干嘉伟运营
A. 美团用3年变身成为中国第三大互联网公司，美团背后有哪些生长逻辑
正是正确的战略决策加上战斗力强的团队，才造就了今天美团公司。
随着国庆假期的结束，美团公司也以迅雷不及掩耳之势超越了京东以及拼多多，成为中国互联网第三大公司。在本轮涨幅后，创始人王兴的身价也是水涨船高，个人身价从529.6亿港元飙升至588.5亿港元。回顾美团的发展历史，从2010年成立，短短的9年时间已经成为中国互联网行业的巨头，这和公司上下的共同努力是分不开的。
王兴找了一堆高手来帮他，IT技术这块有穆荣均支撑，市场营销有王慧文支撑，在地推团队逼问公司为什么不打线下广告的时候，是王慧文抵挡了这波压力，地推团队前有杨锦方、杨俊，后有干嘉伟。在王兴背后是一个能力极强的团队，深藏功与名。
作为港股近十年来最大的互联网平台公司，是正确的战略以及团队，造就了今天美团。
B. 新人如何做好自媒体
越来越多的人从事新媒体，可真正做起来的人凤毛麟角，那到底什么原因呢？因为没有收入作为支撑，那如何才会有收入呢，需要有个全方位的认知。
首先，了解新媒体未来发展趋势，把握好未好战略，截至2020年3月，我国网民人均每周上网时长30.8小时，较2018年增长3.2个小时：
1、内容体裁创新，垂直细分领域仍是蓝海：
1.1、体裁创新：短视频爆发，条漫等新的体裁兴起，创作者内容表达方式更加多元。
1.2、垂直细分领域仍是蓝海：差异化需求推动内容细化，细分领域不断涌现出新的优质创作者。
2、创作者规模持续增加，下沉市场体量增长。
2.1、创作者规模持续增加：以微信公众号为例，截至2020年初，创作者数量已超过2000万。
2.2、下沉市场体量快速增长：短视频的爆发带来了三四线城市用户数量的显著增长，2019年三线及以下城市的短视频用户数占比过半，达53%。
3、变现方式更加多元，直播电商成变现新选择。
3.1、变现方式更加多元：从早期以平台激励和广告为主，发展为广告、电商、内容付费等多种变现方式。
3.2、直播电商成为创作者变现新选择：从主播出圈销售屡创新高，直播电商潜力展现。
3.3、变现场景更宽：通过打造私域流量，探索私域场景下的电商、知识付费等变现新方式。
4、政策引导平台守门，引导行业内容生态。
4.1、内容监管已由“监管为主，平台配合”，过渡到“政策引导，自我把关”：平台通过发展智能审核技术，成立人工审核专业团队，完善内容监管功能，公示处罚结果等举措，引导内容正向发展。
其次，做好新媒体运营！高瓴资本运营合伙人干嘉伟这样说，战略，就是要做正确的事。运营，是正确的做事以实现战略。一个企业最核心的能力是，做同样的事情，你比别人做得更好。如何做好新媒体运营，它的模式细分为：
1、内容运营：从业人员通过新媒体渠道，用文字、图片、视频的形式创作，将个人价值或企业信息呈现在个人面前。
2、活动运营：根据目标，价值制定一系列措施。
3、用户运营：画像、用户、周期。
4、数据运营：制定策略，分解指标，执行标准，数据分析。
关键，懂得新媒体运营才是关键，助你快速实现价值，五大模式提升运营效率：
1、流量支持。
1.1、流量倾斜：官方推荐，智能推荐加权，推人卡片等渠道流量倾斜，流量支持政策。
1.2、推广位支持：开屏推广，内容推送等爆光资源。
2、数据分析。
2.1、用户数据：详细的粉丝画像、粉丝标签。
2.2、传播数据：打开率、完播率等多维度传播数据。
2.3、收益分析：广告收益、赞赏收益等。
2、我擅长干什么？特长
3、我的个性是什么？个性
4、我的价值观是什么？思想
内容优质且原创全网首发才是关键，让读者对你的文章觉得有：实用性、趣味性、情怀性，有阅读的兴趣继续往下读，直至完整读完。
当然，更多的是平时多练多学，优秀是一步步积累出来，积跬步以至千里！
C. 美团地推铁军是怎么炼成的
2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。
确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。《创业家》&I黑马近期对阿干进行了专访。
以下为美团COO干嘉伟口述：
当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。
当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。美团网创始人王兴也找我聊。我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。
美团真正触动我的是2011年9月。在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。
坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?
