康佳运营模式
① 康佳有品的小店模式是怎样的
因为目前闲赋在家，可以自己尝试当店长，无风险又是零投入，何乐而不为呢。
② 康佳转型，为什么让人不淡定
20年前，彩电是高科技产业，还是最性感的。“不过，2000年以来，我们关注焦点是传统企业如何转变”，并强调，“康佳不再只是一家彩电公司，将转型投资控股平台，彩电业务则谋求独立上市”。
这基本给康佳定了中长期调子。但隐含的信息，有些让人不踏实，不淡定：
1、彩电业之前确实性感，但要说2000年以来康佳关注焦点就是“传统企业如何转变”，明显托大，有点为眼下找台阶的意思，让人感觉它很互联网或很平台；
2、“不再只是一家彩电公司”，转型投资控股平台。语义重心在后面，说明整个集团架构将是投资驱动，彩电业务在这层下面。
3、彩电业务谋求独立上市。这，这是什么逻辑呢？一方面你说它已经不像20年前那样性感，说明至少不是当下新概念，如今又要它独立上市。你这圈钱吗？
我的预感是，彩电业务接下来可能想融资，比如释放部分股权，引入战略资本，如此，既可获得资本奥援，也可摆脱包袱压力。至于寻求IPO，短期可能只是说辞，尤其可用这个由头吸引战略资本。
这里面一定有康佳集团的资本技铺垫。毕竟，现有的康佳A若失去彩电主业，那整个就主业空洞化了。不要说投资者很难同意，就算同意，它自己这个周期怎么填补空洞，确实很难。
所以，这里体会一下我为何开头说不希望成为乐视风或者早起国美风。你知道这两家公司曾有过将旗下上市子公司过度工具化的典型经历，甚至也是脆败的原因之一。此处，你再将2、3结合就能看出，康佳集团未来也不排除走向依托旗下上市公司做为平台，为投资业务创造新的融资条件的路径。未来，很有可能出现类似的工具化一幕。
那时，本质上，家电业之于康佳集团，就像乐视网之于此前的乐视控股，国美电器之于鹏润。
你会说，这有什么呢，不过就是很平常的集团化架构。不也跟联想集团之于联想控股一样吗？
形式上一样，但同样架构里，核心业务扮演的角色并不一样。我说希望它成为联想控股的架构，其实是想说，刘凤喜的逻辑，应该建立康佳家电主业至少在中国获得相当强的地位才好那样表态吧。如果只是为了转型，即便有这样的逻辑，也不过是空架子。
这是我对它不太放心的一面。由于之前的2015年，它经历过一轮极为严重的震荡，足以“留名”全球商学院经典教材，我担心的一面在于，康佳是在寻求一种妥协，过度迎合大股东主导的变革。
当然，我们没有任何权利非议一家公司的转型。尤其对于康佳。它身上其实有太多悲情。它可是中国老牌家电企业。有近40年的历史。
当年它曾是中国CRT时代三巨头之一。转型平板时代也很有看点。但在体制约束下，它起个大早，赶了晚集。当海信、TCL们快速崛起后，它的地位却开始持续滑落。
我说它有体制约束，主要是它身处大股东之下，有太多约束，导致它的机制很难符合市场化特征。
它的意识绝对没问题，当初朝平板时代转型，过去几年多朝智能化转型，意识应该说都不落后，但它没有真正的能力整合关键资源快速引导，更多停留在意识与理念阶段。
这种体制给康佳带来诸多约束，导致它与大股东之间不断出现矛盾。早在2009年末，双方矛盾就很明显了。我记得很清楚，当年，康佳模组厂落地昆山，就是矛盾结果。深圳那边尤其期望落在当地，但很难给它土地，而昆山有更多优惠。一个细节显示出矛盾，项目动工时，深圳那边来了多家媒体，回去后却被要求不能作为重点报道。
主要矛盾集中在同业竞争。康佳是家电制造业。在中国，家电制造企业基本都是地产企业。康佳的商业模式注定了无法真正脱离土地经济与地产形态。但由于大股东主业也是地产（主要是商业地产），双方之间同业竞争矛盾持续很久。
对康佳来说，地产业务有双重意义：一是天然的工业地产形态；二是有许多配套项目很容易变通转化为商业地产形态甚至商品房，从而能平衡自身家电业务运营的压力。多年，它手中的地产确实也增值多多。
格力、海尔、海信、长虹、TCL，地产业务都不弱，有的早就是上市公司了。康佳因为受制于华侨城，导致它很难在这个维度上有更深的布局。因此，双方博弈深深。后来它们为了一处关键地块，甚至对薄公堂，那可真是罕见一幕。
几年来，康佳危机感深深。主业被对手拉开距离，它对业外收入就有一定依赖。地产业务能平衡部分风险。另外，华侨城虽身为大股东，并非绝对控股，只是占据逾20薇壤2还て诓┺闹校中季萆戏纾娲碚季菘导袮董事会最多席位。
这种局面也导致过去多年康佳管理层与普通员工一直缺乏激励措施。与其他同行相比，它显得相当被动。
但上述一幕持续到2015年，竟被康佳中小股东联合内部派系完成一场逆袭。它们竟然占据了董事会多数席位，从而决定决策层的人马。当时刘凤喜被架空，换了新人。虽然后来很快又作了平衡，吸引大股东方面的代表，包括刘凤喜本人，但中小股东选定的新总裁，仍然代表更多自己的利益。
