万科的运营模式
1. 万科涉及哪些行业
经营来范围：兴办实业(具体自项目另行申报) ；国内商业；物资供销业(不含专
营、专控、专卖商品) ；进出口业务(按深经发审证字第113号外
贸企业审定证书规定办理) ；房地产开发。 主营业务当然是房地产开发 其次物业管理
2. 万科物业都有哪几种经营业务类型
经过二十年的发展，万科物业多种经营性业务主要分为工程服务、中介服务、智能化业务、其他社区服务，其中工程服务主要包括绿化工程、设备维修等。
3. 郁亮的经营理念
北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。万科的运营模式有两个特点：一是在均好中提速。过去开发房地产，放慢速度是为了研究产品，而现在对资金运作的要求高了，所以开发商在节奏和速度上都要加快，提高房地产开发的效率；二是万科提出集约化经营的概念。也就是说要继续推动区域集约化战略，逐步完善“3+X”发展布局。公司对长期建立起来的优势充满信心：拥有良好的跨地域发展布局、健全规范的制度、日益扩大的融资平台、优秀的职业经理人团队和高度认可的客户及品牌忠诚度。
4. 万科怎么做商业地产
业界评价万科的时候一般有两种态度，一是承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞。持此论者，不在少数。而万科面对商业地产的国际化风潮，自有应对之道。
一、万科远离商业地产自有道理可言
1．一些住宅开发商盲目挺进商业地产
尽管没有上市公司通畅的融资渠道和手段，但很多规模和实力还不是很大的非上市地产企业仍在住宅开发较为顺利的基础上，信心十足的进入商业地产，并将这一种做法，称为住宅和商业两种物业开发并举的“双轮驱动模式”。国内某直辖市的一家地产集团在两年前正是采取了这种模式，期望以此获得更加快速的积累和发展。事实却未如人意，商业地产毕竟意味着一支专业的操盘队伍、一大串优质的商业经营资源、一种强有力的资金筹措能力。而就这三方面的要素而言，绝大多数住宅开发商是不可能在短时间内获得的。结果是商业地产没有做起来，住宅地产的土地储备和开发规模也受到了影响，道理其实很简单，就是住宅开发商仍然是按照住宅开发思维在做商业地产。2006年该企业经过思考终于调整了战略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅开发领域，仅仅通过一个新的热销项目，又重新夺回了原来较高的江湖地位。
2．做不做商业地产只有适合不适合之分
融资渠道畅顺、自有资金厚实、人力资源充沛的万科，不愿意面对商业地产这个领域。有好奇者问到万科董事长王石，王石的答复是这样的：“做不做商业地产没有对错之分，只有适合不适合之别。万科近20年的地产开发历史所积累的就是住宅开发的经验，所形成的也是相关的模式和体系，这个体系操作住宅开发非常娴熟，但对于商业地产却非常陌生。而中国住宅市场的潜力之大，是足以让万科现有的团队一直操作下去的。”这种思路下，万科甚至在两年前主动放弃了世界零售业老大沃尔玛在商业地产领域的一个非常好的合作机会。
3．万科参考帕尔迪公司的运营模式
或许这种战略选择也与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期，也做过少量的商业地产，但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。进入20世纪90年代，帕尔迪公司进入了快速扩张的阶段。公司的业务扩张到了全美25个州和40个市场。
相关链接：帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类、共有11类细分客户。按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。帕尔迪把各类客户一网打尽，基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这些客户细分中找到自己的位置。
万科目前所使用的客户分类方法正是渊于帕尔迪的做法，万科目前的市场扩张和产品系列方法中也隐约可以看到帕尔迪的启示。从这个意义上看，能够在不同阶段找到适合自己学习的标杆企业是一件幸福的事。
4．运作商业地产一定要慎之又慎
对于向往商业地产的开发商而言，首先要检讨的是自己是否具备开发商业地产的资源整合能力和资本运筹能力，如果仅仅停留对于商业物业的理论利润的预期上，把住宅中的社区商业的操作思路简单放大是不会有前途的。对于大部分做住宅开发起家的企业，选择商业地产一定要慎之又慎。
二、万科用专业外包思路解决商业物业问题
很多事情确是出乎想象的。万科最近的一个公告让很多人开始想像：万科是不是要做商业地产了？2007年7月10日，万科发布公告，将与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴。
相关链接：嘉德置地集团目前是亚洲最大的上市地产公司之一，总部设在新加坡。核心业务包括房地产、服务公寓及房地产金融，分布在亚洲、澳洲、欧洲和海湾地区的主要城市。其房地产和服务公寓网络遍布全球18个国家70多个城市。嘉德置地上市的子公司及合资公司包括莱佛士控股、雅诗阁集团、嘉茂信托、嘉康信托及在澳大利亚和新加坡上市的澳洲置地。
1．与嘉德置地签署了战略合作大纲
透过嘉德置地全资子公司凯德商用产业有限公司，双方签署了战略合作大纲。根据大纲，未来双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。凯德商用负责提供项目商业部分的开发资金，并负责有关部分的规划设计、招商以及经营管理等工作。而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。对于万科已经开发完毕或部分正在开发的项目中的商业部分，凯德商用也有购买意向。而凯德商用企业的主要业务囊括了商用物业投资和经营管理两大方面，他们在中国主要是收购一些建成的物业进行经营管理，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节，基本属于金融和商业的混业经营。
2．凯德与万科的合作将会推动商场的开发建设
在1000亿的目标之下，万科的发展已经不是单纯的滚动开发了。购并成为万科规模化扩张的重要手段。2006年以来，万科在一系列收购举动后，陆续将富春东方的万轩国际写字楼等商业项目收入囊中，这些商业项目也急需专业的运营商来经营。此次与凯德商用的合作，可以视为通过专业外包的方式，在一定程度上解决了万科的难题。