最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。
管理，说白了，信任是非常重要的。
刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。
当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。
你是什么样风格的人，就会用什么样的人。其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。
在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。
我知道跟我真正懂有很大的差别
本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。
因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。
我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。
但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。
这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。
你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。
我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。
业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。
我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。
真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。
管理大道相通
不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。从深层次来讲，我认为大道相通。
我把所有的管理我分成四个层次：
第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。
第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
第三个层次，引入了比较完善的过程管理。我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。
第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。
换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。
表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。
等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。
第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。
什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。
我是在阿里体认到管理的第四层次的。
马云让我打通了管理的“任督二脉”
我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。
2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。
其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。
这时需要别人点拨你一下。按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。
如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。
中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。
阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。阿里的排级制度设计得很科学。但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。
广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。
通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。2009年，广东第一次月度销售额超过浙江，10年来第一次。之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。
早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。激发跟激励是不一样的。
D. 阿里巴巴集团创始人马云，为何会非常欣赏唐僧团队
组建高效合作团队的一个重要方面就是成员的互补性。世界上一些非常著名的创业团队，比如：苹果的乔布斯和沃兹尼亚克、微软的比尔·盖茨和保罗·艾伦、谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林……他们都有两位创始人，凭借性格、能力的优势互补形成了完美的组合，从而共同创造了辉煌的成就。那么，到底如何才能做到优势互补呢？本文中，国内著名领导力学者徐中老师将详细阐述4-D团队组合原则，供大家参考。以下，Enjoy：
03
结 语
组建团队是取得成功前最重要的工作。就像一位新上任的足球教练，你要赢得比赛，首先要选对球员，因为，你不能亲自上场去踢球，必须通过他人去完成任务。
作为领导者也是一样。
组建高效合作团队的一个重要方面是性格匹配。
性格是一个人与生俱来和长期养成的个性特征，具有很强的稳定性和惯性，难以自我觉察，难以自我改变，团队合作中的很多冲突都来自性格不匹配。
4-D团队组合原则可以帮助我们有效匹配亲和型、包容型、创新型和执行型四类人，形成有效的互补。
E. 松鼠拼拼上面东西怎么样
上次偶然点进去了，看见挺便 宜的，准备上去买点东西试试。结果还真不错，水果特别新鲜。
F. 为什么美团和摩拜都能在短时间快速发展起来
美团点评是目前中国最大的生活服务类互联网公司。公司成立于2010年，起家于团购券业务，目前业务涵盖到店及酒旅、外卖、出行和餐饮供应链，几乎嵌入了生活的每一个场景。公司2010年涉足团购业务，2013年开始外卖业务，13-15开展酒旅预订，16年设立快驴专注供应链解决方案，17年进军网约车与小象生鲜，18年收购摩拜并开展"非餐饮外卖业务"。
聚焦Food+Platform战略，深挖核心产业链价值
美团成立初期以团购业务为主，在阿里、红杉、腾讯等多轮巨头融资支持下，成功在"百团大战"中脱颖而出，成为当年5,000余家团购网站中仅存的硕果。充足的融资不仅为美团度过了初创期，还促成了团购类市场两大主流玩家的合并（2015年美团与大众点评合并），使美团成为了中国最大的到店餐饮服务平台。最近三年来，美团加速业务矩阵扩展，在餐饮和酒旅业务基础上，试点餐饮供应链、生鲜到家以及出行等新业务，满足消费者日益多元化的生活服务需求，扩大美团点评平台的市场空间。
规模和高增长是美团高市值的基础。截至2019年9月9日，美团市值为4,201亿港元，在中国零售电商企业中位列前茅。快速增长的销售规模和高频用户群体是支撑美团高市值的基础。2019上半年美团平台交易金额达2,976亿元，同比保持稳健增长；交易用户达4.23亿人，用户粘性也在持续提升。
美团以外卖业务作为引流核心，需要持续投入骑手成本和用户激励开支，仍未实现全年正盈利。另一方面，2018年美团收购摩拜单车带来较高的资产折旧和重组成本，加上可转换可赎回优先股的公允价值变动等非经常性损益影响，2018年亏损显著扩大。2018年美团经营性现金流净额为-91.8亿元，同比显著恶化。
针对新业务带来的亏损问题，美团2019年开始转变发展思路，重新审视平台竞争优势，战略收缩与主业协同效益较小、亏损较大的业务，比如打造轻资产的美团打车聚合平台、关闭小象生鲜线下门店等，叠加共享单车折旧减少的影响。这使2019上半年亏损大幅收窄，经营现金流显著增厚。
未来美团将持续深挖餐饮产业价值链，深化平台之间的业务协同，实现交叉销售。尽管在外卖、酒店等核心业务板块都面临着行业龙头的竞争，但美团仍然具备较大的竞争优势。本地生活服务市场拥有足够大的空间，未来行业格局稳定后市场竞争将趋于平缓，美团和竞争对手的盈利能力都将逐步提升。