那新总裁，也就是刘丹，当年也曾长期任职康佳，立过汗马功劳。但后来转战行业，被中小股东选定、回归后，实施的却是休克疗法。他激烈地甩掉了许多老人马，中间甚至短短几天还有反复。整个康佳无法经受住震荡，主业明显不利，而资本市场更是不满。随后复牌，竟然创下9个跌停。这也直接促成刘丹下课。
之后华侨城重新主导了董事会，康佳重获安定。当然，大股东与刘凤喜等人显然也没有完全走回过去老路，而是开始展现创新变革风向。整个2016年，主业元气恢复，虽然利润没有真正的变化，许多业务主要来自资产处置，但是智能化转型尤其是互联网服务取得不错的成效。
当然，最大的看点在于年末落实的全球高管人选竞聘。虽然有些方面很难立刻改变，但仍还有新的血液流入。
2017年以来的康佳，基本上就在重新定位。它一是迎合华侨城整体转型，二是自身也在寻求变革，厘定了刘凤喜开头的表述。
这一步确实取得了成效。中报至少再度盈利，虽然更多来自营业外收入，市场倒也稳定下来。
但是，我们也看到，康佳集团眼前的改革并不彻底。它依然有两重风险：
一、转型投资控股平台，我们并不担心它的资本力量。更多是它需要丰富的投资经验。康佳这方面积淀不深，虽有新的人马帮持，想短期建立起口碑，还很难。而且，它并投资那些新创项目，更多追求能更快产生投资效益的领域。市场上有，但也未必成就它多少机会。
二、家电业务，过去为康佳集团甚至华侨城创造了很多营收，较长时光里，现金流也发挥了作用。但是眼下，我们认为，康佳集团对于这部分业务有透支的可能，就是说，它虽然不能带来多少利润，但短期还是要依赖它带动营收，如果能IPO，还可以打通资本市场。在投资控制业务壮大之前，家电业务还不能过度弱化，否则整个康佳集团都可能显得空洞化。
2017年，康佳营收目标是300亿，净利要达到3亿。这意味着，家电业仍会是核心营收倚重，而利润恐怕仍会来自业外。最新公告里提到，一处核心资产处置如果能按预定目标，在2017年完成，按它持有的70蘩扑悖赡芑竦?0多亿的收益。
现在看看，到底还是地产生意才能拯救公司啊。
我说康佳转型，不让人淡定，并非完全否认它选择的这条路径。后者确实有一种新的味道：不但可以进一步消除与大股东的同业竞争关系，也可以化解地产政策调控与彩电板块成长的双重压力。
早在10多年前，海尔就确立过金融+产业两轮驱动的路径，它一度被视为GE的拥趸。
但康佳主业谈不上稳固。它在跟时间赛跑。如果不能尽快形成新的造血功能，尤其是利润点的挖掘，它也会面临坐吃山空。它的财务面很难形成真正内在的体质化的提升。2017年中报虽然表面盈利，但也建立在透支某些资源基础之上，在我们看来，2018的康佳，将会面临一波更大的挑战。
③ 怎样进入康佳LED工厂模式
进入康佳LED工厂模式有两种方式：1、按下遥控器菜单键后，马上按遥控器中的“回看”键5下，即可进入。2、按下遥控器菜单键后，马上按数字“2008”也可进入 这是我粘贴的！！
④ 康佳低成本扩张探析
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司”，成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。现有总股本5.47亿股，华侨城集团直接和间接控股51.06%，是国有控股企业。康佳早期以来料加工方式为合资方生产电子表、收录机等产品，1984年开始生产彩电，但以外销为主。1987年，康佳拿到国内最后一张--第57张“内销电视生产许可证”。90年代后，康佳实施低成本扩张战略，相继组建牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳、重庆康佳等生产基地（以下简称“分康”），成为中国第二大彩电制造商，“中国电子百强企业”排名第4。
彩电行业分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。从1980年四川长虹从日本引进第一条彩电生产线开始，各地彩电项目纷纷上马。后来虽然实行了彩电定点生产制度，但没有遏制住遍地开花的势头。1988年，政府征收彩电消费税，长虹彩电每台降价350元，第一次彩电价格战打响。进入90年代，彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等垮地域企业横空出世。
彩电市场由昔日的卖方市场演变为现今的买方市场。我国彩电生产厂家超过100家，但50%以上的市场被长虹、康佳、TCL等主要彩电企业控制。1998年全国彩电生产量为3300万台，而国内市场容量仅2300万台，供需缺口巨大。业内人士估计，全国彩电的企业库存和商业库存超过1000万台，积压资金惊人。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头垄断。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。
优势：
