力的方式与产销排程的决策；体验制定投资计划与预估长短期资金需求，结算投资报酬与评估决策效益。涉及经济订购量(EOQ)、制造资源规划(MRP II)、经验曲线、标竿分析法(Benchmarking)、帕累托(Pareto)法则、营运与财务杠杆(Leverage)、管理控制系统(财务责任四大类型)、矩阵式结构组织等采购、生产、财务、人力资源管理理论与案例。
3. 提升年度运营计划与业绩考核能力
基于企业运营博奕软件(eBOSS)实地模拟企业几年内的竞争与成长，训练中高层管理人员演练实施目标管理，提升总经理设定事业部与管理部门年度绩效目标，及部门副总制订部门年度工作目标(工作职责、KPI)的能力。
体验运营团队五大部门的职责及绩效考核标准：
企划部门：对市场潜能做出正确预测，降低产品脱销与滞销的失误，决定最适的产能(投资额)，收集并分析市场与竞争对手的关键情报并提出制胜的策略。
营销部门：进行利润中心考核，与企划部门协同决策各市场的产品定位与投放销量，决定定价与利润水平，决定营销预算与产品研究发展预算水平。
生产部门：进行成本中心考核，决定最适的生产班次排程以配合销售需求，决定生产设备维修额以降低损耗，掌握费用的降低与效率的提升。
采购部门：进行利润中心考核，对市场原料价格波动做出预测并决定最佳购量之决策以备生产与销售之需，对市场原料库存进行有效控制。
财务部门：对公司资金需求缺口做出测算并决定最佳借款额度之决策，对发放之股利做出建议，监控损益表﹑现金流量表与资产负债表各项数据的合理性, 提出财务建议与预警，对各项财务指标进行测算并与行业平均值比较, 并提出财务建议与预警。
4. 提升实战应变能力
针对企业运营博奕系统实战结果，对企业发展历程从策略协同的角度分析盈亏原因。透过博奕兵棋(eBOSS)实战的过程，对所创造的情境、所产生与衍生的问题，来训练中高层管理人员，提高分析环境与竞争信息、制定运营战略与营销决策的能力。并以国内外著名企业运营实战案例贯穿整体课程，让学员能够更深入所学内容。
本系统是美国管理计量学派所创始设计，涵盖企业运营全过程的管理决策博奕系统软件，其模拟的真实性，指导的全面性，将满足企业制定中长期“战略规划”与“年度运营计划”需要，同时覆盖企业管理全程的特点，也使该系统成为运营高管人员绩效测评的依据。目前eBOSS模拟企业运营及竞争的设计理念达到国际领先水平，作为管理科学与计算机应用科学的有机结合，eBOSS将为企业的战略决策及市场竞争提供致胜的交互式训练系统。
㈣ 合作经营的博弈讲的是什么
在目前的市场经济中，公司与公司之间为了应付市场的竞争，经常会互相合作、组建股份公司来实现某种战略目标。现有两家投资公司，就准备共同合资建立一家实业公司。经过两家投资公司的高层不断地协商，在公司运作管理上最后确定该实业公司的执行总裁由两家投资公司各自的管理人员轮流担任，每次任期以2年为限。执行总裁在位期间，有两个策略：一是与本公司下属的其他子公司进行关联交易，进行资金转移活动，将实业公司资产掏空，导致实业公司破产；二是老老实实地做企业，等待另一家投资公司派遣的CEO过来接班。不妨假设该公司经营一直不错，公司资产始终在增值，假设公司甲与公司乙初始各投资2．5亿并且每2年资产增长2亿。先看一个简单的二阶段博弈，见图2，实业公司存续时间为4年。
图2合作投资二阶段博弈实际上这个博弈是一种“蜈蚣”博弈，它的创造者是罗森塔尔。如图3所示，在博弈的第二阶段，公司有两种选择：一是正常经营，公司分家之后获得收益为5亿，公司甲可以获得另一半的5亿资产；另一种选择是作假掏空资产可获得实际收益为6亿，公司乙在破产清算之后只能获得2亿回报。那么公司乙必然选择作假。公司甲知道公司乙在第二阶段作假之后得到的2亿元比在第一阶段时自己作假的收益4亿元要低，因此，公司甲在第一阶段就会直接掏空公司获取4亿元收益。通俗地说，结果就是投资公司甲会直接套走投资公司乙的资金就跑掉。
图3合作投资博弈分析如果甲、乙两个投资公司在合资前签订有法律效力的合同，一旦某公司派遣执行总裁的经营不善(至少在账面上)，则对该执行总裁所在的公司给予惩罚，罚金为2亿，如图4所示。
图4有契约合作投资博弈最后来分析一下签订契约之后的博弈，即有契约合作投资博弈的一个子博弈。如图5所示，第二阶段公司乙作假仅得4亿少于正常经营的5亿，因此公司乙不会作假，此时公司甲也获得一半的资产5亿。倒推到第一阶段，若公司甲作假只能得到2亿，要少于正常经营后将执行总裁的位置交给公司乙有关人员的最终收益。因此，该博弈的结果是两家公司都不会作假，最终各获得合资公司一半的资产5亿。
图5签订契约的合作投资博弈分析做事其实就是在做人。市场经济也是一样，只有人做好了，才会有更大的合作机会和潜力。从以上的分析看来，老老实实地做事，给双方都带来了更大的市场利润，两家公司更不会打官司，闹纠纷。
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㈤ 博弈论、战略管理、商业模式，是什么关系
一、商业模式与战略管理的联系：
1、商业模式与战略具有相同的本质
Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和 Chesbrough(2010)等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向,战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。
Morris, Schindehutte, and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看,国外对商业模式的定义大部分属于战略层面。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ，2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。
可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。
战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。
由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值
2、商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致
商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的,它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）、商业模式是对已实施的战略的描述
将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。
首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。
其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）、商业模式和战略在内容上高度一致
因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。
Morris, Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3、商业模式理论属于战略理论范畴
