运营看板
⑴ 新媒体运营高手都在用的工具，有哪些
数据驱动运营，当然离不开数据分析工具，主打新媒体数据分析的工具比如有 壹看板、BDP、诸葛IO等等，拿壹看板来举例，可以解决新媒体运营的几个痛点问题：
痛点1：数据整合
新媒体平台多，账号多，数据多而且分散。运营人员在制作周报、月报时要花费大量时间登录各种后台，手动下载数据报表再进行整合，既浪费时间又增加成本。
解决方案：一键对接多个渠道，数据口径统一，数据及时更新。生成报表简单快捷，不需要任何技术知识，一个看板即可看到所有平台数据。省去了繁重的数据整理工作，让运营人员专注于内容本身。
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⑵ 直营公司运营中心工作看板 怎么翻译 做标题用的 谢谢大家了 急急急
the display boards of direct franchise company operation centers
⑶ 看板管理的目的意义
看板方法以可视化的方式展示浪费的活动，有助于启动全面的精益变革，成为实施及时生产的的工具载体和支撑机制。
Kanban方法脱胎于日本丰田公司的大野耐一所创立的丰田生产方式。不只微软雅虎这样的知名互联网大型公司，甚至从柬埔寨全员仅五人的新创公司到大型的巴西石油公司，阿根廷外包服务商，伦敦、洛杉矶和纽约的传媒公司，以及世界各地其他许许多多公司，每个地方都有团队在使用看板工作法。
要了解看板方法，首先要了解日本的丰田公司生产方式：“及时生产”（JIT：just-in-time）。
及时生产的定义是：
“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料。”
看板工作法是敏捷开发的一种，因此它具有敏捷开发所具有的一切特性。敏捷团队要求成员相互信赖，高度团结。遵循看板方法进行工作的人，整个团队需团结一致保持长期合作关系。
看板与其他敏捷软件不同的地方在于，它是基于现状对现有方法做系统的渐进改良，变更阻力小。不需要公司做大的变更。
敏捷开发SCRUM方式严格规定了各种角色以及角色的职责分配，而看板并没有这样的要求。看板要求变化越少越好。除了要求团队成员接受看板工作法所追求的理念：限制在制品额度并进行拉式的工作之外，其他所有流程如团队人员、工作内容、工作流程次序均不变。
Kanban的四大核心
1流程可视化
前面的页面截图也可以看出来，通过看板可以直率地看到团队工作流程、每个人的工作任务，以及任务分布，使得信息实现可视化。看板方法还能够以可视化的方式展示浪费的活动，具有很强的暴露问题和提示改进机会的能力让价值产出最优化。
2限制在制品
在制品指已经开始实施，但是还没有交付，没有产生价值的所有工作项目。
在看板工作法中，要限制WIP的数量。过多的在制品会造成不利的后果。
在具体操作中，在制品的数量设定没有一个统一的标准，要看团队和项目的具体情况，通过团队成员和利益相关者沟通来协商。
3限制流转规则
满足规则后才可流转。一个工作项当它满足什么样的条件时，才能被移动到下一个流程节点呢？这个规则需要团队提前讨论确定下来，并进行可视化。
4度量和管理流动
为了体现可预测性，需要通过数据分析以便发现问题。
团队可以通过数据分析有依据地指导团队的持续改进工作。
用日事清可以实现看板管理法，有助于远程看板管理嗷~
⑷ 丰田公司的看板生产方式的产生及职能都有哪些
1、看板方式的产生
天行健咨询认为丰田公司的“看板方式”是制造现场智慧的结晶，是独创的管理方法，也是丰田生产方式的特色之一。
看板方式是源于“超级市场”方式而引发的想法。超市方式的运用方法之一，是“将商品的品种、数量、价格等事项，用目视的看板作为信息工具使用”，因此丰田公司借鉴这种管理方法并运用到生产管理系统中，被称为“看板方式”。
2、成本降低与消除闲滞
为了要低成本地制造汽车，究竟该如何思考呢?首先考虑汽车是商品，其所创价值是依据何种作业而产生的呢，我们观察一下现场的作业，会发现在制造汽车时，包括必要部件的购入或是材料的加入、搬运和将各种部件组装成车辆的作业人员，以至于在设计车辆、推进计划顺利进行的人员等。在许多领域中，许多人分担了各项工作，才构成制造汽车这个商品。正是这许多人的分工合作，才能支撑一个汽车制造公司的经营活动。由于我们必须制造汽车这个商品，因此，是创造汽车价值的直接者，也是从事汽车制造的作业者。
那么，不从事直接作业的人员是否就不需要了呢?事实上，对于材料或部件的采购，还有汽车设计的人员也是必需的。但是，这些人员与直接从事汽车制造的作业者，工作的方式和内容有所不同。在这些人员中，造成时间超限或闲滞的可能性较高。而且，这些人员的作业，成为闲滞作业的可能性更大。
对于间接性创造商品价值的管理、间接部门，必须找出在意识上的闲滞，必须将其努力消除。也就是说，从成本低减方面来看，应当去除制造汽车这个商品必要费用之外的闲滞费用。因此，管理、间接部门的人员，要自问自答“我们是否是闲滞人员”、“供些真正有商品价值的工作”。并且，时时提醒自己，保持“不闲滞的信心从事工作”，这也是很重要的事情。