聚焦"Food+Platform"，战略收窄创新业务。2018年美团进行了新的一轮组织架构调整，形成"两大平台、两大事业群、两大事业部"模式，明确基于LBS的服务定位和美团点评用户平台的核心地位，指派对公司理解更深、善于调动资源的老人陈旭和陈亮、陈旭东管理独立事业部，负责创新业务拓展，同时将到店、到家事业群交给新人管理，激发成熟业务的创新活力。
在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上，利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售，转动高速发展的飞轮。在各项业务中，到店酒旅业务已实现稳健盈利；快驴餐饮供应链增长潜力大，外卖业务规模效益持续凸显，盈利可期；非餐外卖和出行/共享单车业务对于完善高频生活服务平台具有重要战略意义，短期内难以实现规模盈利。
外卖：核心流量入口，短期竞争加剧
外卖本身是一门人工成本占比非常大的服务性行业，因此对人工成本极其敏感。由于动态成本占比较大，固定成本占比极小因此鲜有规模效应。基于此种观点，许多人非常不看好外卖生意的长期盈利能力。外卖生意对人力成本极为敏感即使规模再大，都很难获得超额收益。
外卖业务价值来自于两部分：B端"人工对租金"替代价值，以及C端外卖小哥对消费者提供的便利。商家需要"外卖"来增加销售渠道以及提高坪效，消费者需要外卖的便利，这是外卖商业模式成立的基础。餐厅之所以使用"外卖"主要由于其提供了更多的客源渠道，而这部分渠道成本就是支付的抽佣。横向对比散客"堂食"的渠道成本，其中最大的一项便是租金。我们由此得出一个大概的结论：租金在餐饮店营收中的占比约为外卖抽佣比例的上限。此外，随着中产阶级的逐步庞大，对"便利"支付对价的人群将不断增多，未来"便利对价"仍有不断上行的空间。
外卖是一个高频刚需的行业。伴随壁垒越来越强，单均利润也会逐步变厚。美团外卖作为外卖的组织者，在收取双方费用扣除外卖小哥的工资后，剩下的存余就是利润。在行业初期，为了保证没有新进入者，以及生态的稳定，抽成和成本之间只能达成弱平衡，因此是个薄利的行业。伴随竞争格局的稳定，运营壁垒以及双边网络的形成，平台的溢价能力将会越来越强，单均利润也有望越来越厚。
店面租金与配送人工之间增速差异越大，说明这门生意可以留存的利润越丰厚。长期来看因为店面的稀缺性大于人工的稀缺性，故租金的增速将明显快于人工。时间周期越长，租金与人工涨幅差距越大，因此外卖是一门可以与时间做朋友的生意。假设经过多年运营后，我们对于餐馆的抽成达到极限，提成比例的上限将是租金与服务员人工在餐馆营收中的占比。那么我们可以得到一个很简单的公式：美团外卖的利润空间=消费者为便利支付的溢价+商家的租金-配送成本。将这一公式进一步简化，为了留住消费者，防止新进入者的进入，我们将消费者抽成降为0。那么美团外卖的利润空间=店面租金-配送人工成本。如果店面租金长期增速快于配送人工成本的增速，外卖这门生意会越变越好。
美团外卖收入分为三部分：平台佣金、在线营销服务费以及配送费。随着规模增长和服务的完善，美团抽佣率提高，营销服务收入增长，补贴产生的收入抵消减少，拉动外卖变现率快速提升。2019上半年餐饮外卖变现率为14.0%，同比提升1.0%。
强大、实干的地推团队是美团在"千团大战"中脱颖而出的制胜关键。2011年底，出身阿里"中供铁军"的干嘉伟在阿里投资美团的契机下加入美团，对美团上万人的地推团队进行精细化管理，推行成本和效率领先的打法，从供给端切入，快速上线大量商户资源，一年时间内美团市场规模从10%提升到18%。地推团队前期积累的堂食商户资源，也助力美团搭上了外卖行业高速发展的列车，领先饿了么一步，打造到店、外卖业务结合的本地生活服务平台。据艾瑞咨询的统计，2018年在线生活服务商家达607万家，美团活跃商家渗透率已达95%，具备领先优势。
外卖平台抽取佣金主要分为两种模式：平台配送和商家自行配送，目前美团平台负责配送的订单量占比约为70%。从行业整体情况来看，饿了么和美团都会根据经营品类和配送方式制定抽佣率。据统计，由饿了么平台负责配送的商户抽佣率约为15%-25%，自行配送的商户抽佣率为5%-8%；由美团负责配送的商户抽佣率为15%-25%（商户普遍反映约22%），商家自行配送的佣金率为5%-10%。2018上半年美团GMV/外卖营收/佣金同比增长96.95%/90.89%/87.02%，销售规模快速增长的同时佣金率保持平稳，商家与平台共享增长红利；2019上半年，美团GMV/外卖营收/佣金同比增长37.49%/47.52%/42.13%，抽佣率提高加重了商家经营负担。