既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
二、商业模式与战略管理的区别
商业模式与战略的区别主要在于关于它们的理论侧重点的不同。
1、商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同
由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。
商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。
因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2、商业模式和战略在概念表述上不同
由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3、商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点
由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4、战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的
比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。
由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
㈥ 博弈对现代企业管理有何启发
博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。 一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。 博弈论对现代企业管理的意义可概括为两个方面。其一，博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益加剧，行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗，企业在这种情况下的经营总体战略和一般战略决策必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行。从上述博弈定义来看，这类问题都可归结为博弈问题。因此，企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加合理化。 其二，博弈论对现代企业管理观念和方式的改变有着重要的指导意义。举个例子来说，从“囚徒困境”这个典型博弈问题，我们可以深刻体会到企业实施“供应链管理”的必要性。 “囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。 摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。 由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。 在现实生活中，我们的企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。因此，实施供应链管理，借助IT工具，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。
㈦ 什么是运营 什么是网络运营
一、什么是运营？
从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。
细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。
市场运营：以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。
用户运营：以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种， 周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。
内容运营：这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。（当然了，很多知乎回答问题的同学都很愤怒自己的文章被抄袭，不署名转载等等，但其实做内容运营的那些同学，抄袭就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你们，所以本文欢迎抄袭，欢迎转载，不需署名，但经常更新，请记得转载全了）
社区运营：早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。（有兴趣的同学可以去研究nga的“喷斗士竞技场”，这个模式近些年也被很多其他的论坛或者社区引用，效果相当不错）
商务运营：这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。
而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。
产品：把东西想出来
技术：把东西弄出来
运营：把东西用起来
严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，网络重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。
二、运营要做什么？
不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：
别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力
无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，
你最关心的东西，从头到尾只能有一点
弄来用户，然后持续的留住他们。
你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作（包括你的团队成员的工作）都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。
看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节
1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎）
2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。
3、让用户持续用你的产品
用户运营，社区运营
4、跟用户在不用产品时候保持联系
召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。
三、运营的上升轨迹
在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭
某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目（例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等），那可以被定义为初级运营。往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。