企业必须明确“闲滞”绝非只存在于管理、间接部门，在创造直接商品价值的制造现场中，也必定存在着闲滞作业。在某项工作中其作业全部都是闲滞作业的情形也有很多，然而必须要考虑的是，闲滞的不仅只是人员而已。例如，在大仓库中，经常存在批量相同的零件或材料，这些零件、材料还有保存它们的仓库，若没有仓库也无法显示其状况。这种现象，也可认为是一种闲滞。或者，仓库里存放着根本也使用不上的设备，那么，这种设备也算是一种闲滞。消除以上我们所提到的各种闲滞状况，是我们成本低减活动的目标。而且最重要的是彻底消除一切闲滞。
3、目视管理
消除闲滞是成本低减最有效的方法。因此成本低减活动，应起始于发现闲滞，那么用怎样好的方法来找出闲滞呢?而以浪费、不均、过度，也就是3M的形式找出所谓闲滞的替代物，它一般隐藏在人员、仓库、零件、材料、设备之中，很难轻易看出。
成本低减活动必须是全员参与，绝不只是靠几个专职人员来推行的活动。关键是让每个人都能很容易的找出闲滞之处。然而，如何做才能轻易地找出闲滞之处呢？
①就是要将标准作业明确化
如果不明确的制定出标准作业，对于作业者而言，在作业方法异同的状况下，要找出闲滞之处是相当困难的。因此，发现闲滞的第一步，一定要从制定标准作业开始。
②要求作业者一定要遵守标准作业
虽制定了标准作业，而作业者不遵守的话，就如同没有制定标准作业一样。然而，全员都遵守标准作业也是非常困难的事情。若不彻底推行此方法，要求每一个人都很容易发现闲滞之处是不可能的事。
不仅制作了标准作业，而且使每个人都遵守标准作业，我们才会很容易发现隐藏在人员、仓库、零件、材料、设备等等之中的浪费、不均、过度也就是所谓的“闲滞”。例如，A部件是批量生产，在部件达到在库数量100个时，第200个开始生产，同时将完成品放入预先准备的50个装的专用箱内，装2箱即满，4箱为止。若是决定以这种方式为标准，那么比起将完成品一个一个地累积计算的方法，要更容易遵守标准作业。再者，监督者更容易依此方法判断作业者是否遵守标准作业。再近一步讲，若决定将完成品放入第三箱时，预先将看板发出，那么即使不去调查在库量，也可以了解生产的时间和生产的数量。可以再来研讨一下，100个最低库存量是否太高?是否有必要第200个开始生产吗?即使在生产结束时，如果认为只剩2箱的在库量被看成是闲滞的部件，因此本着消除一切闲滞，而将在库减成1箱即可。
创造一个好的标准作业，并且付诸彻底实施的话，必然将问题点自然而然的浮现，也将闲滞的情形显示出来，同时改善的线索也容易掌握。综而言之，为了要做好作业现场的管理，用目视的方法是非常重要的。
①管理现场的特殊方法--目视管理方法；
②目视管理的重要工具--看板。
要评价看板管理的重要因素，就是要充分认识看板是管理作业现场的工具。不能单一评价看板是在库管理或生产、搬运指示的工具。若正确使用看板，可明示现场管理的范围，杜绝浪费，使生产运营系统正常。因此，如何有效地利用看板是非常重要的。
4、看板的职能
看板的第一职能:看板是指示作业的信息，也是自动显示“品名、何时、数量、生产方法、可否搬运”等信息的自动指示装置，看了看板即可明确生产量、时期、方法、顺序或是搬运量、搬运时间、搬运位置、放置场所、搬运工具及容器等。看板也是在“需要的时候，对需要的东西，只搬运需要的量，实现适时化生产的工具。”
“看板”因具有下列三个目标而产生:
①任何时候都在标准作业；
②自动显示适合现场实际状况的指示；
③预防产生生产之外，多余的部件、防止材料的泛滥。
只限于依照看板取用，看板以外多余的物品、材料则不需要。没有看板不能来取用。
看板的第二职能“看板必须与现物共同运动”。如果现物与看板一致，即可达成下列三点目的:
①不会生产过度(制造过剩)；
②控制生产的优先顺序；
③能简单的管理现物。
若依靠这几项职能运用看板，即可实现目视管理的目的，又使管理者可以掌握现场下列各种必须知道的情况。
①标准作业的遵守状况；
②工序能力，工序内在库存状况；
③各工序人员配置的合理性；
④后工序作业的进展状况；
⑤工序内作业的优先顺序；
⑥后工序对部件的需求状况。
作业者有技能程度上的差异，若具备这二项职能，作业者只要看着看板即可遵守标准作业。如果管理者要选择最好的管理替代物，则无疑就是看板了。
⑸ 运营型CRM有哪些功能
运营型CRM系统是旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，涉及多种功能，它涉及企业、销售人员、客户之间的关系管理。确保企业与客户建立良好的沟通环境与条件，能够通过多个信息渠道实现客户和企业之间的实时沟通联系，对建立完整的客户档案非常有利。
简信CRM客户关系管理软件，具备以下常用功能：
客户管理
对客户的信息的进行管理，这个功能让企业随时随地都可以查看以及维护客户资料；可以一键转派客户，方便销售交接，避免员工离职导致客户流失。
客户公海池
在一定时间范围内，如果该销售未及时跟进客户，将会自动收回到公海池，其他销售可以领取跟进。改善新老销售资源分配不均等情况，从而提升了客户的跟进效率和商机转化率。
商机管理