外卖平台收入以佣金为主，商家是平台间争抢的重要资源。19年初饿了么宣布将2000家中小商家的费率下调3%，后续将优惠扩大至更多商户；美团也对应发布了110亿元的商户扶持计划，若全部投入佣金优惠，预计平台商家佣金率可下降约3%。
用户需求多样化，外卖成为本地生活服务平台入口
生活节奏加快和密集的人口分布推动了中国外卖行业的发展。据艾瑞咨询预计，2019年我国食品消费市场在线率有望突破20%，食品消费电商市场规模有望达到22,430亿元。对于消费者而言，外卖为一日三餐节省了出行和烹饪的时间成本，因此消费者愿意为菜品和配送服务支付相应对价；随着用户需求的多样化，非餐外卖等新零售服务的重要性逐渐凸显，外卖行业竞争已经从流量红利期步入本地生活服务全面数字化的下半场，通过餐饮外卖打造高频流量入口、推动本地生活服务平台升级成为主流。
从市场格局来看，外卖市场高度集中，美团外卖2019一季度市占率达63.4%，领先优势持续扩大，但同时也受到饿了么与口碑整合后逐步发力带来的挑战。据艾媒咨询的数据，饿了么在一二线城市的市场份额快速提升至47.4%；另一方面，新零售业务成为饿了么增长的新引擎，18年四季度饿了么新零售交易额环比增长32.2%，高于美团7.4%；2018年饿了么加速下沉100个三四线城市，在包括大理、顺德在内的众多城市实现市占率过半。
据艾媒咨询统计，2018三季度通过外卖APP/支付宝/微信小程序/微信第三方服务等入口进行外卖点单的用户比例为60.2%/35.3%/26.2%/24.1%，开放多渠道入口成为外卖业务引流的关键所在。饿了么对接淘鲜达/天猫小店/大润发等商家，在阿里生态协同引流下用户实现快速增长，通过支付宝和淘宝入口产生的饿了么订单占比达到30%。美团外卖除独立APP外，还通过美团APP/微信一级入口导流，用户留存率和购买频率保持稳定，用户粘性随平台使用时长增强。
为应对阿里88VIP会员带来的冲击，进一步挖掘高粘性用户价值，美团在2018年下半年推出了付费会员，会员平均购买频次是非会员的3倍以上；六月美团和腾讯视频发布联合会员，为平台新引流40万付费会员。在会员福利持续丰富的吸引下，预计美团会员的购买频次和月消费额将进一步提升。
骑手成本受季节性因素影响大，竞争压力下仍将加大投入
由于消费者和商家都需要向美团支付配送费用（各商家不同，一般为每单5-8元），由美团负责配送的订单变现率更高，但同时也需要平台承担骑手成本。骑手成本可以随外卖订单量增长和平抑配送峰谷产生一定的规模效益，但外卖消费注重时效和质量，预计外卖行业的人力成本仍将维持较高水平。2019二季度骑手成本为92.7亿元，成本费用率同比降低6%，主要为订单密度增加摊薄单均配送成本，以及AI订单调度系统优化路线算法、提高配送效率的影响；二季度骑手成本费用率环比减少7%，是因为二季度天气状况好，骑手运力充足，骑手补贴相应减少。
从季节性因素来看，19二季度在骑手补贴减少的影响下，美团外卖调整后净利润首次转正；下半年由于暑期外卖需求加大和冬季寒冷天气将至，需要为骑手提供更高的补贴激励，配送成本将相应增加。从市场格局来看，饿了么蜂鸟配送的即时配送市场份额更高，在饿了么的竞争压力下，预计美团仍将持续完善骑手网络建设。2019二季度美团餐饮外卖毛利率达22.3%，创下历史新高。预计未来美团外卖将实现二季度单季度稳健盈利，随着规模效益提升，全年盈利可期。
依靠原有到店业务积累的线下运营能力及不断深耕的技术与运营优势，美团外卖的市场份额近年来不断提升，目前领先对手明显。2016/17/18年，美团外卖市占率分别为35.4%/46.1%/58.6%，分别提升1.7/10.7/12.5pct。19二季度美团/饿了么（加饿了么星选）/其他外卖市占率分别为65.1%/32.8%/2.1%，美团市场份额领先明显。从营收口径看美团占比更高，达到了68.6%，而饿了么只有31.4%。
竞争格局与市场占比呈现地域分化。美团外卖在低线城市（经济不发达地区）具有明显优势，在一二线城市与饿了么占比相若。外卖的网络效应具有较强的地域属性，每一个城市占比情况都差异较大。根据草根调研的情况，美团在一二线城市占比约为58.6%，在三四线城市占比约为80%。
目前竞争格局仍然较为激烈，以长周期视角来看竞争格局的缓和是一种必然。我认为外卖本身是一个"双边网络"效应较强的业务，平台需要同时集齐足够的C端客群以及B端客群，因此竞争格局是趋向稳定，较难发生大规模变化。未来随着市场的逐步饱和以及红包投放效率的边际下降（单位用户激励带来的新增单量趋于下降），用户激励的投放规模有望趋于稳定（不再增加）直至下降。预期在经过充分博弈后，竞争格局会逐步缓和达成寡头共谋。