而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。
然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。
例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围，而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。
我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。
而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。
我举个极端的例子，比如说网络的凤巢系统（就那个搜索推广的后台）。
如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在网络投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太”蠢“，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门，办各种会，做案例推广等等，各种地方投广告，刷墙。
而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。
这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。
一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。
而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。
这就像是一个硬币的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。
㈧ 如何在企业管理中应用博弈论
彼得罗相Leon A. Petrosyan圣彼得堡国立大学管理学院教授、对策研究中心主任及康托罗维奇研究讲座教授。 杨荣基David W. K. Yeung香港浸会大学对策研究中心主任及博弈论讲座教授、圣彼得堡大学对策研究中心主任及康托罗维奇研究讲座教授。 两人合著的全球首本《随机微分合作博弈》被誉为延续了李亚普诺夫、蓬特里亚金及祖博夫等在这方面杰出传统的划时代经典著作。 博弈论研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。在充满竞争的商界里, 经验、竞争战略和博弈论就好比是企业运营管理的术、法、道, 掌握博弈之道的企业管理者往往比不懂博弈之道的更加理性和显得高明。从20世纪20 年代匈牙利大数学家冯·诺伊曼创立博弈理论至今, 博弈论已经从早期的静态博弈发展到动态博弈, 并在商业、法律、心理学等诸多领域得到广泛的应用。香港浸会大学、圣彼得堡大学的杨荣基教授和圣彼得堡国立大学的彼得罗相教授则是动态博弈论的知名专家。他们的著作《动态博弈》一度在学界引起轰动, 被誉为“比获得诺贝尔奖的博弈理论更复杂的理论”, 其研究成果使博弈论更加接近现实社会的动态环境, 对企业管理者而言, 在不断变化的商业环境里也更有应用价值。 A: 人类当中的很多活动, 特别是经济活动都是相互依存的决策过程。这种由多于一方组成并且相互依存的决策过程就是博弈, 它并不仅仅指竞争, 也包括合作。例如企业的决策与国家政策之间的相互依存。有的时候, 合作其实要更加复杂。动态博弈就是随着时间而变化的决策互动。在前一刻最优的决策, 在下一刻可能不再为最优。时间为博弈添上了动态。有关博弈论的策略性互动理念可追溯到中国古代军事学家孙武的孙子兵法。“知己知彼, 百战不贻”, 就道出了博弈论研究中决策者之间互动的重要性。各方的策略互相影响, 而决策的结果亦依赖于各方的策略。任何一家公司在开拓市场的时候, 总要考虑市场上的其他对手和潜在对手。这些都是博弈。 A: 尽管博弈论是一种能够为企业或项目的管理带来助益的理论, 但现在还很难说有企业愿意为博弈理论付费。研究博弈论, 需要很严肃的计算模型, 不是一个人就可以完成的, 需要数学家、计算机科学家等很多人一起努力才能开发出来。 A: 当经理人了解了博弈论的研究成果后, 就可以在没有经验的情况下, 做出适合企业发展的决策, 避免一些错误。比如, 假定两家或多家企业决定建立一家合资公司,他们从一个长期发展的设想出发来建立这家合资公司; 他们签订了合同, 规定在10 年的最后一刻才能够分配利润,并且各取收入的50%。如果他们果真达成了这样的协议,我们可以用博弈论从理论上证明在这种条款下, 合资公司不可能存活到10 年。 我相信一些有经验的经理人从直觉上也能做出同样的判断, 利润不能在10 年的最后时刻才加以分配, 而应该在10 年间进行, 比如每年进行一次。现实中的情况往往是,到了第五年的时候, 同样的两家公司、同样思想的一拨谈判人员会重新坐下来进行谈判, 分配的方式会改变, 比如说变成40% ～ 60%。这种情况是不可避免的, 而且也可以用数学方法证明。 A: 在动态的环境下, 前一刻各方皆赞同的合作方案,在这一刻或下一刻, 可能就不再被各方所赞同, 因为动态的转变可以使其中一方的利益从有利变为不利。现实的环境充满动态的合作问题, 包括世界贸易谈判、境内外的投资、市场的共同开拓与整合、资源的共同开采、地方合作和军备削减, 等等。比如，我们在合资企业谈判过程中会使用一些数据, 如双方资产评估、证券价值评估等等, 在贸易谈判中也可以使用实力理论(power game theory), 根据不同的实力要素的计算, 可以判断出谈判各方的实力。 并没有一个计算机式的程序可以告诉你应该如何思考,这就像艺术, 我不能解释如何思考, 这是很难的一件事。也许孔子可以。不过, 在我和儿子的谈话后一两个月, 我的儿子跟我说：“我开始思考了。”他今年14 岁。我认为没有天才, 或许在一千万人里有一个。勤奋地工作对所有人而言都是必要的, 否则就不可能有所收获。我总是想着我的问题, 虽然这并不意味着我要时刻坐下来。 A: 对于发展博弈论, 我们认为更多的是思维层面的(mental side), 而思维层面的建议很难说你应该做这, 或者应该做那。也不是说进行很多资金上的投入就一定会带来好的效果。我只是了解博弈论在中国发展的大致情况,但并不知道细节的信息, 比如学生的情况等等。重要的是思维方面, 比如学生, 无论是博弈论学生还是数学、化学专业的学生, 在毕业前的最后一年里应该有更多的时间,在导师的带领下进行科学研究。每一位导师不能带太多的学生, 大约三四位比较合适。如果学生在很早的时候就有这样的研究经历, 就会比较容易解决思维层面的问题, 但如果他们从40 岁才开始的话, 就几乎永远不能解决这个问题。 博弈论衍生于古老的游戏或曰博弈, 如象棋、扑克等。研究博弈论的现代数学家们通过将具体问题抽象化, 建立起完备的逻辑框架和体系, 对决策背后的规律进行系统研究。 任何博弈都有三个部分: 1. 局中的人; 2. 局中人可以采取的行动; 3. 局中人可以得到的支付(Payoffs)。 每个局中人都会选择最佳的行动, 以获取最大的支付,而且每个局中人总是认为其他的局中人也在设法争取最好的成绩。 只有在战术之间产生互动时, 也就是当每个人都试图在行动前先推测对方的策略时, 博弈论才有意思。像足球就可以用博弈论来分析, 因为局中人在采取行动前会先设法判断对手的策略。
㈨ 三大运营商博弈模型怎么建呢大家给提提建议吧。或者谁有类似的文章呢
那三大运营商，移动、联通、电信？？？？