品牌优势 康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第6位，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
融资渠道 康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大银行的黄金客户。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿、42亿和50亿人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿人民币。
营销网络 康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
成熟管理 康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
劣势：
彩电属于一个劳动密集型的行业，康佳地处深圳特区，生产成本、管理成本、运输费用相对要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
机会： 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人、低廉的生产成本、一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流。
威胁： 竞争对手长虹等凭借其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；欧盟对中国彩电的反倾销诉讼；中国即将加入WTO。
扩张的实施
以最近成立的重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。重康作为新成立的有限责任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为重康的股东，双方照股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡康、陕康、安康分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电气总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子(或实业)＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
扩张的意义
对康佳而言，扩大了生产规模，提高了集约化程度，提高了市场占有率。生产规模方面，康佳本部有7条彩电生产线，牡康3条、陕康3条、安康6条、重康3条。生产能力方面下属各分康的彩电生产能力已超过集团总产量的60%。1993年，康佳彩电产量109万台，销售收入22亿元，到1999年，康佳彩电产量650万台，销售收入130亿元，6年内翻了近5番，速度惊人。如果在深圳本部进行传统的扩大再生产，而不是运用资本经营实行超常规发展，是达不到如此速度的。康佳投入一定的增量资产盘活了数倍的存量资产。几大分康的组建、生产规模的壮大，为康佳驾驭彩电降价狂潮、实现销售收入超百亿元奠定了坚实物质基础。
对内地国有企业而言，康佳的“入主”带来了特区的企业机制，带来了资金和技术，使得停转的生产线重新开动，下岗工人重新上岗，当地配套企业也应运而生，增加了当地税收，改善了当地的产业结构。据统计，几大分康的组建，为内地提供了5500个工作岗位，累计创造利税4.2亿元。
扩张的启示
1. 固守专业，优势互补 康佳20年的历史，做过电话、VCD、音响、传真机，还做过房地产，但真正成功的只有彩电，康佳的强项是彩电。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。康佳选择的合作对象也是在厂房、设备、管理、人才等方面具备相当基础的彩电生产厂。否则，上新项目、铺新摊子，既浪费了企业资源，拉长了生产周期，又丧失了企业原有优势。
2. 按经济规律办事 康佳低成本扩张是康佳资本经营的成功探索，也是按经济规律和市场规则办事的结果。这表现在两个方面：一是康佳要内地组建生产基地，完全是根据自己的战略规划和市场布局有节奏地进行；二是各分康是以资本为纽带，按现代企业制度来组建和运行。康佳没有接受有些地方政府提出的“无偿划拔”方式，也没有充当“慈善家”简单地为内地企业“输血”。企业的目的其实很简单，就是赢利，为国家交税。
3. “激活”资产才有价值 康佳投资中西部地区，与内地企业就合作事宜进行谈判的过程中，国有企业的资产如何评估，成为双方谈判的焦点问题。有人认为，内地企业资产被严重低估，是国有资产流失。这种认识在其他东西部企业合作中也存在，是一个比较普遍的问题。其实资产的价值最终需要市场来衡量，而不能仅仅看账面上是多少。产品卖不出去，资产闲置，工人下岗，再多的账面价值也没用。况且，康佳作为一家国有控股企业，“流失”也是“流失”到国有企业。