在万科对市场和客户需求充分了解的前提下，嘉德置地丰富的商业运营经验将大有用武之地。尤其是目前国内没有特别适合社区的综合性商业，特别是在二三线城市和一些大中型社区中，缺少能满足居民日常消费需求的商业项目，相信凯德与万科合作之后将会推动这种商场的开发建设。
3．未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包
通过做减法把万科做成全国第一大房地产公司的王石在近期的深圳万科发展策略发布会上宣称“未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包”。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人。而这将是万科不能承受之重。据说，万科的减法战略已经从聚焦住宅开发的模式升级到了优化内部业务链条，甚至准备将财务管理都外包。王石将这种转型描述为，从营销的万科转变为技术的万科、服务的万科。万科的目标就是做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科更希望与更专业的公司合作，而自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。
万科面对商业地产运营这个新课题，并不是采取自我组建队伍的做法，而是通过专业外包和整合实现了不做即做的目标。个中手法，值得玩味。
5. 万科竞争优势
万科的优势
品牌 企业文化组织结构 研发能力 经营管理模式 战略眼光
品牌
——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。
企业文化
——主要有四点：
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑
客户是我们永远的伙伴
1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
人才是万科的资本
1. 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
2. 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
3. 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
4. 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
5. 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
6. 学习是一种生活方式。
“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
1. 专业化+规范化+透明度=万科化。
2. 规范、诚信、进取是万科的经营之道。
3. 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
4. 反对任何形式的官僚主义。
持续的增长和领跑
1. 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
2. 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
3. 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
4. 正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的发展机会，不断实现自己新的目标。
创新组织结构
——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线 运营线 管理线 监控线
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
研究开发能力
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。
王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。
经营管理模式
1）经营专业化
2）住宅市场主流化
3) 财务政策积极化
4）产业结构合理化
战略眼光
1）战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召.
2）战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型
3）所作的努力：今年7月份我们会在东莞建立万科建筑实验中心，稍后会在上海成立第二个中心。这两个中心是发动机，也是培训中心。我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进行培训。
如今承担CSR(社会责任）也是一种能力，而且是很重要的发展能力，这算是我对企业公民的新理解。讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。
6. 万科的商写运营是做什么的，有前景吗
我的回答（最佳答案）
看平衡收支表,看利润等.先去这个公司看其报表.看利润专,要从其销售收入来属看.
比如利润占的比例是多少.从毛利润的大小可以知道一个公司的进货商如何.
如果毛利润与销售额的比例大，说明其进货便宜.从分红可以看出公司是注重投资,
还是注重短期的获利.从流动资金和流动负债的比例可以看出公司偿还他人的能力。
如果过低,可以从侧面说明公司的管理,效率不高,如果太高,又说明公司不善于投资.
其他方面，你可以从公司的管理人员来看,了解其背景,评估他的能力,以及是否适合这个公司.或者从过去的业绩来看,然后要看这个公司的贷款如何。如果太多,就有风险,或者说底气不足.用净利润除以销售额可以知道公司在其他方面的消耗的管理，比如水电,办公用品等.如果结果比较高，说明公司节省,管理有序,如果比较低,说明公司的效率不高.最后,把公司的每一年的业绩都比较一下，
如果是明显上升,就可以说明公司的方向是正确的。