将销售商机根据一些可衡量的指标，划分为不同的阶段，直观地展示商机的动态，预测销售结果，以便管理层协助业务员开展下一步工作的依据。
合同管理
帮助企业全面监控合同签署及录入，根据企业的合同管理制度，为不同类型、不同金额、不同部门的合同设定不同的合同执行角色，实现合同签署和执行的自动化过程，实时维护合同状态并及时更新合同信息，实现合同的长期动态管理。
财务管理
帮助企业财务人员记录内部财务收支情况，还支持费用报销与客户以及订单号进行关联。方便企业实时关注财务状况，为下一步发展计划作出调整。
订单管理
将客户的订单处理流程公开透明，关系到客户付款——拣练产品——出库发货整个流程能否顺利的开展。用来发掘潜在客户和现有客户的潜在商业机会，推动公司经济效益，提升客户满意度。
产品管理
对企业产品的编码、名称、规格、生命周期、价格、库存等进行管理。方便业务员掌握企业产品情况，进行合理推销。
员工中心
员工企业每周提交工作计划、总结与建议给管理层了解，而且管理层可以通过员工中心了解各人的近期工作情况。
数据管理
这个功能的数据看板可以生成简报，成交趋势一目了然。企业随时查看分析数据，数据生成的图表可以保存为图片或打印下来。
权限管理
给不同职位员工设置不同的权限，员工可以访问而且只能访问自己被授权的功能权限。
综上所述，运营型CRM的常用功能，主要是管理企业的业务、产品、客户、数据分析等等，核心就是提升管理效率，提升营业额！
⑹ 有没有谁用过一款叫“老总看板”的企业管理工具的说是可以解决企业战略和目标执行的问题，真的假的
楼主好啊，很高兴你能关注到我们的产品，我是老总看板产品研发的负责人，刚刚运营的同事让我看这个帖子我还挺意外有人这么关注我们的产品。
前面回答的这哥们可能没仔细了解过，不过他说的也在一定的道理，信息化就是在整个多方的数据，要说他是一个信息收集系统，也对。现在市面上类似的OA类系统也特别的多，在采集层面的手段和技术实现都是近似的。只是我们更多的是通过将收集到的数据整合在一起，串起公司运营过程中目标达成的脉络，帮助老板更清晰的发现问题，调整方向。另外也通过目标达成和评价的数据，更全面的构建员工的评价数据，更合理的帮助筛选人员。我们确实没有用到很高深的技术，只是将人力资源管理很多年积累下的经验糅合进去，数据是基础，肯定要通过多种手段收集并保证及时性，但是怎么更有效的利用和分析才是我们的长处，我相信如果有兴趣试用下你的感受会更直观些。
如果有兴趣进一步了解，站内信我，可以安排具体人员和你电话沟通介绍系统。如果愿意也邀请你参加我们的天使客户试用，免费体验下老总看板是否对你有帮助，也很希望反馈不足之处。
⑺ 胜途erp的经营看板功能怎样好用不
我觉得胜途erp可以，可以根据年度、季度、月度、周、日等维度随时查看销售渠道、品牌、店铺、地区、品类、商品的销售情况，形象图形化展示销售走势，并可导出EXCEL统计报表
⑻ 谁用过胜途erp的经营看板功能吗怎么样
我感觉胜途erp的经营看板功能很赞，经营数据一查就知道，可根据年度、季度、月度、周、日等维度随时查看销售情况，形象图形化展示销售走势，并可导出EXCEL统计报表
⑼ 千丁互联"移动运营看板"是做什么的
千丁互联“移动运营看板”：是为物业中高层管理人员日常的移动化数据管理需求而开发的运营工具。
⑽ 从运营部门的角度来看，那些管理还可以更完善
一、缩短周期
周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。
周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。
周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。
二、降低库存
从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。
库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。
三、管理绩效并进行有效激励
采取以上这些措施后，并不能一劳永逸，取得运营效率的提高和现金流的改善，因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责，得到有效的激励，热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是，周期和库存如此重要，但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责，也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现，顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据，然后就扔在那无人问津。
我们公司的运营部门一直使用日事清进行任务管理。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队 的效率和质量。