4. 运行机制令行禁止 同样的厂房、生产线、工人和中层管理人员，甚至并不缺乏完善的管理制度和优秀的技术人员，但在和康佳合资前后竟然产生完全不同的结局。表面看，是因为原有企业缺乏品牌、营销网络和流动资金；深层次看，其实是领导体制和运行机制的问题。各个分康按现代公司制运作，最高权力机构是董事会，而不是各行政厅局。深圳康佳输入的机制并不见得先进多少，关键它能执行下去，做到令行禁止。
5. 走向“国际化”先得“国内化” 事实上，国内市场已经成为国际市场重要的组成部分，国际市场的细微变化也会灵敏地反应到国内市场上。中国企业要走向国际化，先得在国内市场立住脚跟。康佳基本上走这样的道路，通过低成本扩张，逐步完成国内生产和销售布局后，然后在印度、菲律宾、墨西哥等国建立生产基地，开始跨国经营之路。
康佳低成本扩张的模式探索出了一条东西部企业合作的有效途径，其基础是优势互补，共同发展；其关键是以产权为纽带，建立现代企业制度；其目的是既迅速扩大优势企业的经营规模，又盘活存量资产，带活困难企业，达到双赢的结局。低成本扩张模式适用于充分竞争领域中具备核心能力的企业。需要提醒的是，实施低成本扩张战略的企业必须具备核心能力,否则，不顾自身实际的盲目扩张，极可能是个陷阱。
⑤ 康佳液晶电视的屏显模式中的"智能模式"是一种什么模式这种模式的作用是什么
尊敬的康佳用户：
您好，感谢您对康佳的关注与支持！康佳电视机屏显模式里的智能模式：指的是4：3转16:9显示时，水平图像中点所在的垂直直线为中轴向左右两方逐渐非线性扩大，直到水平边缘，中间图像时变小。此模式是针对非线性片源的播放；感谢您的咨询，祝您生活愉快！
⑥ 康佳的营销渠道简介
整合营销 拓展销售渠道
在与传统连锁渠道的合作上，康佳正开展与之建立无缝对接信息系统的建设工程。通过该系统的建立，康佳将实现对每个机型产品的销售、库存情况的实时掌握；同时，康佳内部新旧机型生产状况也与渠道充分共享，这对双方的市场应变能力带来质的提升，更有利于市场效率最大化，实现良性状态下的做强、做大。
去年以来，随着外资企业屡次拾起价格利器，加上强有力的品牌手腕，对国产企业形成了合围之势。品牌力的有效提升，为国产企业提供了护盾，而在中外激烈对抗中获胜的武器，则需依靠企业的整体营销力。康佳通过由单一营销向创新型整合营销的战略转移，为国产企业做大市场找到了新的方向。
面对当前家电渠道多元化的发展态势，康佳不断创新营销方式，通过与B2C、电视购物等渠道模式的合作，拓宽品牌、产品与消费者的接触界面。
当前平板产业已经进入了新竞合关系时代，简单地以份额或利润等数据来衡量企业的竞争力已经成为过去，康佳多媒体通过内部营销系统变革、外部竞合拓展，最终实现“内圣外王”的经营新目标，给平板产业营销本质的定位进行了清晰的还原，同时对于彩电产业的发展，也提供了相当的借鉴意义。
⑦ 谁能帮我做下。。万分感谢~~swot案例分析-康佳的低成本战略
太麻烦。。。。。。。。
⑧ 康佳电视如何进入工程模式
一、康佳电视进入工程模式的一般方法：
1、启动电视机；
二：康佳电视工厂模式激活与退出操作方法
进入：操作遥控器，按一下[MENU菜单]按钮，画面弹出普通功能设置菜单。这时连续点按5次[回看]按钮，即可打开康佳彩电工厂模式菜单。
退出：只需在设置完以后点一下[回看]按钮即可退出，返回到正常电视画面。
⑨ 康佳网络电视怎么设置
康佳网络电视的连接、设置方法：
分析如下：
1、需要的条件：电视机、已联网的路由器、网线；
2、将网线一头接路由器的LAN端口，另一头接电视的网络接口。
6、 至此，电视机就与宽带网络相连接了。
7、用户可以退出设置返回网络电视的界面选择在线的网络电影、电视剧进行观看。
(9)康佳运营模式扩展阅读
平台
从总体上讲，网络电视可根据终端分为四种形式，即PC平台、TV（机顶盒）平台、平台（网络电视）和手机平台（移动网络）。
通过PC机收看网络电视是当前网络电视收视的主要方式，因为互联网和计算机之间的关系最为紧密。已经商业化运营的系统基本上属于此类。基于PC平台的系统解决方案和产品已经比较成熟，并逐步形成了部分产业标准，各厂商的产品和解决方案有较好的互通性和替代性。
基于TV（机顶盒）平台的网络电视以IP机顶盒为上网设备，利用电视作为显示终端。虽然电视用户大大多于PC用户，但由于电视机的分辨率低、体积大（不适宜近距离收看）等缘故，这种网络电视还处于推广阶段。
平台是建立在网络电视的基础上自主研发的3G网络技术平台，融合了3D显示、纯光侧置技术、互动网络技术于一体的智能终端。
严格地说，手机电视是PC网络的子集和延伸，它通过移动网络传输视频内容。由于它可以随时随地收看，且用户基础巨大，所以可以自成一体。
网络电视的基本形态：视频数字化、传输IP化、播放流媒体化。